豐田模式 | 誠品線上

豐田模式

內容簡介

內容簡介 你可以向豐田公司學習什麼？ 豐田的精實生產制度改寫了全球產業的歷史，它不僅帶領製造業超越大量生產制度，走向新紀元，同時帶動全球幾乎所有產業轉型、採行豐田的製造與供應鏈管理理念與方法，促成了全球製造業與服務業的經營管理變革。本書融合精實生產工具的精髓和實行精實生產的關鍵管理原則，為你揭開打造市值超越通用、福特與克萊斯勒三大車廠市值總和，現為全球第二大車廠、全世界最賺錢的汽車製造商，創高品質、高效率、高獲利之秘。 建立品質文化「豐田最重視的是確實執行與採取行動，我們總是要求員工：何不採取行動，嘗試不同的方法呢？當你誠實面對失敗時，才有矯正的機會。於是，藉由不斷改善，或應該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改善，就能提升實務與知識。」－－豐田汽車總裁／張富士夫 加速流程「從一開始，豐田就認為，誰都能僱用機械師、工程師，誰都能僱用這個、買下那個，但是，在建造一部車之前，豐田應該先使建造一個模型、製造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必須回溯到源頭，就是這種理念使豐田與眾不同。」－－豐田公司創辦人／豐田喜一郎 杜絕浪費「我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單到向顧客收帳這段期間的作業時間，藉由移除不能創造價值的浪費，以縮短作業時間。」－－豐田生產制度發明者之一／大野耐一 現場改善「在製造業，資料當然重要，但是，我認為最重要的是事實。不帶任何成見地到現場實地觀察生產狀況，對每件事、每個問題重複問『五個為什麼』。」－－大野耐一 打造學習型組織「我們把錯誤視為學習的機會，錯誤發生時，我們不咎責個人，而是採取改正行動，並在組織內廣泛傳播從每個經驗中學到的知識。學習是一種持續的、遍及全公司的流程，所有層級的團隊成員都能彼此分享知識。」－－豐田汽車公司2001年文件〈豐田模式〉 打造精實企業不可或缺的一本書 借助豐田模式，建立你的精實學習型組織。 今天，全球各地企業試圖應用豐田生產制度以加速流程、杜絕浪費、改善品質，但是，它們是否真能靈活運用精實工具、確實了解豐田公司的成功關鍵呢？本書深入闡釋豐田獨特的十四大精實管理原則，揭開這家在半世紀之前發明精實生產方法，現為全球第二大車廠，市值超越通用、福特與克萊斯勒三大車廠的市值總和，同時是全世界最賺錢的汽車製造商，創高品質、高效率、高獲利之秘。 本書作者研究豐田公司長達二十年，在日本及美國深入接觸豐田高層主管與員工，造訪豐田工廠，深入觀察與研究其生產線，而完成這本精闢之作。從此書內容，你可以了解到豐田公司如何創造實行精實方法與工具的理想環境，包括： 營造並促進持續改善與學習的環境。滿足顧客，同時杜絕一切浪費情形。在第一次生產流程中就達成優良品質。在公司內部培育領導者，而不是自外延聘。教導與訓練全體員工，使他們成為問題的解決者。以互惠方式，和供應商與事業夥伴一起成長。 豐田的精實生產制度促成全球製造業與服務業的革命，被廣視為超越大量生產制度的製造業新紀元。本書說明豐田公司的生產制度如何演進成為卓越製造方法的新典範，並舉例說明遍及各產業（如醫療健保業、工程業、製藥業、建築業等）的公司如何應用豐田公司的方法來顯著改善它們的績效。 不論你的事業屬於哪一個產業，都可以從本書內容學到如何改善你的事業流程速度、改善產品與服務的品質、並降低成本，還有正確結合長期理念、流程、人員、與解決問題等幾個層面，幫助你的組織轉型成一個精實的學習型組織！ 國內第一本揭櫫聞名全球的「精實生產方法」背後的關鍵管理原則，深入剖析豐田如何創造實行精實方法與工具的理想環境，幫助讀者全方位建立起一個精實組織：作者研究豐田公司長達二十年，在日本及美國深入接觸豐田高層主管與員工，造訪豐田工廠，深入觀察與研究其生產線，而完成這本精闢之作。 透過本書，作者教導讀者如何營造並促進持續改善與學習的環境；滿足顧客，同時杜絕一切浪費情形；在第一次生產流程中就達成優良品質；在公司內部培育領導者；訓練全體員工，使他們成為問題的解決者；以互惠方式，和供應商與事業夥伴一起成長組織。 各行各業加速流程、杜絕浪費、改善品質的最佳讀本：本書精闢解說豐田公司的生產制度如何演進成為卓越製造方法的新典範，並舉例說明遍及各產業（如汽車業、醫療健保業、工程業、製藥業、建築業、服務業等）的公司如何應用豐田公司的方法來顯著改善它們的績效，不論你的事業是屬於哪一個產業，都可以從本書內容學到如何改善你的事業流程速度、改善產品與服務的品質，並且降低成本。 企業創造精實學習型組織的最佳讀本：欲創造真正精實化的企業，不能只著重表面的精實工具與方法，有別於坊間專門探討精實工具與方法的書籍，本書為國內第一本深入探討豐田公司實行精實生產的品質文化，是深具啟發與引導作用的指南，書中教你如何採取必要步驟，以師法豐田公司的傑出成就，確實幫助讀者建立起精實的學習型組織。 現代經理人與領導人的最佳經營管理讀本：從企業文化到營運實務，提供企業提升品質和效率的精實思維與經營管理之道。 各行各業的從業人員，以及一般讀者提升工作效能和職場競爭力的最佳企業典範和實務讀本：提供製造和服務工作現場改善之道，以及如何建立不斷持續改善品質和效率的企業文化和學習型組織。 作者研究豐田公司長達二十年，在日本及美國深入接觸豐田高層主管與員工，造訪豐田工廠，深入觀察與研究其生產線，將研究精髓歸納在本本書中，是讀者學習全球最佳精實標竿企業時不可或缺的一本書。

各界推薦

各界推薦 身為全球第二大車廠的豐田，實行「精實」制度舉世知名，不僅成功提升企業自身與產品的品質、效能與獲利，也開啟了全球製造業與服務業的新紀元。他們的初衷決非短線投機，而是全方位的深耕－－長期理念、正確流程、發展員工與事業的伙伴關係的組織創造、持續「改善」根本問題。本書作者投入二十年時間深入訪察研究，在書中呈現豐田企業團隊自我省察管理者存在意義的思維與貫徹歷程。 「有別於坊間探討『豐田模式』著作多集中於方法之應用，本書對於豐田的文化特質如根回、人性尊重、顧客導向等亦多所著墨，顯見作者不止對「豐田模式」研究深透，對其真正精神亦已貫通。尤其本書第三部提供了許多因應用『豐田模式』而改善其經營管理的個案，以及轉型為精實企業的13個方法等，更將『豐田模式』的異業（汽車業以外）應用再加發揚。在『豐田生產制度』的迷思與事實中，作者更點出『豐田模式並非一種工具、秘訣或短期一蹴可幾的制度，它是一種落實顧客滿意、持續改善、尊重人性之長遠思維模式』實為本書的精要之處。相信本書能使更多專家、學者、企業界人士一睹『豐田模式』之精髓。」－－和泰汽車、國瑞汽車公司董事長／蘇燕輝 「豐田在管理邏輯、管理知識和管理技術上都有獨步全球的做法，但一般談豐田管理的書均著重在管理技術層面，鮮少談豐田的管理邏輯，本書最大的貢獻在於闡釋豐田的管理哲學和組織文化，利用不同的個案、作者本身的經驗、研究，仔細分析豐田成功的組織和管理的特色。偉大的公司一定有偉大的管理邏輯和獨特的文化，豐田就是最佳案例。」－－美國麻省理工學院企管博士、現任台大國際企業學系教授／湯明哲 「豐田不只是一家汽車公司，也代表一種智慧境界。」－－《今日美國》（USA Today） 「在本書中，萊克博士解釋豐田汽車公司成功的基礎──它的管理制度、思維與理念，提供讀者可應用於任何事業或情況的寶貴洞察。坊間已經有許多著作探討過『豐田生產制度』中的工具與方法，萊克教授的這本著作，其獨特處在於解釋豐田文化中更廣泛的運作原則。」－－豐田汽車肯塔基製造部門總裁／蓋瑞．康維斯（Gary Convis） 「許多公司努力試圖套用即時生產和全面品質管理等豐田用來提升品質的工具，但它們大多忽略了執行這些精實營運方法背後的企業文化和制度，它們同時也忽略了，這些精實生產方法的綜合運用，形成了一個讓豐田永保競爭優勢的全面性制度，本書剖析出豐田真正的成功關鍵，帶讀者掌握主導這家全球最佳精實標竿企業的文化與實務。」－－Amazon網站讀者五顆星評鑑

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介傑弗瑞．萊克（Jeffrey K. Liker）現任密西根大學工業與作業工程系教授，為該校日本技術管理課程、精實製造與產品發展方法證書課程共同創辦人暨主任。曾經四度贏得新鄉卓越獎（Shingo Prize for Excellence），該獎項為紀念豐田生產制度的創造者新鄉重夫所設立的。萊克教授同時也是專門提供精實專長與供應鏈管理顧問服務的Optiprise管理顧問公司首席顧問，經常在《哈佛商業評論》、《史隆管理評論》及其他知名期刊上發表對豐田汽車公司的研究論述，所編撰的《邁向精實》（Becoming Lean）因對製造業提出精闢研究而於1998年贏得新鄉獎。■譯者簡介李芳齡自由譯作者，有《啟動革命》、《哈佛商業評論精選：企業策略》、《第五項修練III：變革之舞》、《杜拉克─管理的使命》、《杜拉克─管理的實務》、《創新者的解答》、《成功不墜》、《另外的90%》、《啊哈！公關》等近三十本譯作。

產品目錄

產品目錄 推薦序：實現精實生產的14項管理原則作者序：全球最傑出製造商的經營理念與實務第一部「豐田模式」具有世界一流的效能1.豐田模式：以卓越的作業流程為策略武器2.豐田如何變成全世界最優秀的製造業者：豐田家族與豐田生產制度的故事3.豐田生產制度的核心：杜絕浪費4.豐田模式的十四項原則：概述豐田生產制度背後的文化基礎5.豐田模式的實踐：「凌志」車款發展過程中的「不妥協」6.豐田模式的實踐：新世紀，新燃料，新設計流程─「先驅」車款第二部「豐田模式」的事業原則第一類原則 長期理念7.原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜第二類原則 正確的流程方能產生正確結果8.原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現9.原則3：使用「後拉式制度」以避免生產過剩10.原則4：使工作負荷平均(平準化) 11.原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化12.原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎13.原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏14.原則8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支援人員及流程第三類原則 發展員工與事業夥伴，以為組織創造價值15.原則9：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導其他員工16.原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊17.原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善第四類原則 持續解決根本問題是組織型學習的驅動力18.原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物) 19.原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策 20原則14：透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織第三部 把「豐田模式」應用於你的組織21.運用「豐田模式」使技術型與服務型組織轉型22.借助豐田模式，建立你的精實學習型企業

商品規格

試閱文字

自序 :

一九八二年，我初至密西根大學擔任助理教授時，正值全美經濟不景氣，汽車業陷於嚴重混亂，情況相當危急，福特汽車公司瀕臨破產邊緣，美國前三大汽車製造商正快速喪失市場佔有率。

當時，對於造成美國汽車製造業困境的根本原因，多有爭議，底特律汽車製造業主管們共同的看法是，根本原因在於日本的入侵，日本廠商和政府串謀設立貿易障礙以阻撓美國車輸入日本市場，並刻意壓低日本車在美國市場的售價。當然，美國廠商認為，只要根本原因是不公平的商業實務，就沒有必要認真改變它們製造汽車的方法，政治管道才是矯正問題之道。

當時，我有幸應密西根大學負責領導研究日本品質行動的兩位教授大衛．柯爾（David Cole）和羅伯．柯爾（Robert Cole）之邀請，參加美國與日本汽車業的研究計畫，此研究計畫的目的是幫助美國廠商向日本汽車製造業者學習，我負責的計畫著重美國與日本汽車製造商如何和它們的供應商合作於新產品發展。坊間有關美國與日本汽車業的許多研究，涵蓋了汽車產業的許多層面，所有研究皆指向一個結論：不論日本政府採取什麼政策與措施，不論日圓升值或貶值，不論其他總體經濟因素如何，日本汽車公司確實非常擅長工程與製造汽車。

它們不見得是財務與行銷方面的高手，他們也不是先進製造技術的領導者，至少在複雜的自動化工程方面，它們不是技術領先者，但是，它們的設計講究品質，流程的每一個步驟都注重品質，它們以非常少的勞工時數達成這些成就。不只日本的汽車製造商如此，連它們的主要供應商也具有世界一流水準的工程與製造，而且汽車製造商和其供應商彼此密切合作。

雖然，那段日子是我初接觸日本的汽車業，但也已經可以看出豐田汽車和其他日本汽車製造商的不同。儘管日本前三大汽車製造商的產品發展基本流程看起來相似，最優秀的供應商全都和汽車製造商的產品發展流程整合在一起，不過，馬自達（Mazda）和日產汽車（Nissan）「系列」（keiretsu，譯註：日語直譯，相當於「企業集團」之意）和供應商之間的夥伴關係不若豐田汽車和供應商之間的夥伴關係那麼強。

一九九一年，約翰．坎貝爾（John Compbell）和我共同獲得贊助基金，在密西根大學開設「日本技術管理研究課程」（Japan Technology Management Program），迄今，我仍然負責指導此課程。這個研究課程的目的是學習那些使日本最優秀公司在全球市場具有強勁競爭力的實務，把我們的研究心得傳授給學生與產業界，鼓勵技術導向的學生透過課程及在日本實習以學習日本的語言與文化。

這個研究課程使我得以繼續研究日本汽車產業，我選擇更深入了解豐田汽車公司，特別是其產品發展流程及「豐田生產制度」。美國政府的贊助基金強調學習之轉移，因此，我開始研究豐田汽車公司如何把它的實務轉移至豐田汽車在美國的分公司與部門，以及美國企業向豐田汽車公司學習的經過。

到了一九九○年代初期，美國前三大汽車製造商已經清醒地面對日本汽車品質優良的事實，並作出結論，認為它們必須擊敗的對手是豐田汽車，它們全都積極地研究豐田汽車，並創造它們自己的豐田制度版本。它們以豐田汽車公司的生產制度、產品發展制度、供應商管理等為標竿，它們對豐田制度的濃厚興趣使我有機會教授豐田的生產制度與產品發展流程，並使我忙於對這些制度的實施提供諮詢顧問服務。

我曾經有機會在美國、英國、墨西哥等地服務過汽車業、油漆製造業、核燃料棒組裝業、造船業、修船業、工程專業組織、草坪照料器具業，也教導過全球各地上千家公司的組織精實變革代理人，親身參與組織精實轉型的經驗使我更深入了解文化轉型與向豐田汽車學習中涉及的議題。

我對美國企業學習並實施「豐田生產制度」的研究，使我編纂了《精實：美國製造業者的經驗》（Becoming Lean: Experiences of U.S. Manufacturers）（Like, 1997）一書，此書於一九九八年贏得「新鄉獎」[Shingo Prize，紀念「豐田生產制度」的創造者新鄉重夫（Shigeo Shingo）而設立的生產品質獎]，我和其他人合撰並刊登於《史隆管理評論》（Sloan Management Review）及《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）的有關於豐田產品發展制度與供應商管理的論述亦數度贏得「新鄉獎」。可是，直到我應邀撰寫《豐田模式》（The Toyota Way）時，才有機會把過去二十年對豐田汽車公司及其他向豐田取經者的觀察心得綜合歸納於一本書中。

閱讀此書可能會令讀者感到我強烈擁護推銷豐田汽車的模式，身為大學教授暨社會科學研究者，我向來力求保持客觀，但是，我承認自己是個豐田迷，我相信豐田汽車公司把持續改善與員工參與提升至一個新且獨特的境界，創造了人類史上極少數真正的學習型企業之一，這是個了不起的成就。

本書的研究基礎主要來自過去二十多年親身造訪日本豐田汽車公司及該公司在美國的工廠單位與人員。在應邀撰寫此書時，我立刻請求豐田汽車公司提供更多訪談機會，尤其著重在「豐田模式」，該公司慨然同意。結果，我發現，豐田汽車公司本身剛推出自己公司內部版本的「豐田模式」，為的是在該公司邁向全球化並授權其國際團隊成員經營海外分支部門時，「豐田DNA」能穩健維續。這個計畫構想來自豐田汽車公司（Toyota Motor ）總裁張富士夫（Fujio Cho），他是從「豐田模式」的發明者之一大野耐一（Taiichi Ohno）那兒學到這些東西的。張富士夫個人鮮少接受訪談，在他親自會晤我時，我請教他豐田汽車公司卓著成功的獨到之處，他的回答很簡單：

「豐田模式」的關鍵以及使豐田有傑出表現的原因並不是任何個別要素，……，而是所有要素結合起來形成的制度，此制度必須每天以貫徹一致的態度實行，而非只是一陣旋風。

在為時一年期間，我訪談四十多位豐田汽車製造、銷售、產品發展、後勤、服務、生產工程等部門的經理人與主管，總計訪談時間超過一百二十小時，全部內容都錄音下來。這些訪談中包括幾位已經離職的前豐田經理人，他們把在豐田所學到的東西應用於稍後任職的美國企業與豐田汽車的供應廠商內。我造訪許多豐田工廠、供應商工廠、豐田汽車銷售處、零件配送中心、供應零件越庫作業（cross-dock）部門、亞利桑那州的新裝備試驗場、豐田技術中心（Toyota Technical Center）。

我思考過希望此書能帶給讀者什麼影響，第一，我曾有過特殊機會深入接觸一個獨特、高績效公司的文化，我希望和大家分享我的洞察。第二，豐田汽車堪稱為全球各地企業之模範，我希望能對豐田之成功提供不一樣的分析觀點，我對豐田的研究所得出的基本洞察是：該公司的成功基礎在於一個期望並重視持續改善的組織文化中人員角色的平衡，並佐以注重高附加價值的技術制度。這也進而引導出我撰寫此書的第三個、且更具挑戰性的目的：幫助其他公司學習豐田以及自我學習，以期持續改善它們的經營。

為掌握錯綜複雜的「豐田模式」與「豐田生產制度」的精髓，我把
本書分成三部分。第一部分介紹豐田汽車公司目前與過去的成就，敘述「豐田生產制度」如何演進成為製造流程的新典範，使各產業的許多企業轉型，你將看到「豐田模式」如何被應用於發展「凌志」（Lexus）與「先驅」（Prius）車款。在本書第二部中，我根據我多年的研究，辨識出「豐田模式」的十四項原則，這些原則主導「豐田生產制度」中的技巧與工具，以及豐田汽車公司的管理工作，這十四項原則區分為四部分：

長期理念（philosophy）：豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層著重為顧客及社會創造與提高價值，這個目的主導該公司的長期方法──建立一個學習型組織，以適應環境的變遷，成為具生產力的組織。若缺乏此基礎，豐田的投資將無法達成持續改善，也不可能促成不斷學習。

正確的流程（process）方能產生優異成果：豐田是一個流程導向的公司，他們從經驗中學到什麼才能正確的流程，正確的流程始於「單件流程作業」 （one-piece flow，詳見第八章，譯註：日語為「一個流?」），流程是以低成本、高安全性、與高度士氣達成最佳品質的關鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田汽車公司的DNA中，該公司經理人全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達成期望的成果。

藉由員工（people）與事業夥伴（partners）的發展，為組織創造價值 ：「豐田模式」中包括專門設計以促成員工持續改善與持續發展的一套工具，舉例而言，「單件流程作業」是一個要求非常高的流程，讓需要立即解決的問題快速浮現－－否則後續的生產流程就會停擺，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使員工產生因應事業問題所需要的急迫感。豐田公司管理階層的看法是，他們建造的是人員，不是汽車。

持續解決根本問題（problems）是組織型學習的驅動力：「豐田模式」的最高境界是組織型學習，豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題的發生。深入分析、省思、與溝通所學到的教訓與啟示，並把所知的最佳實務標準化，方能持續改善。

本書第三部探討企業該如何應用「豐田模式」，以及該採取哪些行動，才能變成一個精實的學習型組織，其中一章專門針對不是製造產品的服務業組織，說明該如何應用「豐田模式」的原則。

了解豐田汽車公司的成功與品質改善制度並不保證能使一個具有不同文化與條件情況的公司轉型，豐田的成就提供啟示，顯示穩定領導力及不目光短淺於短期獲利的重要性，也說明理念、流程、人員、與解決問題的正確結合可以創造一個學習型企業。我相信，所有期望獲致長期成功的製造業與服務業公司都必須蛻變成學習型企業，而豐田汽車公司是全世界的最佳模範之一。雖然，每個公司都必須找到並學習適合本身的模式，了解「豐田模式」可以使這趟探尋之旅邁出一大步。

試閱文字

推薦序 :

（本文作者為豐田汽車肯塔基製造部門總裁）

在美國汽車業服務十八年後進入豐田汽車公司時，我無法確知未來，但卻是滿懷希望，我對美國汽車製造業的方向並不滿意，心想，豐田汽車大概會有所不同吧。我注意到過去從未見過的現象──豐田汽車和我先前服務過的汽車公司截然不同，在豐田汽車和通用汽車位於加州佛利蒙特（Fremont）的合資事業「新聯合汽車製造公司」(New United Motor Manufacturing，簡稱NUMMI)，我看到通用汽車公司中，原本最糟糕的勞動力團隊之一，轉型成為美國製造業最優秀的勞動力團隊之一。

而造成這個差異的，正是「豐田模式」(Toyota Way)。在本書中，萊克博士解釋豐田汽車公司成功的基礎──它的管理制度、思維、與理念，提供讀者可應用於任何事業或情況的寶貴洞察。坊間已經有許多著作探討過「豐田生產制度」(Toyota's Production System，TPS)中的工具與方法，萊克教授的這本著作，其獨特處在於解釋豐田文化中更廣泛的運作原則。

「豐田模式」並不是日本模式、美國模式、或蓋瑞．康維斯的管理模式，而是豐田汽車公司看待世界與經營事業的基本模式。「豐田模式」和「豐田生產制度」結合構成豐田汽車公司的DNA，這是豐田的創辦人創造出來的DNA，並由豐田的當前及後續領導者持續發展與培育而成。

「豐田模式」可以扼要總結為兩大支柱：「持續改善」(Continuous Improvement)與「尊重員工」(Respect for People)。一般把「持續改善」稱為直譯自日語的「改善」(kaizen)，是豐田汽車公司經營事業的基本方法，它挑戰所有事，其精髓含義不僅是個人貢獻的實際改善，更重要的是創造持續學習的精神，接受並擁抱變革的環境。

要創造這種環境，就必須尊重員工，此即「豐田模式」的第二個支柱，豐田汽車公司提供員工就業保障，透過促使員工積極參與工作之改善而達成團隊合作。身為經理人，我們的職責是發展與強化團隊成員彼此之間的互信與了解，我個人認為，管理者最重要的角色是激勵並促使所有員工團結合作，朝向共同目標。

定義與說明共同目標、共同理解達成此目標的途徑、激勵員工和你一起展開這趟目標之旅、移除這條途徑上的障礙以幫助他們──這些就是管理者存在的理由與目的。管理者必須獲得員工全心全意的支持，鼓勵他們對組織貢獻構想，就我個人的經驗而言，我認為「豐田模式」是實現此管理者角色的最佳方法。

不過，此書讀者應該了解，每個組織必須發展自己的經營事業模式，「豐田模式」是創造豐田汽車公司的人們及該公司獨特歷史下的產物。豐田汽車是世界上最成功的公司之一，我誠心希望此書能使讀者了解豐田汽車公司成功的背後原因，並從中汲取一些有助於發展你自己的事業經營模式的實務概念。

試閱文字

內文 :

做法如原則1
全世界最優秀的製造業者：
豐田家族與豐田生產制度的故事

我打算盡可能地縮減工作流程與輸送零件、材料流程中的鬆散時間，為實現此計畫，基本原則是採取「即時生產」的方法，指導原則是不要太早或太晚輸送貨品。
─豐田汽車公司創辦人豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda），一九三八年

在豐田公司追求卓越的路上，最引人注目的產物是其製造理念，一般稱之為「豐田生產制度」。「豐田生產制度」是繼亨利．福特發明的大量生產制度後，第二次事業流程效率的重大變革，它被詳細記載、分析、並輸出至全世界各產業公司。在豐田公司以外，「豐田生產制度」經常被稱為「精實」或「精實生產」，因為以下兩本暢銷書使用這兩個名詞而使其變得家喻戶曉：《改變世界的企業經營體制：精實生產的故事》（The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production）、《精實思維》（Lean Thinking）。不過，這兩本書的作者非常明確地強調，他們對於「精實生產」的研究，係以「豐田生產制度」及豐田公司對此制度的發展為基礎。

儘管豐田公司現在全球各地總計有超過二十四萬名員工，但就許多方面而言，它依舊是一個大型的家族企業，創辦該公司的豐田家族仍然對該公司有相當大的影響力。為了解「豐田生產制度」與「豐田模式」，以及該公司如何發展成全世界最優秀的製造業者，我們首先應該了解該公司創辦家族成員的歷史與個性，因為豐田家族對豐田公司文化留下持久的影響。最重要的不是一家族的掌控（福特汽車公司在這方面也是類似情況），而是豐田在其整部歷史中展現非常一致的領導與理念，「豐田模式」中所有原則的根源皆可追溯至該公司創始之初，豐田的每一位領導者，不論是不是豐田家族成員，都融入了「豐田模式」的DNA。

豐田家族：代代都展現一致的領導

豐田家族的故事始於豐田佐吉（Sakichi Toyoda），他擅長修修補補，也是個發明家，其出身背景和亨利．福特相仿，成長於十九世紀末期日本名古屋郊外一個偏僻的農村。在當時的日本，織布是主要產業，日本政府為了促進小型企業的發展，鼓勵全日本各地創立家庭工業，僱用少數員工的小型工作坊與工廠相當遍及，家庭主婦普遍到附近的工作坊或在家裡工作，以賺取微薄工資貼補家用。豐田佐吉從小就跟著父親學習木工，後來，他把這項技藝應用到設計與建造織布機上，一八九四年，他開始製造更便宜、但性能更佳的手動織布機。

豐田佐吉對他改良的織布機感到滿意，但是，看到母親、祖母、及他們的朋友仍然必須非常辛苦地轉動織布機，令他感到難過，想找出方法使他們從這種繁重費力的勞力工作中解脫，因此，他立志發明動力織布機。

在那個年代，發明家必須凡事自己來，沒有大型的研發部門可以代勞，當豐田佐吉發明出第一架動力織布機時，還沒有電力供給，因此，他必須把心力放在解決供電問題上。在當時，最普遍的電力來源是蒸汽引擎，豐田佐吉買了一部蒸汽引擎，用以試驗發動他的織布機，他從辛苦的反覆實驗與錯誤中學會如何使他的動力織布機運轉，這種從嘗試與錯誤中學習的方法成為「豐田模式」的基礎之一 ─ ─現地現物（genchi genbutsu）。一九二六年，豐田佐吉創立豐田自動織布機工廠（Toyoda Automatic Loom Works），是豐田集團（Toyota Group）的母公司，迄今仍然是豐田集團企業中的要角。

豐田佐吉孜孜不倦地修補、發明，終於產生精巧的自動織布機，豐田自動織布機就像「御木本珍珠」（Mikimoto pearls） ）與「鈴木小提琴」（Suzuki violins）一樣出名〔譯註：一八九三年，有「日本珍珠之父」之稱的御木本幸吉（Kokichi Mikimoto）培育出第一顆完美的珍珠；日本人鈴木政吉則創辦一度為全世界最大的量產小提琴工廠〕 。在豐田佐吉的眾多發明中，有一項是當紡線斷掉時，織布機會自動停止運轉的特殊裝置，這項發明後來逐漸演進成更廣泛應用的制度，也就是「豐田生產制度」的兩大支柱之一 ─ 自?化（jidoka）。基本上，「自?化」意指在市場原料的過程中內建品質控管或「防止錯誤」（mistake-proofing），同時，也指作業與設備的設計不會使員工被機器「綁住」，可以自由執行創造價值的工作。

豐田佐吉一生都是優秀的工程師，後來並被稱為日本的「發明大王」，不過，他對豐田公司的更大貢獻是他熱衷於持續改善的工作理念與方法。值得一提的是，他的這個理念（最終變成「豐田模式」的主要理念）主要係受到一本書的影響，此書最早於一八五九年出版於英國──由薩繆爾．史麥爾斯（Samuel Smiles）撰寫的《自助》（Self-Help）。此書宣揚勤勉、節約、自我改善等美德，並列舉一些偉大發明家的故事，例如發明蒸汽引擎的瓦特（James Watt），此書對豐田佐吉的啟發與影響至大，如今，在他的出生地的一間博物館櫥窗裡還陳列了這本書。

閱讀薩繆爾．史麥爾斯的這本書，我可以了解它對豐田佐吉的影響。首先，史麥爾斯撰寫此書係出自仁慈的動機，而不是為了賺錢，他想幫助在困難經濟狀況下力求自我改善的年輕人。其次，此書記述那些靠著自發與好奇心而提出偉大發明、改變人類生活的發明家的故事，例如，史麥爾斯結論認為，瓦特的成功與影響並非源自他的天賦，而是靠他的勤奮、堅持不懈與紀律，這些正是豐田佐吉在設法使用蒸汽引擎以運轉其動力織布機時所展現的特性。史麥爾斯這本「根據事實來管理」的著作中列舉了許多例子，並闡釋促使人們積極投入注意力的重要性──這正是豐田方法中根據「現地現物」以解決問題的特色。

豐田汽車公司

豐田佐吉發明的「防止錯誤」的織布機成為最受歡迎的織布機型，一九二九年，他派兒子豐田喜一郎到英國和知名的紡紗與織布設備製造商普萊特兄弟公司（Platt Brothers）洽談專利權，最後以10萬英鎊成交，一九三○年，豐田喜一郎以這筆資本開始籌設豐田汽車公司。

或許令人感到諷刺的是，豐田汽車公司創辦人豐田喜一郎年幼時體弱多病，許多人覺得他並沒有成為一個領導者的體能，但是，他的父親豐田佐吉可不這麼認為，豐田喜一郎本身也是不屈不撓。當豐田佐吉派他的兒子負責創辦汽車事業時，其目的並非為了增加家族的財富，若只是為了賺錢，他大可以把家族的織布機事業交給喜一郎。很顯然地，豐田佐吉當時已經察覺世界的變遷，知道動力織布機終將變成昨日黃花的技術，而汽車製造則將變成明日之星的技術。此外，豐田佐吉本身已經以織布機在全球產業界揚名立萬，他希望他的兒子也有機會對世界作出貢獻，他對喜一郎說道：

每個人在其一生當中都應該處理某個大計畫，我把畢生投入於發明新的織布機，現在輪到你了，你應該努力達成能對世界有所貢獻的事。

豐田喜一郎的父親送他到日本最高學府東京帝國大學（Tokyo Imperial Un
iversity）就讀機械工程系，喜一郎本人選擇專攻引擎技術，在鑄造金屬零件時，他可以運用從豐田自動織布機工廠獲得的豐富知識。不過，儘管接受正規工程教育，豐田喜一郎仍然跟隨其父的腳步，從做中學習，他的兒子豐田章一郎（Shoichiro Toyoda）描述其父親為「百分之百名副其實的工程師」：

……他對任何問題都非常認真地思考，而不是憑直覺，他總是喜歡收集與累積事實，在決定製造一部汽車引擎前，他會先製造一部小引擎，汽缸體是最難鑄造的部分，因此，他在那個部分累積豐富經驗，建立信心後，才繼續向前。（註4）

豐田喜一郎的學習與創造的方法正是以其父親為榜樣，他在二次大戰後寫道：「如果我們的工程師是那種沒有把手洗乾淨就坐下來吃飯的人，那麼，我對我們重建日本工業的能力將不抱什麼希望。」

他以他父親的理念與管理方法為基礎，創立豐田汽車公司，但加入自己的創新。舉例而言，「豐田生產制度」的重要支柱「自?化」源起於豐田佐吉，而「即時生產」則是豐田喜一郎創始的概念。豐田喜一郎曾經觀摩位於密西根州的福特汽車公司工廠，也走訪美國的超級市場，觀察它們在顧客購買的同時即時補充貨架的情形，這些觀摩對他後來提出的概念甚具啟發作用。我們將在第十一章看到，豐田喜一郎的遠見根基是「看板制度」，正是仿效自超級市場採取的方法。不過，儘管有這些貢獻，和其父親一樣，豐田喜一郎對豐田公司留下的最大影響仍然是他身為領導者的諸般行動。

在創立汽車公司的過程中，二次大戰爆發，日本戰敗，美國的勝利原本很可能阻撓日本的汽車製造業，豐田喜一郎非常擔心二次大戰後美軍的進駐可能會使他的汽車公司關閉。但事實剛好相反，美方認為需要卡車以幫助重建戰後的日本，因此，美國甚至幫助豐田公司重新開始生產卡車。

當日本的戰後經濟在美國扶持下開始重振時，豐田的汽車訂單源源不絕，但是，嚴重的通貨膨脹使貨幣日貶三巡，向顧客收帳也十分困難，造成該公司的現金流量情況危急，甚至在一九四八年一度出現負債為總資本額八倍的窘境。為避免破產，豐田採取嚴格的成本撙節政策，包括經理人自願減薪，全體員工也減薪百分之十，這是和員工協商後取代裁員的方案，以維持豐田喜一郎堅持豐田公司不裁員的政策。最終，減薪也不足以挽救危機，迫使豐田喜一郎不得不要求一千六百名員工自願「退休」，導致員工罷工與公開示威，這在當時的日本是相當普遍的現象。

在商業界，天天都有公司破產關閉，我們現在常聽到的故事是企業執行長盡力挽救他/她心愛的股票選擇權福利，或許是把公司分解，出售有價值的資產，總是把公司的失敗歸咎於他人。豐田喜一郎不一樣，縱使實際問題的發生並非任何人所能掌控，他毅然為公司的失敗負起責任，辭去總裁職位，他個人的犧牲使員工的不滿得以平息，更多員工自願離開豐田，員工也恢復平靜。但是，豐田喜一郎個人的巨大犧牲卻對豐田公司的歷史產生深遠的影響，豐田公司的每個人都知道他的所作所為及理由，迄今，豐田的理念是超越個人利益考量，為公司的長遠利益著想，並為問題負起責任。豐田喜一郎以身作則的方式遠非我們多數人可以理解。

豐田家族成員抱持類似理念，他們從做中學習，他們學習創新精神，了解企業貢獻於社會的重要性，同時，他們全都懷抱創立一個有長遠未來的公司的願景。繼豐田喜一郎之後，另一位塑造豐田公司的豐田家族領導者是豐田英二（Eiji Toyoda）─ ─豐田佐吉的侄子、豐田喜一郎的堂弟。豐田英二同樣於一九三三年進入東京帝國大學研讀機械工程，畢業後，堂兄豐田喜一郎派他獨自在芝浦（Shibaura）的一間「汽車旅館」中設立一個研究實驗室。

豐田喜一郎所謂的「汽車旅館」，指的是大型停車庫，這類大型停車庫係由豐田和其他公司共同擁有，為的是鼓勵那些買得起車的少數有錢人購買自己的汽車。一開始，豐田英二自己在那間車庫的一個角落清理出一個房間，擺放一些基本的辦公傢俱與畫板，獨自工作了一段時間，並花了一年才建立一支大約十人左右的團隊。他的第一個任務是研究機械工具，而他對此一無所知；他也檢查有瑕疵的車子，因為「汽車旅館」的角色之一就是服務豐田的產品。其他時間裡，豐田英二訪查哪些公司能為豐田製造汽車零組件，他還必須在有限的時間內於東京地區找到可靠的零組件供應商，以便使豐田的一家工廠順利設立。

因此，豐田英二和他的伯伯與堂兄一樣，一路走來始終相信，成事的唯一之道是自己親自動手，勤奮努力，當挑戰來臨時，答案是嘗試──從做中學習。在這種信念與價值觀之下，實在很難想像把此公司交棒給一個不懂得親自動手做、不熱愛汽車事業的兒子、堂弟、或侄子，豐田公司的價值觀決定了該公司每一代領導人的發展與挑選。

豐田英二後來擔任豐田汽車公司的總裁，繼而出任董事會主席，在戰後公司最關鍵的成長期以及一路成長為全球汽車業要角的過程中，他幫助領導，並最終成為最高層領導者。豐田英二在挑選與授權銷售、製造、產品發展等部門、以及最重要的「豐田生產制度」領導者方面，扮演重要角色。

如今，「豐田模式」已經從日本境內豐田公司領導者擴展遍及至該公司在全球各地的領導者，不過，由於今天的領導者並未歷經從無到有地創辦公司的蓽路藍縷之苦，豐田總是不斷地思考該如何傳承與強化促使公司創辦人親自動手、從做中學習、根據事實以深入思考問題及創新的價值觀，這是豐田家族的珍貴遺產。

豐田生產制度的發展

豐田汽車公司辛苦地撐過一九三○年代，主要業務是製造簡單的卡車。在初期，豐田公司以最原始基本的技術（例如在原木上敲訂車體拼板）生產品質不佳的交通工具，並不怎麼成功。一九三○年代，豐田的領導者造訪福特汽車與通用汽車，研究它們的組裝線，並仔細閱讀亨利．福特成本於一九二六年的著作《今日與明日》（Today and Tomorrow），他們測試輸送帶系統、精準的機械工具、以及規模經濟的概念。即使在二次大戰之前，豐田也已經認知到日本市場太小，需求太分歧，無法採取像美國那樣的高生產量。在美國，一條汽車生產線可能每個月生產九千輛，而豐田每個月只能生產約九百輛，福特汽車公司的生產力大約是豐田的十倍。豐田公司的經理人知道，他們若想長期生存，就必須調整大量生產方法，以適應日本市場，問題是，該怎麼做？

現在，讓我們向前推進至二次大戰後、一九五○年時豐田汽車公司的情況，當時，豐田的汽車事業正處於萌芽時期，日本遭到兩顆原子彈的重創，大多數產業都被摧毀，幾乎毫無供給基礎，消費者也沒什麼錢。想像你是工廠經理人大野耐一，你的老闆豐田英二剛從美國考察汽車工廠[包括福特的紅河複合式工廠（River Rouge Complex）]返國，把你叫進他的辦公室，沈著冷靜地交給你一項新工作（幾乎所有老闆結束考察之旅返回後，都會交辦新工作，不是嗎？），這項新交辦工作是要設法改善豐田的製造流程，向福特汽車公司的生產力看齊。你不禁要懷疑，當時的豐田英二到底是怎麼想的，根據當時的大量生產模式，光是「規模經濟」這一項，就不是小型的豐田公司可以做到的境界，這根本就像大衛試圖挑戰葛利亞（Goliath，譯註：取材自聖經中大衛殺死巨人葛利亞的故事）。

福特公司的大量生產制度，其設計是為了製造少數車款的龐大產量，這就是為何當年的福特「T型車」（Model T）只生產與供應黑色的緣故。可是，豐田的情形不同，它必須使用相同的組裝線製造出低產量的許多車款，因為日本市場的需求量太低，無法以專門的不同生產線製造不同車款。

福特汽車公司有充足的現金及龐大的美國與國際市場時豐田沒有現金，又生存於一個小國家，在缺乏資源與資本的情況下，豐田必須能快速週轉現金（即從接到顧客訂單到收取帳款的期間必須縮短）。福特公司擁有完整的供應體系，豐田沒有；福特公司的大量生產制度可以達成高生產量與規模經濟，豐田沒有這麼做的本錢。因此，豐田必須設法調整福特公司的製造流程，以同時達成高品質、低成本、短前置期、與靈活彈性。

核心原則：單件流程作業

當豐田英二和他的經理人於一九五○年到美國工廠進行為期十二週的考察時，他們原本預期會對美國工廠製造流程與方法的進步感到驚歎，但事實不然，他們驚訝地發現，大量生產方法自一九三○年代到當時，根本沒有太大改變，而且事實上，這個生產制度本身存在許多缺點。

他們看到許多生產設備製造了大量產品堆放儲存，要稍後才會被送到另一個部門，以更大的設備製程處理此產品，然後又堆放儲存一陣子，再送到下一個製程。他們看到這些間斷的流程步驟係以大量生產為基礎，各步驟的製程之間的中斷導致大量材料變成等待輸送的存貨，他們看到高成本的設備，以及所謂降低每單位平均成本的「效率」就是使設備不停地生產，員工不停地生產。他們也看到傳統的會計制度獎勵那些生產更多原物料與零組件、並使機器設備與員工不停忙碌生產的經理人，導致大量生產過剩和非常不平均、無間斷的流程，大批量產出來的東西中可能隱藏著瑕疵品，堆放在那兒數週而未被發現。

這個工作場所缺乏組織與控管，到處可見大型的起貨機卡車搬運大批原物料，工廠看起來更像是倉庫。這一切看在他們眼中，一點也不感到欽佩驚歎，相反地，他們看到了迎頭趕上的機會。

對大野耐一而言，幸運的是，豐田英二指派他「"迎頭趕上福特汽車公司生產力」的工作並不是要他設法使豐田和福特硬碰硬地競爭，他只需要在受到保護的日本市場中改善豐田的製造方法與流程，不過，這也已經是夠困難的工作了。於是，大野耐一做任何優秀經理人處於他的境況下都會做的事：他再度走訪美國，進行競爭標竿工作；他也研讀亨利福特的著作《今日與明日》，畢竟，他相信，豐田必須熟稔的東西之一是無間斷流程，在當時，最好的模範是福特的移動式組裝線。亨利福特突破傳統的生產方法，設計出新的大量生產模式以因應二十世紀早期的需要，大量生產模式的成功，其重要能力之一是發展出精確的機器工具與可以交替的組件。福特也應用腓特烈．泰勒首創的科學管理原則，高度倚重對時間的研究、非常專業化的員工工作設計，把工程師負責的規劃和員工的執行工作區分開來。

在《今日與明日》一書中，福特也倡導維持整個製程無間斷地製造輸送原物料、流程標準化、及杜絕浪費的重要性，不過，他雖提倡這些要素，但他的公司並未確實做到。福特汽車生產數百萬輛「T型車」，隨後，「A型車」（Model A）使用相當浪費的批量生產方法，在整條價值鏈上產生大量在製品存貨，把這些在製品（即零組件與物料）硬推向下一個製程。豐田看出這一點是福特的大量生產方法中固有的缺點，豐田沒有本錢可以負擔這樣的浪費，它沒有倉庫、工廠空間、與資金，它不能只生產大量的一種車款，不過，它可以汲取並應用福特原始的無間斷原物料輸送流程概念（如同組裝線所展示的作業流程），發展出可以根據顧客需要而彈性變化、且同時又能提高效率的單件流程作業。欲達到靈活彈性，必須使員工熟稔於持續改善的流程。

創造改變世界的製造制度

大野耐一於一九五○年代重返他最了解的地方──工廠，實地研究該如何改變遊戲規則，他沒有大型的顧問公司作為後盾，沒有便利貼（Post-it），也沒有「PowerPoint」軟體可用以改造他的事業流程，他並未使用企業資源規劃（Enterprise Resource Planning，EPR）制度，也沒有網際網路可快速取得與傳送資訊。可是，他擁有豐富的工廠實地作業知識，有全力投入的工程師、經理人、與員工，願意為公司的成功而全心全力奉獻，在這些助力下，大野耐一在豐田的新工廠中展開許多「親自動手」之旅，應用自?化與單件流程作業等原則。歷經多年及數十年的實務，大野耐一發展出新的豐田生產制度（註6），當然，這並非只是他和他的團隊的功勞。

除了從亨利福特那兒學到的東西外，「豐田生產制度」也從美國汲取到許多概念，其中最重要的概念之一是從美國超級市場的作業流程中學到的「後拉式制度」。在營運表現優良的超級市場，當貨架上陳列的個別商品數量減至相當少時，才進行補貨作業，也就是說，物料的補充係根據消費情形而定。把這個原則應用到工廠作業中，意指流程的第一步應該等到下一步（第二步）用完或接近用完第一步所供應的物料或零組件時（亦即已經接近最低安全存量時），才進行補充的作業。在豐田生產制度中，當流程的第二步的物料或零組件已經降低至最低安全存量時，就會發出訊息，通知流程的第一步供應更多物料或零組件。

這和你為汽車加油的情形很類似，當你的車子的「第二步」發出需要更多油料的訊息時，車子的儀表板會顯示油料已經不多，你便會到加油站（第一步）進行補充油料的工作。當你的油缸裡還有非常足夠的汽油時，你根本不會去加油，可是，在大量生產方法中，這種愚笨的做法──生產過剩──卻是經常發生、存在。豐田在每個製程的每個步驟中設有「油量儀表板」（稱之為「看板」），在需要補貨時，向前一個製程發出通知，此即「後拉式制度」，由後面的製程拉動前面的製程，一個拉動一個，直至製程的第一步。相較之下，多數企業使用的作業流程中充滿浪費的情形，因為第一步驟生產了大量的、第二步驟還用不到的東西，於是，這些在製品必須被存放起來，直到第二個步驟需要時，這麼一來，就浪費了許多資源。若缺乏此「後拉式制度」，豐田生產制度中的兩大支柱之一「即時生產」就永遠無法達成。（豐田生產制度中的另一個重要支柱是「自?化」，內建品質。）

「即時生產」是一套原則、工具與方法，使一公司能以縮短的前置期，針對顧客的特定需要而小量生產與遞送產品。簡單地說，「即時生產」在正確時間遞送正確數量的正確產品，此生產制度的優點在於使公司能夠因應顧客需求的日常變化，這正是豐田公司所需要做到的境界。

豐田公司也汲取美國品質大師愛德華．戴明（W. Edward Deming）所傳授的東西，戴明在日本舉辦美國品質與生產力研討會，倡導在一事業體系中，達成並超越顧客期望是組織內每個人的工作與責任，他把「顧客」的定義擴大，以包含內部顧客與外部顧客，視生產線上或事業流程中每個人或每個步驟為「顧客」，在正確時間供應他（它）所需要的東西。「下個流程是顧客」係戴明提出的原則，日本話則是說：「後工程??客?」，它是「即時生產」方法中最重要的闡釋之一，因為在「後拉式制度」中，它代表前製程必須遵照後製程的需要與指示來作業，否則，就無法做到「即時生產」。

戴明也鼓勵日本人採取有系統的方法以解決問題，此即後來所謂的「戴明循環」（Deming Cycle），或「規劃-執行-檢查--行動」（Plan-Do-Check-Act，PDCA），是持續改善的基石。「持續改善」的日語是「kaizen」，是漸進、增量式的改善（不論改善有多麼小），以去除與杜絕只增加成本、卻未能創造價值的所有浪費（註6）。「改善（kaizen）」教導如何在小團隊中有成效地工作、解決問題、記錄與改善流程、收集與分析資料的技巧，以及如何在同儕團隊中自我管理，它把決策或規劃提案的工作下放給員工，要求他們在作出及執行任何決策之前，必須開放討論，並達成團體共識。「改善」是追求盡善盡美、並在日常運作中維繫豐田生產制度的大原則。

當大野耐一和他的團隊從工廠的實地研究中得出一個新製造制度時，此制度並非只針對特定市場與文化的某個公司，他們所發展出來的是一個適用於製造業或服務業的新模式，是以新方式看待、了解與詮釋生產流程，以超越大量生產制度。

到了一九六○年代，豐田生產制度已經成為所有種類的事業與流程可以學習應用的理念，不過，經過一段時日後，企業界才普遍應用豐田生產制度。豐田公司本身首先主動宣導「精實」的概念與做法，把豐田生產制度的原則傳授給它的主要供應商，此舉使豐田從個別的精實製造工廠邁向全面延伸的精實企業──價值鏈上的每個廠商都採行相同的豐田生產制度原則，這實在是一個強力的事業模式！不過，在豐田公司及其供應商之外，豐田生產制度的效能幾乎不為人知，直到一九七三年第一次石油危機造成全球經濟蕭條，日本尤其受到最嚴重打擊，日本產業陷入混亂，所有企業都苦於掙扎生存，日本政府注意到豐田汽車公司發生虧損的期間比其他企業短，並且快速恢復獲利力。於是，日本政府主動舉辦豐田生產制度研討會，儘管它只了解豐田生產制度的部分訣竅而已。

我於一九八○年代初期造訪日本時的經驗是，一走出豐田公司及其供應商，到了其他日本公司，豐田生產制度原則很快就攙水而削弱性能。企業界要充分了解「豐田模式」及其新製造模式，還有一段路要走。

問題之一在於二次大戰後的大量生產方法著重成本、成本、成本──「製造更大的機器，並透過規模經濟以降低成本」、「若符合成本效益，就以自動化取代人員」，這類思維主導製造業，直至一九八○年代。隨後，企業界從戴明、朱朗（Joseph Juran）、石川馨（Kaoru Ishikawa）、及其他品質權威那兒學到品質理念，了解到重視品管可以更進一步降低成本。終於，到了一九九○年代，透過麻省理工學院的汽車產業研究計畫，以及根據此研究結果撰寫而成的暢銷書《改變世界的企業經營體制：精實生產的故事》，全世界製造業界發現了「精實生產」──此書作者以這個名詞代表豐田汽車公司在過去數十年專注於供應鏈速度所學到的東西：藉由去除流程中每個步驟的浪費以縮短前置期，可以促成最佳品質，降低成本，改善安全性與員工士氣。

本章結論

豐田公司以豐田家族的價值觀與理想為創立基礎，為了解「豐田模式」，我們必須先了解豐田家族，他們是創新者、務實的理想主義者，他們從做中學習，始終抱持貢獻於社會的使命，為達成目標而奮鬥不懈，最重要的是，他們是以身作則的領導者。

「豐田生產制度」的演進係為了因應豐田公司在發展過程中面臨的種種挑戰，大野耐一及其同事們在工廠中實地應用這些原則，經過多年的嘗試、錯誤、學習、改進而成。當我們在某個時點對「豐田生產制度」作一快速概要的了解時，我們可以描述其方法特色與成就，但是，豐田公司發展「豐田生產制度」的過程與方式，以及它在此過程中所面臨的挑戰、解決這些問題所採取的方法，其實就是「豐田模式」的寫照。豐田公司內部本身的「豐田模式」文件提及「挑戰精神」和接受挑戰的責任，此文件中寫道：

我們以富創造力的精神接受挑戰，鼓勵實現我們的夢想而不失去動力或精力；本諸樂觀與真誠相信我們的貢獻的價值，對我們的工作展現旺盛精神。我們努力於決定自己的命運，仰賴自我，相信自己的能力；我們對自己的行為及維持與改善創造價值的技能等負責。

這些強而有力的字語對大野耐一及其團隊的成就作了最佳描述，站在二次大戰後的廢墟上，他們接受了看似不可能的挑戰──迎頭趕上福特汽車公司的生產力。大野耐一接受這個挑戰，展現富創造力的精神與勇氣，解決一個接一個的問題，發展出一個新的生產制度，他和他的團隊仰賴自己，並不指望日本政府或第三者的保護與扶植。在豐田公司的整個發展史上，這樣的過程一再重演。

豐田模式的十四項原則：
豐田生產制度背後的文化基礎

自豐田公司創辦以來，我們一直堅持透過製造高品質的產品與服務以貢獻社會的核心理念，我們本諸此核心理念的事業實務與活動所發展出來的價值觀、信念、與事業方法在歷經多年後，已經成為競爭優勢的來源，這些管理的價值觀與事業方法就是所謂的「豐田模式」。
─豐田汽車公司總裁張富士，節錄自〈豐田模式〉（Toyota Way）文件，二○○一年

你在你公司中設立了「看板制度」（日語kanban是指牌、標籤、或訊號，是豐田風格的「後拉式生產制度」中，用以管理材料流程與生產的一種工具）；你也安裝了「安燈」（andon），這是一種裝設於生產區的視覺控管裝置，以閃燈或聽覺警鈴等訊號來警告員工發生了瑕疵、設備運轉不正常、或其他問題。這些裝置使你公司的工作場所看起來像是豐田汽車公司的工廠，可是，經過一段時間，你公司的工作場所又回復到以前的模樣，你找來一位「豐田生產制度」專家，這位專家檢視一番後，不以為然地搖搖頭。到底是哪裡出了問題？

豐田模式並非只是工具與方法

其實，實行精實真正重要的工作現在才剛開始！你的員工並不了解「豐田生產制度」背後的基礎文化，他們並未對此生產制度的持續改善作出貢獻，或是他們本身並未改善。在「豐田模式」中，帶給豐田生產制度生命的是員工：他們工作、溝通、解決問題、一起成長。只要看一眼在日本實行精實生產方法而表現卓越的公司，就可以發現這些公司的員工主動積極於提出改善建議，但是，「豐田模式」還不僅於此，它鼓勵、支持，且實際上是要求員工投入、參與。

我愈深入研究「豐田生產制度」與「豐田模式」，就愈了解這是一個提供員工工具、使他們能持續改善工作的制度，「豐田模式」代表更加倚重員工，而不是減少對員工的依賴。「豐田模式」是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具及方法，你必須仰賴員工減少存貨，找出隱藏的問題，並解決問題，員工有急迫感、目的、及團隊合作的觀念，因為他們若不能解決問題，就會發生存貨不足的情形。在日常作業中，工程師、技巧熟練的員工、品管專業人員、供應商、領班、及作業人員（最是重要），全都參與解決問題與持續改善的工作，歷經時日，人人都被訓練成更擅長解決問題者。

促成及強化這種團隊合作的精實工具之一是「5S」（整理、條理化或穩定、整潔、標準化、與維持，參見第十三章），這是一系列杜絕浪費的工作，避免因為浪費而造成錯誤、瑕疵品與傷害。在這一系列工作的改善方法中，第五個S──維持，應該是最困難的部分，也是靠這項工作才能使前面四個S得以不斷持續下去，欲做到「維持」工作，必須靠必要的教育、訓練與獎勵，以鼓勵員工正確地維持及持續改善作業流程與工作場所環境。這項工作必須結合管理階層的信諾投入、適當的員工訓練，以及使持續改善變成上至管理者、下至工廠員工之習慣行為的公司文化。

本章概述構成「豐田模式」的十四項原則，這些原則區分成四大類：（1）長期理念；（2）正確的流程方能產生正確結果；（3）藉由員工與事業夥伴的發展，為組織創造價值；（4）持續解決根本問題是組織型學習的驅動力。本書的第二部也是以這四個分類──第一章中提到的「豐田模式」模型中的四P──為章節架構安排。在接下來兩章，我將說明豐田汽車公司在發展「凌志」與「先驅」這兩款車的過程中如何應用這十四項原則中的一部分，如果你想直接閱讀這十四項原則的詳細探討，你可以跳過這兩章，不過，建議你先閱讀以下對這十四項原則的概述。

第一類　長期理念

原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
企業應該有一個優先於任何短期決策的目的理念，使整個組織的運作與成長能配合朝向這個比賺錢或重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業的理念使命是所有其他原則的基石。
起始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值，評估公司每個部門達成此目的的能力。
負責任，努力決定自己的命運，仰賴自己，相信自己的能力，對自己的行為、維持與改善創造價值的技能等負起責任。

第二類　正確的流程方能產生正確結果

原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現。
重新設計工作流程，使其變成創造高附加價值的無間斷流程。盡力把任何工作計畫中閒置或等候他人工作的時間減少到零。
建立快速輸送材料與資訊的流程，使流程與人員連結在一起，以便立即浮現問題。
使整個組織文化重視流程，這是促成真正持續改善流程及員工發展的關鍵。

原則3：使用「後拉式制度」以避免生產過剩。
在你的生產流程下游顧客需求的時候供應他們正確數量的正確東西，材料的補充應該由消費量決定，這是「即時生產」的基本原則。
使在製品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨，根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨。
因應顧客需求的每天變化，而不是仰賴電腦時程表與系統來追蹤浪費的存貨。

原則4：使工作負荷平均（平準化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。
杜絕浪費只是達成精實所必須做的工作的三分之一，避免員工與精確設備工作負荷過重，以及避免生產時程的不平均，這些同等重要，但多數試圖實行精實原則的企業並不了解這點。
儘量使所有製造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數公司採行的批量生產方法中經常啟動、停止、停止、啟動的做法。

原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化。
為顧客提供品質是價值主張的驅動力。
使用所有確保品質的現代方法。
在生產設備中內建問題的偵測及一發現問題就停止生產的機制，設置一種視覺系統以警示團隊或計畫領導者某部機器或某個流程需要協助。「自?化」（具有人類智慧的機器，譯註：日語的寫法是「自?化」）是「內建」品質（built-in quality）的基礎。
在組織中設立支援快速解決問題的制度以及對策。
在組織文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、就地矯正品質以提升長期生產力的理念。

原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。
在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重複的方法，以維持流程的可預測性、規律的時間、及規律的產出，這是單件流程作業與後拉式制度的基礎。
到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現今的最佳實務標準化，讓個別員工表達他們對於改善標準的創意見解，把這些見解納入新標準中，如此一來，當員工異動時，便可以把學習心得移轉給接替此職務工作的員工。

原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏。
使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處於標準狀況下，抑或狀況發生變異。
避免使用電腦螢幕而
致使員工的注意力從工作場所移開。
設計簡單的視覺系統，安裝於執行工作的場所，以支持單件流程作業與後拉式制度。
盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。

原則8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支援人員及流程。
技術應該是用來支援員工，而不是取代員工，許多時候，最好的方法是在加入技術以支援流程之前，先以人工方式檢視與研究流程。
新技術往往不可靠且難以標準化，因此，反而會危害到流程。促成有成效與效率的流程，其重要性優於未經充分測試的新技術。
在事業流程、製造系統、或產品中採用新技術之前，必須先經過實際測試。
和組織文化之間具有衝突性、或可能會損及穩定性、可靠性、與可預測性的技術，必須予以修正或乾脆捨棄。
不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術。若一項適合的技術業已經過充分測試，且能改善你的流程，就應該快速實施。

第三類　發展員工與事業夥伴，以為組織創造價值

原則9：栽培那些徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，使他們能教導其他員工。
寧願從組織內部栽培領導者，而不是從組織外聘僱。
不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的人際關係技巧，領導者必須是公司理念與做事方法的模範。
一位優秀的領導者必須對日常工作有鉅細靡遺的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。

原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。
創造堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及並延續多年。
訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念，達成傑出成果。非常努力地持續強化公司文化。
運用跨部門團隊以改善品質與生產力，解決困難的技術性問題，以改進流程。所謂授權，係指員工使用公司的工具以改善公司營運。
持續努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目標，團隊合作是員工務必學習的東西。

原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善。
重視你的事業夥伴與供應商，把它們視為你的事業的延伸。
挑戰你的外部事業夥伴，要求它們成長與發展，這種態度顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰性的目標，並幫助它們達成這些目標。

第四類　持續解決根本問題是組織型學習的驅動力
原則12：親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物）。
解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實資料，而不是根據他人所言及電腦螢幕顯示的東西來理論化。
根據親自證實的資料來思考與敘述。
即使是高階經理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺表面的了解。

原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策。
在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而循此單一途徑。一旦經過周延考慮而選定途徑後，就要快速、但謹慎地採取行動。
「根回」（nemawashi，譯註：指決策過程中的「協商疏通與說服」）係指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應該快速執行。

原則14：透過不斷地省思（日語是「反省」，hansei）與持續改善，以變成一個學習型組織。
在建立穩定的流程後，運用改善工具以找出導致缺乏效率的根本原因，並應用有效對策。
設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費，一旦顯現浪費情形，要求員工運用改善流程以去除浪費。
設立穩定的人事、緩慢的升遷、及非常謹慎的接班人制度，以保護組織的知識庫。

使用「反省」作為重要的里程碑，在完成一計畫後，坦誠檢討與辨識此計畫的所有缺點，找出避免相同錯誤再發生的對策。
把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計畫及每位新經理人上台後，又重新發明新方法。

經常發生的情形是使用「豐田生產制度」的各種工具，但仍然只依循「豐田模式」中的少數幾項原則，其結果將是績效指標在短期躍升，但無法持久。相反地，組織若實際實行整套的「豐田模式」原則，將會自然而然地遵循「豐田生產制度」，產生持久的競爭優勢。

我在教授精實生產的課程時，經常聽到學員提出一個問題：「我的公司並非製造大量汽車，我們生產少量的、專業化的產品，如何把豐田生產制度應用於我的公司？」或是：「我的公司是專業服務組織，因此，豐田生產制度並不適用。」這樣的思維告訴我，他們並不了解重點，「精實」並不是在特定的製造流程中仿效豐田公司使用的工具，「精實」是發展適合你的組織的原則，並勤勉地實踐這些原則以達成高績效，為顧客及社會持續創造價值。

當然，這也代表具競爭力與獲利力。豐田公司的原則是很好的起始點，豐田公司並非只是在它的高產量組裝線上應用這些原則而已，舉例來說，我們將在下一章看到，負責設計豐田公司產品的專業服務組織如何應用這些原則中的一部分。