尋找永續企業之道: 企業長壽、持續獲利的本質 | 誠品線上

尋找永續企業之道: 企業長壽、持續獲利的本質

內容簡介

內容簡介 LEAN｜技術六標準差｜品質管理｜概念工程 從設計到製造，快速提升企業競爭力！ 業界巨擘背後的隱形助力──永續企業經營協會總顧問， 首次分享其三十餘年來輔導經驗集大成之企業經營管理指南， 整合產品開發、技術突破與品質提升大師之理論， 多年來在無數企業實踐、驗證並改良，精萃出企業經營的最佳實務標竿！ 後疫情衝擊交付＋俄烏戰爭＋中美貿易戰＋兩岸被列為高風險地域＋全球需求緊縮…… 兩岸企業該如何度過這個動盪的時期？ 永續企業經營協會兩位共同創辦人汪世堯會長與詹志輝總顧問，因業界鉛酸蓄電池龍頭神戶電池相識，共同開拓全球業務，提升企業績效。在兩人合作的第二十餘年，決定成立永續企業經營協會，提升業界夥伴的國際競爭力。 兩人與永續企業團隊共同開發銷售邏輯軟體Selling Logics，以利各大企業開拓業務、穩定訂單，並從客戶之供應商升級為策略合作夥伴。 本書分析古今中外的企業如何與社會交互影響，並以嚴謹的方法論整合出企業經營指南，產品設計、製程規劃、技術突破、品質管控，一步步改善，穩健提升競爭力。 ※精實生產與低成本智慧製造 全球布局，穩定訂單與生產鏈，確保訂單、穩定交期、提升產能、降低庫存、少人化、降低生產成本、規劃全球設廠。 ※技術六標準差 從Try and Error到嚴謹的實驗設計與假設驗證。四種多變量研究加上八種實驗設計法（DOE），以DRIHV路徑解決技術議題，以數據傳承技術，不怕技術與參數失傳。 ※品質管理系統 四種統計製程管制，穩定製程、監控生產線、檢驗供應商、設計間隙，分析失效並防止再發。 ※設計六標準差 廣納顧客聲音＋關注市場趨勢＋在地化特殊設計＋整合各大設計師精華＋概念工程驗證新產品概念＝創造出無數熱銷產品。 ‧炬將科技、茂順密封元件、元貝實業、拓凱實業、華泰鞋業、台灣櫻花、美的電器……各大企業家分享成功秘笈！ ‧還在做5S，打掃工廠？精實生產的關鍵是即時生產（JIT）！ ‧還在Try and Error？技術六標準差教你設計最少實驗，分析最多因子！ ‧還在做成品全檢？不良率居高不下？品質管理系統幫你管控製程風險！ ‧還在絞盡腦汁想千變萬化的文案給一成不變的產品？設計六標準差，直接領你設計出創新產品！

各界推薦

各界推薦 【強力推薦】 影響力品牌學院創辦人 丁菱娟 品味私塾創辦人 王文靜 時報文化出版董事長 趙政岷 （按姓氏筆畫排列） 【專文推薦】 智瀚科技董事長 王俊昇 美的集團副總裁 李國林 炬將科技總經理 林原正 本土企業總經理 林益民 勤誠興業董事長 陳美琪 勤誠興業總經理 陳亞男 潤譽科技董事長 陳輝雄 SBTI亞太區國際業務總監 陳玲 國家品質獎卓越經營獎個人獎得主 梁瑞芳博士 博森外語藝術學院創辦人／執行總監 許婷怡博士 元貝實業執行副總 游英玉 金瑞瑩工業總經理 黃鉅凱 （按姓氏筆畫排列） 詹老師把公司經營藍圖，用哲學模型完美詮釋，讓成功可以不斷複製，確為創世之作。 ──智瀚科技董事長 王俊昇 相信更多的企業經營者會通過本書找到經營中問題的答案，也可以從更好的企業起念獲得更大的成就。──美的集團副總裁 李國林 一本能帶領企業領導脫胎換骨的系統方法論書。── 炬將科技總經理 林原正 馬上做出成果，達成財務績效，進而改善體質，追求永續經營。 ──本土企業總經理 林益民 庫存降低、人力精實、交期縮短，財務獲利增加，相信勤誠亦將一步一步實踐永續企業的價值與願景。 ── 勤誠興業董事長 陳美琪 知識邏輯的思考建立，才是真正管理經營的根本。──勤誠興業總經理 陳亞男 如果您還在尋找一本這輩子最值得一讀的經營管理的聖經， 這本書將是您最佳的選擇。 ──潤譽科技董事長 陳輝雄 可以說，詹老師是我所遇到的管理諮詢界裡的「聖母峰」。── SBTI亞太區國際業務總監 陳玲 一套涵蓋研發、生產、品質、技術、業務、品牌⋯⋯的地表最強課程，使企業經營不再是那麼的艱難。── 國家品質獎卓越經營獎個人獎得主 梁瑞芳博士 跨領域系統整合的「企業永續經營方法」，質量嚴謹、與時俱進、100%可落地實踐、值得傳家的「科學哲學」。── 博森國際外語藝術學院創辦人／執行總監 許婷怡博士 讓讀者與企業有顛覆性的改變！── 元貝實業執行副總 游英玉 此書可謂製造業聖經。── 金瑞瑩工業總經理 黃鉅凱

作者介紹

作者介紹 詹志輝詹志輝 詹志輝是一位經營顧問、企業講師、知識探索者、社會哲學家，以及登山家。三十餘年來，他深入企業，解決經營難題，協助提升製造品質與效率、研發技術突破、新產品開發，並取得財務成果。輔導對象橫跨電子業、製造業、服務業等等眾多領域，得意門生遍布台灣櫻花、美的集團、勤誠興業、新代科技等等知名企業以及炬將科技、茂順密封元件、拓凱實業、大通電子、中美兄弟製藥、今網智生活等等業界冠軍。 詹顧問熱愛知識，整合百年來各領域大師的理念與知識，並致力於傳承與推廣。詹顧問在六標準差創始人之一Stephen Zinkgraf博士所創之SBTI學習六標準差；向創新產品開發大師Joseph P. Ficalora學習設計六標準差；向曾與戴明共事合作的全球專業製造顧問Sandy Munro學習Lean Design；向人力資源發展權威Ronald L. Jacobs博士學習S-OJT；向TRIZ創始人Genrich Altshuller之弟子Sergei Ikovenko博士學習TRIZ。 詹顧問透過嚴謹的哲學方法論，整合經營知識，與企業夥伴反覆驗證並改良，精萃並實踐能提升企業國際競爭力的方法論。閒暇時間，他熱愛爬山、探索未知、挖掘歷史真相、探討哲學議題。作者目前是永續企業經營協會的總顧問。

產品目錄

產品目錄 目錄 推薦語 推薦序│經營中問題的答案 李國林 推薦序│用對的系統知識建立對的團隊、做對的事 林原正 推薦序│有容‧利他‧共好 陳美琪 推薦序│看不見的力量，具魅力的知識 陳亞男 推薦序│管理諮詢界裡的「聖母峰」 陳玲 推薦序│到達「善的彼岸」之煉金石：跨域整合的科學哲學 許婷怡 Chapter1 序曲 企業對社會的影響 企業對幸福的影響 長壽企業的本質 持續獲利 找尋系統方法 Chapter2企業經營的哲學方法論 什麼是哲學？ 選擇議題 建立知識空間 從知識空間進行推論 建立假設 實驗與驗證 建立模型 Chapter3從精實生產到低成本智慧製造 即時生產系統 ◆ 精實生產，是活下去的門票 ◆ 品項多交期短，精實生產的關鍵密碼 ◆ 精實為本，LCIM 的最後一哩路 ◆ 精實生產，重塑產業競爭力的必備技能 ◆ 緊扣經營，穩固生產 精實生產的 Whole-Part-Whole 精實產品設計 精實生產線設計 暢流改善 ◆ 精實生產配合 S-OJT 重塑產業競爭力 ◆ 不可能的任務，機械業的傳奇拉動 ◆ 拉動與暢流並行 完善 精實生產與六標準差的關係 低成本智慧製造 精實生產系統的永續精神與哲學思維 Chapter4六標準差、技術六標準差與製程管理系統 六標準差的前世今生 技術六標準差 ◆ 逆勢成長，TFSS成技術領航關鍵祕訣 ◆ 品質突破，技術革新 ◆ 在工研院及台大博士班也學不到的技術解決方法 品質管理系統 ◆ 穩定品質是提升效能的基石 Chapter5 設計六標準差 ◆ 深入生活，開發令消費者開心的產品 DFSS的挑戰與整合 ◆ 用心做出有溫度的好產品 ◆ CDOC，實踐產品開發流程的最佳系統工具 DFSS的哲學，創造更好的社會 ◆ 概念工程，改變產品設計初心 概念階段 設計階段 優化階段 量產階段 整理思緒的暫歇 感謝名單

商品規格

試閱文字

內文 : 我們為什麼要永續經營企業，企業對社會究竟有多深遠的影響？
在回答這個問題之前，必須先看看人類歷史上諸多重大事件：

□ 十字軍東征起源於金錢糾紛？
□ 高果糖漿和 COVID-19 有什麼關係？
□ 為省下 11 美元的成本，福特汽車放任平托車成為行走的易爆物？
□ 從前，沒採集足夠橡膠，子女的手腳就不保了？
□ 紐約計程車司機為何紛紛走上絕路？
□ 法國的電信公司政策居然引發員工自殺潮？
□ 只要浪況夠好，巴塔哥尼亞的員工就能不上班去衝浪？
□ 世界上最長壽的企業日本金剛組是怎麼破產的？

瞭解這些事件，才能知道企業對整個人類社會有多重要。
三十年來，我的職場生涯都在探索企業的本質和經營之道，這本書是最後幾年的探索歷程及答案。

企業對社會的影響
首先，我想知道的是，企業對社會的影響是什麼？這個探索之旅從水都威尼斯開始。
在西元452年，匈奴王阿提拉（Attila）侵擾義大利北部，攻陷米蘭（Milano）和維洛納（Verona），又將阿奎萊亞（Aquileia）夷為平地。阿提拉的入侵，使波河平原上的羅馬百姓逃至附近的潟湖濕地。匈奴騎兵沒興趣涉水追殺他們，這群羅馬難民遂定居在濕地裡，成為威尼斯的第一批居民。
威尼斯位處一個沒有土地資源，也沒有淡水資源的荒蕪海灘，為了生存，居民不得不轉以海上貿易維生，使威尼斯持續發展成以航運為主的商人城市，並掌控了地中海的主要貿易，成為世界上最早的商業國家，並被視為現代資本主義的誕生地。
在莎士比亞（William Shakespeare）的歌劇《威尼斯商人》（Merchant of Venice）中，猶太人夏洛克是一名高利貸商人，為報復基督徒安東尼奧，便開出極為嚴苛的借約，只要安東尼奧未能如期還款，就得割下胸口的一磅肉作為償還。夏洛克在莎士比亞筆下那唯利是圖、自私無情的生動形象，彷彿就是當時威尼斯人的縮影。
威尼斯人所信仰的不是宗教，而是商業。這讓威尼斯人敢於作為主謀，讓在第四次十字軍東征中無力償還威尼斯債務的騎士們，搶劫並血洗了同為基督教世界的君士坦丁堡。
故事得從1202年說起。渴望為基督事業建功立業的教皇依諾增爵三世（Innocentius PP. III）發動了第四次十字軍東征，然而要前往被異教徒所控制的耶路撒冷（Jerusalem），最快的方式正是十字軍不擅長的海路。威尼斯人仗恃自身的海上技術與資源，向十字軍開出極不公平的報酬條件，以換取威尼斯的4萬大軍及艦隊東征。
但就在出征前夕，十字軍領袖的死去，讓許多貴族紛紛撤走了資金。無力償還造船費用的十字軍讓威尼斯總督恩里科‧丹多洛（Enrico Dandolo）十分惱火，威尼斯人可是在這兩年時間裡停止所有貿易活動，傾全國上下之力為出征做準備！不甘損失的丹多洛便要求十字軍攻下匈牙利的札拉（Zara），以掠奪財富，償還債款。
札拉之役後，威尼斯因亟欲收復戰事欠款，加上垂涎龐大的商業利益，說服十字軍各領袖攻打君士坦丁堡，扶植流亡政權阿歷克塞四世‧安格洛斯（Alexius IV Angelus）上位。然而施政無能的阿歷克塞四世很快被推翻，新任皇帝更是拒絕兌現過往的一切承諾，此舉徹底激怒了十字軍與威尼斯人，進而策動聯軍再度進攻君士坦丁堡。1204年4月13日，聯軍進城後放肆地展開長達三天的掠奪，瘋狂洗劫殺戮，甚至搗毀教堂、盜走聖物。此次事件所劫得的財物總額高達50萬銀馬克，遠遠超出十字軍原本的20萬銀馬克債務，威尼斯也因此獲得君士坦丁堡的豐厚財富。
結果第四次十字軍東征不是攻擊伊斯蘭人和解放耶路撒冷，而是受威尼斯的利誘，改變軍事計劃、破壞基督教聖城、殺戮基督徒。此舉無疑是掏空基督教世界的基底，間接助長了伊斯蘭勢力。1452年鄂圖曼在攻陷君士坦丁堡之後繼續往西擴張，和威尼斯發生多次的戰爭，造成其重大損失。這正是威尼斯商人竊奪君士坦丁堡財富的報應。
從1980年代開始，美國許多飲品企業為了節省成本，捨天然果糖或葡萄糖而改用高果糖漿。有一些批評指出高果糖漿是由基因改造農作物製成；部分營養師也警告，高果糖漿可能與肥胖症及糖尿病的病因有關。根據美國的流行病學研究，肥胖症與糖尿病盛起的1980年代，正好與高果糖漿大量普及並壓縮其他糖類用量的時間相吻合。
2013年的《美國臨床營養學期刊》（American Journal of Clinical Nutrition）有著這樣一篇報導：研究團隊讓實驗組的猴子食用玉米糖漿加低脂食物長達七年，並與食用一般低脂食物的猴子進行對照，做出生理評估報告。結果顯示，實驗組猴子的糖尿病的罹病風險是對照組的三倍，甚至促進脂肪肝之發展。
美國北卡羅來納大學（University of North Carolina）的研究指出，BMI超過30的肥胖者，罹患嚴重特殊傳染性肺炎（COVID-19）的機率較一般人多出46%，必須入院治療的風險增加113%，重症機率提升為74%，更帶來高出48%的死亡風險。根據美國Glytec數據庫統計，在2020年3月到4月間確診COVID-19的上千名住院患者中，有高達四成的病人罹患糖尿病或高血糖。這些住院患者的重症死亡率高達29%，與一般患者僅6%的死亡率相差甚遠。在法國，53家醫院於2020年3月10日至31日研究1,317名因感染COVID-19住院的糖尿病患者，發現在他們入院的七天內，約有三成的病患轉入ICU病房，而有約10%的病患因重症死亡。
威尼斯商人和高果糖漿的案例，都是企業為社會帶來的不良影響，但是企業對社會也有很正面的貢獻。
在人類歷史長河中，推動人類社會發展最重要的力量之一，就是「提高生產力」。提高生產力包括工具的進步，或用更有效率的方法生產物品。而好的企業，可以透過生產力提升讓社會更富足。
18世紀，英國揭開了工業革命的序幕，科學技術自此成為催動生產力前行的重要基礎，使人類能以更高的效率完成生產，並用更低的成本創造相同的價值。當印度紡紗工人還在小作坊裡，耗費5萬小時以手工紡出100磅的生棉時，英國紡紗工人早已在工廠裡利用配有100個紡紗的走錠精紡機（spinning mule），織出了50倍的數量。
其後，動力織布機和自動走錠精紡機相繼普及，將生產時間從300小時更進一步降至135小時，短短三十年間，生產力增加370倍。從此，衣服變得平價，即使貧窮百姓也負擔得起，也讓更多的勞動力從手工生產中釋放，得以把時間轉向探索更多的科技技術與知識，將整體人類社會導向一個全然不同的光景。
企業對社會有正面和負面貢獻的可能，這是選擇題，端看企業經營者如何決定。選擇負面效應的企業，少數可以有不錯的財務效益，多數卻是短多長空，最終獲利受損。即使財務效應不錯，造成的社會傷害也終將得到報應。
工程師出身的亨利‧福特（Henry Ford）於1908年推出的T型車（Model T），寫下了人類交通工具史嶄新的一頁。他率先將流水線的生產概念導入汽車工業，將原本複雜的製造流程拆解為易於重複操作的任務，生產可通用的零部件，同時解決了勞力密集、高技術導向，以及個體手工製作所造成的高生產成本問題。
單位產能提升，而製造成本卻下降，使T型車的銷售價格獲得了更大的彈性空間。福特將這個利潤的彈性空間讓給了他的員工和顧客，縮減工人的工時、提高他們的薪資報酬，T型車低廉的售價也拉動了大量的市場需求，使汽車成為平民百姓也唾手可得的實用工具。
1972年某日，13歲的理查‧格林蕭（Richard Grimshaw）乘坐鄰居駕駛的福特平托車（Pinto）回家，停車時不幸遭後車追尾撞擊，油箱破裂爆炸，整輛車燒成一片火海。駕駛當場死亡，格林蕭嚴重燒傷，失去了鼻子、左耳和大部分左手，並在其後的六年內先後接受了60次以上的整容手術及治療。事後格林蕭一家提起了訴訟。原告律師指出，由於該車種的油箱位置距離合器僅略高於8公分，中強度的撞擊即可引起爆炸，並當庭出示了福特汽車進行碰撞試驗的影像證據。該影像證據顯示，他們明知一旦發生碰撞事故就能引起爆炸，卻無視工程師提出安裝減震保護裝置要求，因為這會讓每輛平托車增加11美元的成本。
最令陪審團震驚的是，福特汽車會作出這樣的決定，只因從成本角度分析，認為與其裝設減震系統，不如將事故賠償費用認列為生產成本。福特汽車是這樣計算的：根據預估產量，安裝系統將產生近1.4億美元的額外支出。依事故發生概率及當時普遍判例推估，事故賠償的可能最大支出也不會高於5,000萬美元，怎麼看都是個划算的選擇。
憤怒的陪審團因此認為福特汽車應賠償格林蕭1.25億美元，其中1億美元為原告律師根據福特汽車節省下的成本提出的賠償請求，另外2,500萬美元則是陪審團加上，作為他們無視消費者生命安全的懲罰。雖然加州聖塔安娜（Santa Ana）法院並未採納陪審團決議，最終將罰款降至350萬美元，這個罰款在1978年仍可以被視為一個天文數字。
最終，決定作惡的福特汽車還是受到報應了。
企業對幸福的影響
「一名非洲人父親衝上我們泥屋露臺的台階，把他女兒的一對小手小腳放置在地。而這對手腳的主人，目測不超過五歲。」 ──約翰‧哈里斯（John Harris）

1904年，英國外交官羅傑‧凱斯門特爵士（Roger Casement）遞交一份關於剛果的調查報告給英國政府，揭露當時的剛果自由邦（Congo Free State）就像是一家私人企業，而老闆就是堪稱全世界最惡劣的雇主──比利時國王利奧波德二世（Leopold II）。他利用極為殘酷的統治手段，以武力迫使剛果人民成為奴工，榨取這片土地豐沛的象牙、橡膠和礦物，甚至成立公安軍隊管理、監督橡膠園的勞動情形。只要橡膠採收的產量未達標，公安軍隊就會砍斷奴工子女的手腳作為警告。即便這場夢魘已在百餘年前終結，剛果人民至今仍未走上正常發展的道路，幸福更是無從談起。

「我不是奴隸。我拒絕成為奴隸。」──道格拉斯‧席夫特（Douglas Schifter）

2018年3月，羅馬尼亞裔的紐約計程車司機尼卡諾‧奧奇索（Nicanor Ochisor）被發現在自家車庫中上吊身亡，家屬將矛頭指向優步（Uber）和來福車（Lyft）等共享汽車的興起。隨著共享汽車服務搶占市場，計程車產業受到嚴重衝擊，計程車勳章制度也隨之崩壞。而選擇轉投共享產業的司機受到極為嚴苛的費率壓榨，幾乎無以為繼。執照勳章過去曾被不易謀職的移民家庭視作保障，這不僅能讓他們載客掙錢，也能在退休時變賣安生，因此不少司機都借貸購入。曾抵萬金的執照勳章如今一文不值，讓背負巨額貸款的傳統司機不堪經濟負荷，紛紛走上絕路。

｢我再也無法忍受這個工作，而法國電信一點也不在乎，他們只在乎錢而已。｣──尼可拉斯‧葛倫努維（Nicolas Grenoville）

2008年，面臨數位轉型所帶來的生存危機，國營的法國電信（France Télécom）計畫改制，計劃以裁撤逾兩萬名員工的方式降低營運成本。但是國營事業屬於終身職，依法不得隨意資遣員工，於是執行長迪迪埃‧隆巴德（Didier Lombard）為首的經營高層，決定採取極端手段完成任務：「我將會不擇手段地達成裁員目標，不管員工是從門口走出去，還是從窗戶跳下去。」公司透過貶低員工自尊、將員工調離居住地工作、冷處理或架空員工職務等方式，製造焦慮的工作環境，造成多達35名員工自殺，有些人以臥軌、跳樓、割腕、上吊、自焚等各種激進手法結束了生命。
然而，企業對員工的幸福也可以是正面影響。
2018年美國紀錄片導演麥可‧摩爾（Michael Moore）曾在《插旗攻城市》（Where to Invade Next）中訪問重機公司杜卡迪（Ducati）和拉迪尼服裝公司（Lardini）的執行長，他們一致認為，好的企業就應該給員工好的福利。經營企業的重點不在經營者能賺多少錢，而是如何讓員工幸福，並與他們維持良好的關係。杜卡迪的執行長認為，企業福利是一種社會福利，因為企業可以彌補社會對百姓照顧不足之處──這就是企業的社會責任。
戶外用品公司巴塔哥尼亞（Patagonia）創辦者伊方‧修納（Yvon Chouinard） 相信，唯有做到友善環境，才能達成企業的永續及員工的幸福。從1972年發起「乾淨登山」（clean climbing），到1996年起只使用百分之百有機棉製成所有棉質衣料，巴塔哥尼亞將環保理念極致體現在每個產品細節中。他們發明不會破壞岩壁的岩楔，只為了永遠有山可爬；他們製造耐用的多功能裝備，因為每多製造一項產品，就會造成一定的環境傷害；他們追溯棉料的種植與製程，避免有毒化學物質汙染土壤與河流，進而影響員工、人民與地球的健康。
雖然有些人認為巴塔哥尼亞有機與永續的做法，不僅會增加成本與售價，更不利於商業競爭，但這群熱愛自然、熱愛戶外運動的人們，用行動向大眾證明了消費者願意為有價值的綠色產品買單──巴塔哥尼亞2021年的全球營業利潤，超過12億美元。良心企業巴塔哥尼亞正是一間完美融合永續理想、兼顧獲利與員工幸福的企業典範。

長壽企業的本質
創立於西元578年的日本金剛組，是現存已知最古老的企業，他們的家族以建築維生。金剛組在日本聖德太子（西元574～622年，日本飛鳥時代的皇族）時代，因負責大阪四天王寺的建造工程而發跡，成為專門修繕和營建神社寺廟的專家，名聲至今不墜。其所修葺的法隆寺現已被列為世界遺產。
其他常見於日本及歐洲的古老企業，他們的經營項目也有可能是旅館、酒莊、餐廳、鑄鐘、木工、茶行等；而在中國，這樣的古老企業則多是經營餐廳、酒莊和藥坊。這些古老的家族企業是一種社會經濟單元，目的是獲得成員所需的生存資源。在這樣的社會經濟單元中，經營者及成員通常都擁有技術，匯集人力與資源，提供優質的商品、服務或交易，以確保事業經營順利，維持生計和家業（也就是維持家族的後代生計）。這種企業的擁有者通常就是經營者，員工則可能是家族成員，或是家中的幫傭及奴工。
這些長壽企業到底有什麼過人之處，能夠代代相傳，永續經營先祖留下來的事業？靜岡大學教授館岡康雄在他的著作《綜效社會論》中指出，長壽企業的管理的確有特異之處，企業和員工一體同心，每個員工因彼此互利而感到富足，這種富足感成為延續企業生命的要素。
這些生存至今的古老長壽企業擁有三個共同的企業本質。首先，企業必須產生有價值的商品或服務，以獲取或交換生存資源，像是金剛組的營建服務。這些生存資源足以養活社會經濟單元中的所有成員，甚至讓他們能在當代過上相對富足的生活。為了持續產生價值，古老企業必須與時俱進。金剛組在千餘年中，不斷吸收中國、西方的新建築手法，結合先進技術，將其與家族傳統工藝相結合。曾參與法隆寺修復的一位工匠如此表述：「等到兩、三百年以後把這些建築物拆開，負責拆房的木匠必定會想起我們這些匠人。他們會讚嘆道：『瞧這活兒，幹得真棒！』」對技藝精益求精、孜孜不倦的追求，是支撐金剛組傲立於世界的重要原因。
其次，古老企業必須有能力對抗環境變化，包含戰爭、氣候、政治、經濟等因素，以維持社會經濟單元的永續生存。19世紀明治維新，日本興起了一股「滅佛毀寺」的反佛教運動，導致許多寺廟被毀。為了度過政治變化所帶來的經營危機，金剛組果斷進軍新領域，開始從事商業建築的修造。由於新的領域仍屬建築行業，此次轉型並沒有給金剛組帶來太大的挑戰，高超的建築工藝讓他們在新領域快速獲取成功。又如第二次世界大戰爆發後，日本寺院的建設基本停滯，金剛組再次陷入危機。在這樣的困境之下，金剛組改製造軍用木箱，熬過了這一關。
第三，如館岡康雄所述，古老企業將經營成果與成員共享。古老長壽的企業共有的這三個本質與現代企業｢為股東創造利潤｣的本質並不完全一致。諷刺的是，金剛組從古老企業的經營模式轉變為現代企業的經營模式之後，就破產了。
金剛組在1980年代開始效法現代企業，購入大量土地進軍房地產業，希望藉由資產操作，而非產生價值來獲利。1990年代碰上日本經濟泡沫破裂，金剛組因此身負巨債，最終在2006年宣布破產清算，於第40代首領金剛正和手中售出。金剛組長達1,428年的企業壽命就此畫下句點。

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活動

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