商業周刊, 20期

封面故事

沒有資源，你要如何做大事？

「你要懂得精算風險，然後信守承諾！」台新金控董事長吳東亮在接受商周專訪時，這樣回答我們。

今年三月底，金管會正式核准台新金控與新光金控的合併案，「台新新光金控」於焉誕生。台新金從一家獲利排名倒數的金控，躍升為全台資產第四大，台灣金融版圖正式改寫，吳東亮也成為「金融新四皇」。

台灣金融前三大家族為國泰蔡家、富邦蔡家、中信辜家。新光吳家雖然也是重要金融家族，過去新光金卻不是吳東亮主導，而是他的大哥吳東進。

他與前述家族領袖最大差異是，他的起點最低，資源最少，想要逆境突圍，必須極度大膽，又極度精算。通常一個人很難同時有這兩種性格。

一位金控總經理形容吳東亮是：「把算盤掛在胸前的人。」

這個把算盤掛在胸前精打細算的人，如何一路以小搏大，成為國泰蔡宏圖、富邦蔡明忠、中信辜仲諒的勁敵？

找味王、東元資助，離開家族創業
13次購併成功10次，壯大台新金

一九八六年，吳火獅猝逝，由於事發突然，沒有做好傳承，遺產多數由長子吳東進繼承，其他三個兒子版圖極小。

九○年代初期，新光集團旗下眾多企業，包括新光人壽、新光銀行、新光醫院、新光建設開發、大台北瓦斯等，董事長全部都是吳東進。

他的三個弟弟，吳東賢任新光產險董事長，老三吳東亮是新纖總經理，老四吳東昇為台証證總經理，版圖與哥哥天差地遠。

但這命運的安排， 困不住吳東亮。一九九二年，他找了味王、東元、九如實業等老牌企業資助，創立台新銀行，等於離開家族創業。

其後，他展開一連串購併，一九九八年收購台南一信、二○○二年合併大安銀行，在銀行購併仍屬罕見的年代，短短十年間把台新銀行市值推升至逾七百億。

至今他總共購併十三次，十次成功，勝多敗少。我們問吳東亮，你是最「敢」購併的銀行家嗎？他說不是，應該稱最「會」，「因為我不是亂併，我都會精算風險。」

購併彰銀失利成最慘痛教訓
他不惜槓上政府，為30萬股東上法院

這段過程，雖讓他站上高峰，也讓他摔入谷底。例如○六年雙卡風暴，讓台新金慘賠近兩百億元，這是他遭逢第一場浩劫；金融海嘯來襲，迫使他賣掉旗下台証證券主要業務，變現應急，使台新金痛失證券業務的動能。

而最沉重的一擊，是○五年台新金砸下三百六十五億元取得彰銀逾兩成股權，並取得經營權，最後卻換來一場南柯一夢。當年，為了籌資保德信彰銀股權，台新金選擇發行特別股。在那個金融業尚未普遍採用特別股的年代，這是一項很大膽的操作。

然而，特別股具有債券的性質，需要支付固定股息給投資人，拿它來支應購併案，在當時金融圈內被視為豪賭。

但吳東亮不是沒有精算過風險。他的算盤是：彰銀擁有龐大的海內外據點，如果能合併，屆時台新金的獲利將倍增，就有能力減緩負債的壓力。

這筆交易原本被視為台新金擴張版圖的關鍵一役，卻在政黨輪替後翻盤，政府不認帳，拒絕和台新金合併，一四年還發動經營權爭奪戰，把彰銀搶回去，從○五年到一四年，吳東亮九年心血，就這樣付之東流。

傷害還不僅於此。台新金持有彰銀股權，宛如「吞不下去、吐不出來」的一根魚刺，讓吳東亮錯失了布局壽險、壯大的黃金期。

他坦言，當年全球人壽、紐約人壽出售時，他曾想出手，但因台新金背負彰銀股權，資本結構吃緊，只能眼睜睜錯失。

甚至，台新金想布局海外，也因為資本適足率不足而走不出去，迄今台新銀行在海外僅四個據點，和它規模相當的玉山銀行，在海外據點超過三十個。

金融機構有大者恆大的特性，當他被困在財務泥淖裡，對手已遠遠超前。

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