SIMONE: LOUIS VUITTON．BURBERRY．MICHAEL KORS全球第一的名牌包代工製造商 | 誠品線上

SIMONE: LOUIS VUITTON．BURBERRY．MICHAEL KORS全球第一的名牌包代工製造商

內容簡介

內容簡介 ■作者簡介柳孝相現於淑明女子大學擔任經營專門研究所(MBA)教授。並在韓國經濟電視台擔任《人生二幕，活得精彩的方法》節目主持人。曾在三星集團、東洋集團等大企業擔任企劃主管，培養對於實體經濟的感知；以ILJIN集團創業投資代表身分執行新興事業、海外投資、M&A、風險投資等工作。並曾擔任諮詢公司代表，接受花旗銀行和HSBC等世界級私募股權基金的韓國國內投資諮詢。他於東國大學擔任經營專門研究所教授時，開設韓國第一個創業 (Entrepreneurship) MBA課程，引發了經濟及經營領域的注目。擔任東國大學經營的技術控股公司代表理事時，也被選為「教學優良教授」(Best Teaching Professor)，獲得精通理論與實務的好評。著有《Lonestar,那難堪的真相》，譯有《商業模型的誕生》一書。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介柳孝相作者簡介柳孝相現於淑明女子大學擔任經營專門研究所(MBA)教授。並在韓國經濟電視台擔任《人生二幕，活得精彩的方法》節目主持人。曾在三星集團、東洋集團等大企業擔任企劃主管，培養對於實體經濟的感知；以ILJIN集團創業投資代表身分執行新興事業、海外投資、M&A、風險投資等工作。並曾擔任諮詢公司代表，接受花旗銀行和HSBC等世界級私募股權基金的韓國國內投資諮詢。他於東國大學擔任經營專門研究所教授時，開設韓國第一個創業 (Entrepreneurship) MBA課程，引發了經濟及經營領域的注目。擔任東國大學經營的技術控股公司代表理事時，也被選為「教學優良教授」(Best Teaching Professor)，獲得精通理論與實務的好評。著有《Lonestar,那難堪的真相》，譯有《商業模型的誕生》一書。

產品目錄

產品目錄 一、小巨人無所顧忌的航海1.Why not us?2.名牌中的名牌3.願景引領成功4.樂在其中的人領導團隊5.拿著手提包的小巨人6.時機成熟，揚起風帆！二、瞭解海洋便能抓穩船舵1.在他人的危機中找到自己的機會2.人才經營‧人才戰爭3.努力與熱情能彌補經驗的不足4.世界第一的手提包製造公司5. LV集團也找上門來了！三、順航的秘訣別有洞天1.務必遵守約定2. 即使順風也不要放掉船舵3.建構系統，往世界舞台邁進4. 立足船頭，端詳航路5. 實力創造力量6. 敞開心胸才能開創思想7. 實現夢想的空間四、BACKSTAGE TO ONSTAGE1. SIMONE開啟4.0時代的這天2. 開拓道路，站在舞台上3. 不要過多的包裝！迎接實在的「舒適感」4. 製造名品的工匠DNA後記隱形的冠軍，真正的冠軍

商品規格

試閱文字

推薦序 :

韓國隱形冠軍最佳典範SIMONE

by余佩儒 (中華經濟研究院國際經濟所分析師)

若說SIMONE為韓國隱形冠軍（Hidden Champion）的最佳典範，一點也不為過。2012年是我第一次在談論隱形冠軍的概念，亦觀察到韓國政府對源自德國此概念的支持不遺餘力。韓國企業的發展中又以1987年成立的SIMONE公司格外吸引我的注意，SIMONE從手提包界的OEM（委託代工製造）業者，發展到品牌廠（包括：LV、Coach、Michael Kors、DKNY等）不可或缺的ODM（設計加工製造）大廠，甚至是進一步打造「0914」的品牌，試圖轉型為OBM（自有品牌）業者。某種程度，跟台灣紡織業者走的路很像。

先讓大家對隱形冠軍的概念比較有感，隱形冠軍是由德國Hermann Simon教授於1986年提出，經過20多年的討論，歸結三個準則來定義隱形冠軍：1.該企業必須在全球市場位居前三名，或是在自己的國家位居第一名。2.對營收的上限規定，不能高於40億美元（約1,200億新台幣）。對營收的限制主要是要區分隱形冠軍和大型企業，而這塊的分法存在一定程度的國別或地域差異。3.民眾認知較低。通常隱形冠軍是處在B2B的市場，提供生產流程相關的產品或服務。

而該熱潮延燒到台灣約莫是反映到2012年由行政院核定的「推動中堅企業躍升計畫」。台灣2013年《天下雜誌》二千大企業調查中也試圖定義隱形冠軍，以「多年連續營收成長，獲利率雙位數」兩項標準為準則，該調查也試圖與西蒙對話：隱形冠軍個案的特性為為目標遠大、聚焦、深耕技術、重視研發、注重長期、廣銷全球。

相較之下，韓國是最早針對型塑隱形冠軍企業擬定具體發展策略的國家。韓國政策談及的隱形冠軍計畫開始後三年，韓國輸出入銀行於2012年7月選出7家韓國隱形冠軍，SIMONE為其中一家的公司。綜觀韓國隱形冠軍特性為：在全球市場份額位居前五名（包括生產產品或服務），並且擁有卓越的技術和市場競爭力，平均擁有42項專利、 5,530億韓元的銷售、出口額達到4,341億韓元、平均銷售成長率為14.9%。就我理解的SIMONE公司，主要是涵蓋材料、設計開發到最終產品的檢查等全方面的服務，而SIMONE海外工廠設立在中國大陸、印尼和越南。在具備了為品牌廠ODM的能力後投入自有品牌「0914」的打造，定位為付得起的奢侈品，以較少的價錢享受同樣的品質，並透過「全球首座手提包博物館」（Simone Handbag Museum）作為展示平台。

本書介紹的韓國隱形冠軍SIMONE的故事，亦展現出創辦人朴殷寬（音譯）會長的創業故事。從他小時候的生長背景形塑他的人格特性談起，到他進入青山的七年時間協助公司成長近20倍的海外拓展之路，此時期他不僅充分掌握市場動態與建立人脈關係，亦為他後續創業的重要基石。朴殷寬會長創業過程，堅持重視細節（Attention to Detail）、貼近顧客（Close to the Customer）與追加補強（Extra Touch），打破「Made in Italy」的神話（隱形冠軍「聚焦和深度」、「客戶和競爭」的特色），以及後續發展自創品牌「0914」與手提包博物館──手提包舞台（隱形冠軍「創新」的特色），種種的經營理念與堅持更是朴殷寬會長展現他個人魅力領導的最佳體現，值得創業家在經營公司時做為借鏡。

作者透過一則則的實際故事與引用國際案例來談SIMONE過去27年的四個時期：創業期、初步成長期、快速成長期和4.0時代。舉例來說，作者指出Intel最棒的經營者之一安迪‧葛洛夫（Andy Grove）說過：「沒有偏執，就無法存活。」SIMONE的會長朴殷寬也是在某些方面有著偏執，尤其執著於「重視細節」，朴殷寬會長不管再怎麼忙，都不會忘記檢查「開發樣品」的工作。

就讓我們跟著作者柳孝相，進入朴殷寬的創業故事，探索SIMONE手提包的世界，你將發現，你我周遭朋友手上的包包原來都跟SIMONE脫離不了關係！

誠如書中所言「機會是留給準備好的人」，朴殷寬在青山累積了一定的能耐後，邁向創業之路，建構起製造系統「亞洲軸帶」（Asia Belt）。對即將創業的人、想要發展為隱形冠軍的中小企業，或是對手提包產業有興趣的人，這都是一本可以從中獲取許多寶貴經驗的書籍。

試閱文字

內文 : SIMONE 創立隔年，也就是一九八八年起正式開始海外營運。為了達到「把握頂尖名牌」的目標，SIMONE 第一個挑戰的企業是美國設計品牌唐納卡蘭。現在雖然大家都知道唐納卡蘭是個不錯的品牌，但在當時其知名度非常高，是美國第一夫人、CBS、NBC 的主持人都爭先恐後搶穿的品牌。大多數人所知道的副牌DKNY 屬中低價位，而唐納卡蘭則是以高價設計商品聲名遠播。

朴殷寬雖是較合理且慎重的人，做買賣時卻相當具有攻擊性。將美國最知名的唐納卡蘭當作目標的朴殷寬，做的第一件事是前往美國百貨公司，一口氣買下七個每件平均要價兩千至三千美元的唐納卡蘭手提包。接著，第二件事是將買來的手提包一一進行拆解。

朴殷寬把從美國百貨公司買下的七個唐納卡蘭手提包帶回韓國，把縫好的線一一拆下分解，再重新縫製，完成後又再次進行拆解。反覆無數次進行這樣的過程，完全分析商品後，朴殷寬前往義大利買回一模一樣的布料與飾品，開始製作仿品，就這樣，帶著十個這樣製作完成的樣品前往唐納卡蘭的總公司拜訪了。

「請看看這些手提包，這是我所製作的。」

朴殷寬直接向唐納卡蘭的行銷負責人愛莉達• 米勒（音譯，以下稱愛莉達）與蘇尼雅• 卡普羅尼（音譯，以下稱蘇尼雅）展示了手提包。

「如果有比你們的包包遜色之處請說說看。我們能以比歐洲便宜百分之三十至四十的低廉價格進行生產。請試著把工作交給我。」

仔細檢查手提包的愛莉達與蘇尼雅藏不住驚嘆。他們無法理解在最高級手提包市場裡完全沾不上邊的韓國，是怎麼做出足以媲美義大利品質的產品，因此引起了一陣騷動。

「我們韓國的勞工與暑期休假一個月的紡織產業勞工不同。韓國的勞工繼續不停地工作，八月也不休息，因此可以提前製好冬季所需的貨量。」

這句話怎麼看都代表著低工資影響競爭力。但比起僅僅人事費低廉且整年皆能提供勞力的優點，最有說服力的還是所製作的產品絕對可有媲美義大利品質的實力。SIMONE 這樣的策略，啟發了後起之秀的許多企業。

以單純的模仿與低工資等不值錢的競爭力期待短期的盈餘，並無法打好「永續經營」的基礎。SIMONE 兼具比歐洲好的生產環境和足以保障高品質的技術，是非常吸引唐納卡蘭的提案。

朴殷寬的話讓他們大聲歡呼。當時，唐納卡蘭是儘管再高價，只要一上市就馬上搶空的高人氣品牌。但是，受到紡織產業勞工罷工的影響，貨量無法穩定一直讓他們非常困擾。尤其朴殷寬提案當時，是一年中最熱銷的聖誕節旺季，他們正因為無法穩定貨量心裡十分焦急。雖然品質、價格與交易條件都非常滿意，愛莉達與蘇尼雅卻無法乾脆地與朴殷寬聯手，因為必須與上級商議後才有可能合作。

「明天再與您聯繫。」

彼此握手，氣氛也相當不錯地離開後，隔天卻沒有收到任何消息。握有主導權的對方毫無音訊，等待回音的朴殷寬內心越來越焦急。過了幾天，再也無法什麼都不做的朴殷寬下了判斷後，再次前往唐納卡蘭。但是，非常遺憾地，朴殷寬從唐納卡蘭得到了並不是自己所期待的回覆。

「雖然條件很好，但還是當作沒有這件事吧！我們召集行銷負責相關人員開會後，認為就算條件再好，消費者想要的還是兩千美元的“Made in Italy”，而不會是一千兩百美元的“Made in Korea”。這是我們做出的判斷。」

雖然也曾預料過這樣的結果，當場聽到「不會買“Made in Korea”」這樣的話，反而激起了一股志氣。品質卓越價格也相對低廉，竟然是因為“Made in Korea”的理由而遭到拒絕，著實感到冤枉。

即使事前並沒有與唐納卡蘭接洽，但對朴殷寬的來說，這是自己準備數月的計畫。而好不容易才安排的會議，更沒有辦法就這樣退縮。

「手提包製造市場未來會改變的。你們即使不是與我合作，也勢必要擁有亞洲的製造廠商。」

「話是這麼說沒錯……」

「現在韓國與名牌包製造是距離遙遠的國家，但如同波隆納或是佛羅倫斯的一百二十年工坊，也是在什麼都沒有的背景下開始，我們並沒有不行的理由。」

「沒有道理叫我們不要成為第一！」、「我們為什麼不行？」以這樣的疑問整理出“Why not us?＂的說服觀點，後來成為世界手提包市場的傳說。「你們不能和我合作成為開創者的理由是什麼？」向對方拋出了這樣的疑問。

朴殷寬發覺愛莉達與蘇尼雅的表情好轉，決定繼續說服他們。

「與我聯手的話，你們就會成為亞洲市場手提包生產的開創者。」

會議時間雖不長，朴殷寬一條一條有邏輯性地說服對方並動之以情。也許是多虧了他的努力，愛莉達與蘇尼雅又開始動搖了。

「一個好的產品，優秀的設計、優良的品質、合理的價格十分重要。反而名聲並不是那麼重要。美國是重視實用性的國家，我們就試一次看看吧！」

商業溝通的過程中需要高超說服技巧。與SIMONE 的例子類似的情況發生時，通常身為乙方的企業會以「哭訴策略」來求對方。這樣的哭訴有時可以激起對方的同情心，對於達成預期目標可能會有幫助。但是「之前說有意願，現在改口怎麼辦？」這樣的哀求並非總是有效。唐納卡蘭的工作人員也只是說會再聯絡罷了。並非說要簽約。這樣的情形下，使出「哭訴策略」反而有可能得到反效果。

SIMOME 以“Why not us?＂的論點同時強調了原先的主張，並提醒了確保亞洲市場策略的事情。在全球性品牌的立場上，這是不會輕易被忽視的話題。當然唐納卡蘭的立場也非只有單純原產地的問題，而是對於新市場策略的苦惱。

好不容易打開心房的愛莉達與蘇尼雅， 知道一旦確定要與SIMONE 合作， 牽涉到的事情不只一兩個。尤其是SIMONE 還沒有跟任何高價名牌包品牌有過交貨經驗，這是最大的絆腳石。雖然是“Made in Korea＂，但若SIMONE 有與其他名牌合作的經驗還說得過去，能讓人有一定的信任程度。

「很抱歉，真的還是不行。」

朴殷寬從座位上起身，朝著愛莉達與蘇尼雅打算說服他們最後一次。他打從剛開始就沒有想著透過第一筆生意獲得利益。心裡唯一的想法就是無論如何都要談成這筆生意。修築大道一開始雖然會很花錢，但他十分瞭解，這是為了讓未來獲得更大的利益十分值得的投資。

「並不需要把很多的貨量交給我，這不會對你們原先的事業造成任何阻礙。即使是百分之一的貨量，也請交付給我看看。對你們唐納卡蘭來說，即使這些貨沒做好也不會有什麼大問題，不是嗎？」

真是一針見血的論點。就這樣爭辯了好幾個小時，最後愛莉達與蘇尼雅終於投降了。朴殷寬迫切的表情，彷彿寫著如果不給我一點點訂單，我就不回韓國了！就這樣，美國最頂尖的品牌與SIMONE 簽下了第一筆合約。

SIMONE 第一筆訂單量也不過少少的一百二十個罷了。但對SIMONE 來說，數量多少並沒有關係。與唐納卡蘭開始合作的價值是無法以金錢衡量的。美國最頂尖的品牌和這與名牌距離甚遠的邊緣國家、還只是個新興企業的公司，終於簽訂合約了！