社長、そのデザインでは売れません!
| 作者 | 川島蓉子 |
|---|---|
| 出版社 | 大雁文化事業股份有限公司 |
| 商品描述 | 給未來的創新經營者: 從蔦屋書店到佐藤可士和的六堂設計管理課：身處於資訊與物質皆過剩的超變革年代，你是否也敢於挑戰、勇於跳躍？以未來為起點，設計出能被長久喜愛的商 |
內容簡介
內容簡介 身處於資訊與物質皆過剩的超變革年代，你是否也敢於挑戰、勇於跳躍？以未來為起點，設計出能被長久喜愛的商品、店鋪、服務與生意。「用設計畫出品牌經營的未來想像！」──台日設計交流平台「設計發浪」 專文推薦為什麼日本生產不出厲害的設計了呢？──問題就出在「品味低俗的社長」。作者川島蓉子為日本ifs未來研究所所長，長期關注研究品牌經營，為日本企業不復往日的精采設計高聲疾呼，她大膽假設，原因就出在「無法對設計做好經營管理的社長」！日本企業高層眼中的「好設計」其實是「沒有品味的設計」、「遠離消費者的設計」，所以消費者不買單，企業業績下滑，衍生出越來越無法進步的惡性循環。「挑戰新事物才是最奢侈的事！」面對世界的瞬息萬變，如果不能掌握對於「未來」的想像，將失去在激烈競爭中勝出的機會。川島蓉子訪問了六位帶領潮流的先驅者，懂得「什麼是好設計」的日本一線企業社長，與「設計出厲害商品」的頂尖設計師，犀利、直接的對談，受訪者們對於時代的解讀方式、工作的創造方式以及自身的磨練方式，字字珠璣，字裡行間都是足以開拓未來視野的有趣回答。◎「成功打造話題蔦屋書店」增田宗昭Culture Convenience Club Co., Ltd.總裁兼執行長——開一間店，從商標、日常用品到照明……一切都是設計，拉遠一點看，這些也都是顧客價值的一部分。那這代表什麼？代表設計是「全面性」的東西。◎「日本改造企業品牌第一人」佐藤可士和SAMURAI負責人、藝術指導——今後的工作需要的是「描繪未來的能力」。對未來擁有愈強的想像力。愈能創造新事業，開拓新市場。◎「強勢扭轉創造指標百貨賣場」大西洋三越伊勢丹控股總裁兼執行長——已衰退的產業光靠「改善」無法起死回生。唯有掀起顛覆過去常識的「革命」，打造「壓倒性厲害的賣場」。◎「奧迪經典車款催生者」和田智SWdesign董事長、汽車與商品設計師——所謂設計，要先對商品及品牌的「過去＝歷史」付出敬意，再對「現在」加以解釋，進一步創造「未來」。◎「日本最大綜合商社總舵手」岡藤正廣伊藤忠商事總裁兼執行長——對任何企業來說，設計是決定能否繼續在市場上生存的最重要價值。◎「世界第一流舞台中的創新者」石井裕麻省理工學院多媒體實驗所（MIT Media Lab）副所長——唯有擁有了願景，真正新的東西、新的設計才會誕生。只設計眼前物品的時代已經結束。
作者介紹
作者介紹 ■作者簡介川島蓉子ifs未來研究所所長，1961年出生於新潟縣。畢業於早稻田大學商學部，文化服裝學院銷售規畫課程修畢。任職伊藤忠Itochu Fashion System公司，於2003年起擔任現職。同時具有多摩美術大學客座講師、Good Design Award評審委員等身分。從流行服飾的觀點出發，擅長為各種不同領域的企業打造品牌形象。於《日經MJ》《BRAIN》雜誌、《讀賣新聞》擁有個人連載專欄。著書有《川島プロジェクト（川島計畫）》《伊勢丹ストーリー戦略（伊勢丹故事戰略）》《エスプリ思考（精神思考）》等。■譯者簡介邱香凝曾任職唱片公司、出版社、電玩產業，目前為專職譯者。喜愛閱讀與書寫，用翻譯看世界。
產品目錄
產品目錄 推薦文 用設計畫出品牌經營的未來想像──設計發浪前言【第一課 社長的意見 1】沒品味的店舖、沒品味的辦公室、沒品味的社長，都不需要與增田宗昭社長的對話 文化便利俱樂部（Culture Convenience Club Company, Limited）總裁兼執行長01 正因我完全不看設計圖，才完成了代官山蔦屋書店02 不打造「適合團塊世代」的內容，TSUTAYA將會倒閉03 現今，最糟糕的就是「追求效率」的經營04 客戶能理解的「企劃」其實是垃圾05 為什麼對經營而言，最重要的事是「設計」【第二課 設計師的意見 1】若不創造「品牌」，就無法從全世界獲得顧客與金錢與佐藤可士和先生的對話藝術指導／創意指導01光靠洋小弟與馬小弟，無法征服世界02 察覺「光靠媒體廣告已經不行了！」的瞬間03 請最少與我合作三年04 所謂設計，是最強而有力的「言語」05 「可士和流超整理術」是孩子王教會我的【第三課 社長的意見 2】如果不夠酷，百貨公司將無法生存與大西洋社長的對話三越伊勢丹控股總裁兼執行長01 百貨公司的市占率，僅只有5％02 讓百貨業的「外行人」來設計03 二十歲到三十歲之間的女孩們改變新宿伊勢丹的祕密04 如何創造未來的百貨公司【第四課 設計師的意見 2】比起標新立異我更想做的是美好的平凡與和田智先生的對話汽車與商品設計師、SWdesign董事長01 日本的設計太執著「新意」了02 別再搭多功能休旅車了好嗎？03 至今還把「設計最重要」掛在嘴上的公司很危險04 設計，是社長的工作05 我想創造「美好的平凡」【第五課 社長的意見 3】二流的商人只看得見眼前的客人與岡藤正廣先生的對話伊藤忠商事總裁兼執行長01 「真正的客人」不是眼前的客人02 有品味的商社與沒品味的商社03 品味誕生於歷經千辛萬苦而成功的體驗04 女性與商社05 日本商品之所以失去品味，是因為失去了「從容」【第六課 設計師的意見 3】請在「設計」時想像著二二○○年時的未來與石井裕先生的對話麻省理工學院多媒體實驗所（MIT Media Lab）副所長01 名為設計的陳舊框架已死！02 結合類比與數位、現實與虛擬03 三十九歲時的「重新啟動＝reboot」04 「超群力」、「開道力」、「造山力」後記
商品規格
| 書名 / | 給未來的創新經營者: 從蔦屋書店到佐藤可士和的六堂設計管理課 |
|---|---|
| 作者 / | 川島蓉子 |
| 簡介 / | 給未來的創新經營者: 從蔦屋書店到佐藤可士和的六堂設計管理課：身處於資訊與物質皆過剩的超變革年代，你是否也敢於挑戰、勇於跳躍？以未來為起點，設計出能被長久喜愛的商 |
| 出版社 / | 大雁文化事業股份有限公司 |
| ISBN13 / | 9789869336574 |
| ISBN10 / | 9869336574 |
| EAN / | 9789869336574 |
| 誠品26碼 / | 2681374213005 |
| 頁數 / | 320 |
| 注音版 / | 否 |
| 裝訂 / | P:平裝 |
| 語言 / | 1:中文 繁體 |
| 尺寸 / | 14.8X21CM |
| 級別 / | N:無 |
試閱文字
內文 : 前言
「品味低俗的社長會搞垮日本！」
這句有點太過偏激的話，是我在《日經Business》網站上的連載標題，本書的內容也來自於此。為什麼下了這樣的標題呢？這幾年來，我深深感到與日常生活食衣住行有關的設計，品味有日漸低落的傾向。
從什麼時候開始的呢？從街景與建築到百貨公司等商業設施，從汽車或家電到時尚服飾配件，愈來愈少看到既酷又令人怦然心動的設計，也愈來愈少看到有趣又具有魅力的設計。為此，我感到非常疑惑。
回顧過去，從一九八○年代中期到九○年代前半為止，以SONY（索尼）的家電產品與HONDA（本田）的汽車為首，日本製的商品開始在歐美等海外國家受到矚目。日本服裝設計師設計的衣服，也在巴黎時裝週上獲得極高的評價。
曾幾何時，日本設計的氣勢衰退了……漸漸地，美好的設計、優秀的設計、帥氣的設計不再誕生。
近年來，我採訪了不少在日本企業工作的設計師，聽到的往往是「就算在公司內部提出很酷的設計案，也往往不受上級採用，無法商品化」、「因為必須以一定的週期不斷推出改款商品，只能為了應付改款而工作，連休息的時間都沒有」等負面、消極的說法。
這種狀況，無論對使用商品的消費者，或對推出商品的企業員工來說，都是個不幸。
為什麼日本生產不出厲害的設計了呢？
問題就出在「品味低俗的社長」。
換句話說，就是無法對設計做好經營管理的社長。這是我的假設。
仔細想想那些從過去到現在毫無進步的大企業商品，以及沒有特色的商業建築設施，結論還是只有一個，日本企業經營高層眼中的好設計，其實是沒有品味的設計。消費者對沒有品味的設計不屑一顧，企業業績自然下滑。一旦經營者無法對設計做好經營管理，就會引起這種惡性循環……
豈不是令人想大呼本書書名「社長啊，那個設計不賣錢！」（本書日文原名）
反過來說，至今仍有許多厲害的設計從卓越的經營者手中問世，創下銷售佳績。「品味低俗的社長會搞垮日本！」這句話的另一面，也可以說是「有品味的社長將拯救日本」。
於是我心想，既然如此，不如聽聽知道什麼樣的設計「夠酷」的經營者，和設計出厲害商品的創作人有什麼意見吧。毫無疑問的，在他們的思考與實踐中，一定隱藏著讓日本設計變得更加美好的提示。
「日本設計界正面臨什麼樣的現狀？」「為什麼日本的經營層無法做好對設計的經營管理？」「問題到底出在什麼地方？」「接下來該怎麼做才好？」……我直言不諱地對他們拋出各種疑問。我想，一定能得到開拓未來視野的有趣回答。
接受我訪問的對象，就是本書中介紹的六位經營者與設計人。
他們每一位都具備敏銳的嗅覺，以清明透徹的直覺與簡單明瞭的理論為武器。不受困於眼前的課題，而是能對遙遠的未來做出想像，以未來為起點，設計出可受到消費者長久喜愛的設計、商品、服務與生意。對未來描繪鮮明的想像，並挑戰將那樣的未來加以實現，我想，這就是他們成功的共通祕訣。
此外，關於時代的解讀方式、工作的創造方式以及自身的磨練方式，都可在與他們的訪談中得到許多靈感與提示。他們那建立於一流工作經驗之上的種種意見，不只帶有結實的重量，更在我心頭不斷迴響。他們在書中傳達的訊息，已經不單是做生意的訣竅，更充滿了對思考方式、工作方式及生活方式的循循善誘。
除了經營者與商務人士之外，我更希望在各種領域工作的創意人、設計師，以及今後即將踏入社會工作的學生等，各行各業的人都能拿起這本書一讀。說得誇大一點，書中談的不只是經營與設計或今後的工作方式，更有著觸及未來生存之道的豐富內容。
我衷心期盼，這本書能為各位讀者帶來未來的一絲光明。
──川島蓉子
內文試閱
正因我完全不看設計圖，才完成了代官山蔦屋書店──Culture Convenience Club 總裁兼執行長增田宗昭
川島：增田先生打造的代官山蔦屋書店（二○一一年十二月開幕），真的很酷。
增田：多謝妳這麼說（笑）。
川島：將書店打造得「很時尚」、「待起來很舒服」，這種概念看似容易，其實至今卻沒人提出。我總覺得日本的企業好像有點輕視「時尚品味」這件事，認為那不過是外表罷了。
增田：就像「男人重要的不是外表，是內在」的說法一樣。
川島：對，和那一樣。不過，我認為正是這種頭腦簡單、肌肉發達的觀念，導致「酷的」、「帥的」、「漂亮的」、「美好的」設計從日本商品及服務中消失了。明明現在賣得好的都還是這些「有品味」的東西居多。
增田：妳想知道日本企業為什麼沒品味，日本社長為什麼沒品味是嗎？我立刻就可以告訴妳。
川島：請直說吧，是為什麼呢？
增田：因為幾乎所有的日本社長，都變得一心只有公司、只有工作。不管是自己擁有公司的社長，還是受聘的社長都一樣。換句話說，他們都變成「公司＝自己」的人了。這麼一來，將會看不到做生意時最重要的東西，那就是市場與顧客。然後就開始搞錯「公司與市場的關係」及「公司與顧客的關係」了。
川島：因為覺得這麼努力工作的自己一定不會有錯，所以失去客觀的視角？
增田：對對對，這種社長往往認為自己是萬能的，什麼都要自己抓在手裡，自己決定，堅持用自己的品味決定一切。接著，連自家公司的商品設計「夠不夠酷」、「夠不夠有品味」，也堅持靠自己的品味去判斷。可是，這是錯的。社長的工作應該是「經營」才對，實際做出「夠酷、夠有品味的東西」是設計部門的工作，社長是做不到的。
川島：那麼，該怎麼做才好呢？
增田：放心交給別人就對了。
川島：咦？真的嗎？
增田：我就是這樣啊。舉例來說好了，剛才提到的代官山蔦屋書店，我從頭到尾都沒看過設計圖喔。是在完成之後才看到，感動地讚嘆「喔喔，原來變成這樣了啊」。
川島：真的嗎！我還以為增田先生一定會鉅細靡遺地對設計師或建築師說明自己喜歡的設計方式，也會對設計圖提出指點，在建設過程中也會進出工地……
增田：沒有沒有，那些我都沒做。要是我真的那麼做了，代官山蔦屋書店才真的會變成品味低俗的地方。我不看設計圖，也沒確認過要用哪些建材，從不過問建築物會是什麼顏色。因為，一旦我確認了這些，就代表成品將罩上一層我的色彩，那是最糟糕的做法。
川島：您從以前就抱持這種想法嗎？
增田：其實，在代官山蔦屋書店成立之前，我在輕井澤蓋了一棟私人別墅。我想，那時就讓我有機會練習了一次。當時我也完全不看設計圖，建造過程完全不插口過問，結果，建築師為我打造出一個很美好的空間。
川島：那麼，增田先生是完完全全放手交給建築師和設計師去做囉？
增田：也不是這樣，只有一件事要先好好告訴對方。那就是概念。
川島：概念？
增田：嗯，概念。既然是別墅，就要告訴他們為什麼我想要別墅，為什麼想自己蓋一棟別墅。追根究底，別墅是什麼？別墅對人們而言是什麼樣的存在？有了別墅之後能做什麼？當時，每個週末我都和建築師討論這些「關於別墅的概念」，簡直像是禪問答。
川島：屋主或經營者該做的，就是訂定「概念」。再將「概念」告訴實際上執行設計與繪製設計圖的專家，並確定彼此擁有一樣的「價值觀」。
增田：嗯嗯。
川島：這麼說來，您是將「概念化為成品」的製作過程全面交給專業的建築師或設計師。不過，這是因為增田先生能全面信任專業設計師或專業建築師，所以才能做到吧？
增田：當然是這樣啊。所以，我最重要的「工作」就是「選擇建築師」。實際上畫出設計圖的是建築師，這是他的工作。如果成果失敗，也是選擇了這個建築師的我自己的錯。既然選擇了對方，就要信任對方才行。在人家工作到一半的時候插嘴干涉，就不叫選擇了。
川島：這完全是一種「經營管理」呢。
增田：絞盡腦汁想出概念，選擇有能力的人來實行，持有共同的價值觀，把工作現場放手交給執行者。這正是「經營管理」。
川島：也就是說，想做出「有品味的酷東西」，就要做好「經營管理」的工作。
增田：所以啊，如果公司推出沒品味的產品或服務，都要怪「經營管理者」（笑）。
川島：話說回來，當初您為什麼會想打造代官山蔦屋書店啊？有什麼原因嗎？
增田：隔著舊山手大道，與代官山蔦屋書店反方向的地方，不是有一間歷史悠久的「ASO」露天咖啡店嗎？我啊，每次想思考什麼或想一個人擬企劃書時，都會去那間咖啡店的露台上坐坐。那裡的「氣」很好。或許可以說是個「能量場」吧。總覺得坐在那裡，就會得到很～多靈感。
川島：「ASO」後面有古墳，附近有繩文遺跡，又位於能俯瞰目黑川的高地邊緣，代官山從幾千年前就是「高級住宅區」喔。
增田：原來是這樣啊。代官山真的是個好地方呢。那種「氣靈人傑」的地方，最適合用來想新點子了。新企劃這種東西，也可說是對陌生領域的挑戰不是嗎？光靠努力，多半想不出什麼好點子。回頭想想，好企劃往往是自然而然冒出來的，像氣泡一樣「波」的一聲冒出來。有些環境就是特別能讓人冒出這種氣泡。無論是身體上的、地點上的、周遭的氛圍、氣味或是資訊之類的。
川島：代官山就屬於這樣的環境是嗎。
增田：所以我自己總喜歡坐在「ASO」的露天咖啡座寫企劃書。這麼一來，就能看見眼前的景色。在金屬波浪板的圍牆環繞下，有一大片生有好幾棵大樹的空地。那就是代官山蔦屋書店現在的所在地。當時我突然浮現了一個想法。在六本木推出TSUTAYA TOKYO ROPPONGI之後，我正好在思考下一個概念店要設在哪裡，那陣子也四處找尋適合地點。啊，就在這裡打造吧，一定很不錯。這麼一想，我立刻找到地主，請他把地賣給我們。
川島：結果怎麼樣了呢？
增田：一開始地主說「不打算賣」，讓我吃了個閉門羹。聽說，除了我之外，還有另外七十三間公司為了買下那塊地而上門找地主交涉。畢竟，東京都中心的超一流地段中，要能找到超過四千坪空地的，也只有那裡了。結果，我整整花了兩年的時間造訪地主，直到最後的最後，地主才說「敗給增田先生了」，終於答應把地賣給我。
川島：真是執著啊，您是如何說服地主的呢？
增田：不斷告訴地主我們打算在這塊地上做的事。我原本就一直希望我們公司「Culture Convenience Club（CCC）」可以成為「世界第一的企劃公司」。那麼，想成為世界第一的企劃公司需要的條件是什麼？我從很久以前就一直思考這個問題。為此，最早成立的是一九九九年十二月開幕，位於澀谷八公像前，佔據整個QFRONT大樓二樓到六樓的SHIBUYA TSUTAYA。
川島：這間店舖完全扭轉了過去TSUTAYA給人的印象呢。
增田：在那之前的TSUTAYA，給人的印象就是「車站前的影音出租連鎖店」。不過，TSUTAYA將來的目標可不僅止於此。我們賣書，也賣DVD，最重要的是，TSUTAYA是日本賣最多CD的地方。那麼，要如何將這個「形象」傳遞給消費者呢？打廣告？不，與其那麼做，不如建立「店舖」。這就是我的想法。
川島：用店舖當廣告的意思嗎？
增田：澀谷的大交叉路口前，有一間實現了我們概念的店舖。店開在那裡是不是比任何廣告都令人印象深刻？而且還有個好處，會有許多客人從前面經過。TSUTAYA不只是提供娛樂，而是能夠為生活帶來更多提案的存在，為了讓更多人知道這一點，TSUTAYA TOKYO ROPPONGI在二○○三年四月，與六本木之丘（Roppongi Hills）同時開幕。如果問我，CCC未來更大的目標是什麼，我會說，是世界第一的企劃公司。既然如此，接下來又該在哪裡做什麼呢……思考的結果，就是代官山那片佔地四千坪的森林了。
川島：澀谷、六本木、代官山。增田先生為什麼對「場所」這麼執著呢？
增田：因為說到底，場所和空間就是能夠創造出品牌。Apple（蘋果電腦）如果沒有「Apple Store」，也就是個做電腦、賣電腦的盤商罷了，不會成為如今這麼有名的品牌。就這層意義來說，能直接面對顧客的「Apple Store」，是Apple在建立品牌時非常重要的存在。反過來說，無論是已從電腦業界撤退的IBM或NEC，甚至從過去到現在的許多日本家電品牌，都沒有自己的零售店對吧。就品牌經營這點來說，這正是他們的弱點。
川島：關於在品牌經營這方面，「店舖扮演的角色」是什麼，可以請您再詳細分享一些嗎？
增田：最重要的畢竟還是能讓企業與顧客擁有共同的「空間」與「時間」。換句話說，就是給予顧客直接擁有「品牌體驗」的機會。比方說Hermès（愛馬仕）。如果Hermès只是個製造絲巾賣給百貨公司的盤商，現在會怎麼樣？絕對無法將Hermès這個品牌的世界觀傳遞給消費者。
川島：確實如此。
增田：正因擁有自己的專賣店，在店舖內擁有自己的一套待客方式、獨特的品質、裝潢與展店策略，才能造就出Hermès那壓倒性的品牌力。現在是網路普及的時代，每個人都能活用網際網路的力量。可是，企業或品牌如果想將世界觀傳達給顧客，並且與顧客共享這個世界觀，在網路上是無法達成的。網路上的東西人人都做得出來，而且終究是虛擬的。
川島：「書」也是如此？
增田：嗯。現在從Amazon（亞馬遜）網站買書的人雖然增加了，可是，無論Amazon賣出再多書，還是不到日本全國書店販賣總數的一半。賣「書」這件事，也是可以做品牌經營的。換句話說，即使不靠網路販售，實體店舖仍扮演著不可取代的角色。我們在代官山想做的，就是創造一個在網路普及，人人都能在家買書的時代中，仍會令人「想去那裡買書」的「場所」。
川島：我在代官山蔦屋書店確實感受到了這一點。在店面的實際體驗真的非常美好。
增田：是不是（笑）？
川島：確實會令人想「專程」去一趟。
設計，是社長的工作──汽車與商品設計師、SWdesign董事長和田智
川島：和田先生從Audi離職創業是二○○九年，之後您身為自由設計師，經手從汽車到鐘錶的各種工業設計。像您這樣一位外部設計師和企業合作時，合作愉快的公司和合作不順利的公司差別在哪裡？
和田：兩者的差別非常明顯。基本上，社長親自來委託的工作都能進行得很順利。
川島：可以舉個例子嗎？
和田：舉三宅一生委託我設計手錶的例子來說吧。當時就是北村綠社長親自來找我商量這件事的。
川島：希望您為三宅一生這個品牌設計手錶？
和田：沒錯。於是我心想，既然如此，我做出的設計就要能為三宅一生帶來與原有愛好者不同的顧客。
川島：三宅一生這個品牌有它的歷史，很多愛好者都是從以前支持到現在，品牌也已經有其固定形象了。在服裝設計方面，更是曾創造出廣受歡迎的「PLEATS PLEASE」等系列。可是這個手錶的設計，是以原本對三宅一生這個品牌沒有興趣的消費者為目標？
和田：三宅一生這個品牌在日本設計師品牌中已是頂級，也是世界最早認同的日本品牌之一。死忠顧客當然都是熱愛品牌形象與品牌歷史的人們。
川島：也就是說，品牌定位已經很明確了。
和田：對，所以一開始社長來找我談的時候，她是希望藉由這次設計出的手錶，將三宅一生的美好之處也傳遞給與固有客層不同的消費者。
川島：所以才相中了外部的設計師，也就是和田先生。這麼一來，是不是應該破壞三宅一生原有的形象，加入大量和田風格的設計元素……
和田：不，正好相反。我對北村社長說「我不想做一支充滿設計師風格的手錶」。
川島：三宅一生都來委託和田先生了，您為什麼這麼說呢？
和田：我的想法是「我想做的是每天戴在身上的手錶」。換句話說，我想為三宅一生設計「平常使用」的手錶。這樣的話，一支光有視覺震撼的手錶是不行的。
川島：聽到您這麼說，北村社長有什麼反應？
和田：她立刻理解我的意思，還對我說「請和田先生做你想做的設計吧」。
川島：好大方！
和田：當然不是說我真的做什麼都可以。對於自己公司的商品概念，包括設計在內，經營者都已經過徹底思考。正因如此，經營者才能直接跟設計師接觸，也才能做出決斷。好的設計都在這樣的經營者手下誕生。所以我才說，只要是經營者親自委託的工作就不會有錯。
川島：反過來說，當最高經營者不理解設計的時候……
和田：這個倒是因人而異，不過方向因此陷入紊亂的狀況確實很多。有時第一線說ＯＫ的設計，到了經營者那裡卻被打槍。這樣的公司，就是經營者和第一線對設計的概念不一樣。要在這種組織下執行「好設計」是有困難的。
川島：這我很有經驗（笑）。對了，關於三宅一生的手錶，您思考的設計概念是什麼呢？
和田：「把『說得好聽』的東西實際做出來」這就是我的結論。
川島：說得好聽的東西？
和田：不以奇特取勝。簡單。平常就能使用。經得起時代考驗。這些都是用說得好聽，實際上卻很難做到的事。可是，所有雋永長銷的優秀工業設計，到最後都是能「把說得好聽的東西實際做出來」的設計。
川島：確實如此！汽車也好，家電也好，時尚也好，都是這樣呢。「把說得好聽的東西實際做出來」，長期受到人們喜愛的東西，就是所謂的「基本款」。
和田：手錶是人人都有的生活必需品。話雖如此，如果只是想確認時間的話，看智慧型手機可能還比較準。所以，在設計新商品時，總是忍不住「想用獨特的外觀設計與競爭產品做區隔」。但是，回頭想想手錶原本的功能，我心想，能不能用三宅一生的手錶實現前面提到的那些「說得好聽的東西」，將那些「美好的要素」確實做出來呢？雖然這真的是個高難度的目標。
川島：這是所有工業製品都會遇到的問題呢。家電就是其中的典型，家家戶戶都有，機能性也已經開發到不能再開發了，只好在外觀設計上尋求差異，結果反而導致市場上充斥醜陋的設計……
和田：就是這樣。所以我才會站在使用者的立場思考。如果我是使用者，我想要的是什麼？是標新立異的設計？是人人稱羨的名牌？都不是，我想要的是看似平凡卻遍尋不得的普通「watch＝手錶」。這個設計計畫的名稱中有個「Ｗ」，就是希望商品能成為「watch＝手錶」的代名詞。
川島：這種本質論，在大企業裡往往還真的只會得到一句「說得好聽」。
和田：在日本，就算年輕設計師這麼說，的確只會得到「說得好聽」的駁斥。可是我已經是年過五十的資深設計人，也在日本與德國兩地的大企業中累積許多設計經驗。正因我已是資深設計人，所以才能把「說得好聽」的話說出口吧。我是這麼認為的，現在的設計需要的難道不正是把這些「說得好聽」的東西做出來嗎。
川島：設計若單純成為區隔商品的工具，那就太奇怪了。
和田：設計以及設計師的使命，和社會都有密不可分的關係。只是，製造商品的大環境還是很艱困。因為物質過剩，只得取巧地用表面設計與競爭商品做出區隔。可是，設計本該擁有更多本質上的力量。
川島：為什麼設計會變成為了與競爭商品做出區隔時的表面取巧手段呢？終究還是得歸咎到企業經營的問題嗎？
和田：企業經營當然有問題，但設計師自己也要負起一部分責任。現在的設計師都「不動手做」了，這點影響很大。
川島：不動手做？是指全部都用電腦設計嗎？
和田：是的。連汽車設計也逐漸變得如此。現在的設計師，大部分的設計都在電腦上完成。然而，過去我們多半用自己的雙手，身體力行地做設計。一比一大小的設計圖和稱為「mock-up」的實物模型，都是自己用雙手做出來的，原料也自己動手切割、打磨。這麼一來，設計成為用身體去做的工作。當我們用自己的身體大動作描繪設計圖時，汽車的規模與形象就會具體進入設計者腦中。
川島：這種用身體去做的設計工作，在IT產業的發達與邏輯化、效率化之下，縮小成電腦上的工作了呢。
和田：使用電腦設計有很多優點，我當然也會用電腦。可是，工業設計到最後一定會成為某件具體的「物品」，只能停留在「資訊」層次的東西不是設計。遇到這種情況時，我個人的經驗是，運用人的手或身體直接表現的東西帶有生氣，那不只是紙上談兵的「道理」，而是某種類似真理的東西。正因如此，我向來認為設計「不能不動手做」。想做出有生命力的東西，不用手是做不出來的。如果不用手去做，設計就會淪為取巧的道具。
川島：Audi的設計也有用「手」做的部分嗎？
和田：我在Audi設計「A5」的時候，刻意畫了實物大的設計圖。這就是我說的，盡可能用雙手和身體去設計。
川島：「A5」在二○一○年得到德國設計最高榮譽的德國設計獎，用雙手與身體去做的設計獲得了肯定呢。
川島：對了，和田先生最近和JINS眼鏡的合作也蔚為話題。
和田：其實，這個案子也是JINS的田中仁社長直接寫信跟我聯絡的。
川島：完全就是您剛才所說的「最高經營者親自找設計師商量」的模式。
和田：是的。接受這份工作委託後，我們深入討論了很多。田中社長心中有個明確的理念，想透過商業經營來實現那樣的理念。希望藉由新型態眼鏡的普及做出社會貢獻――我對田中社長的理念深感贊同，如果是這樣的計畫，身為設計師的我也想盡力提供協助，於是就加入了。
川島：會做出什麼樣的眼鏡呢？暫時必須保密嗎？
和田：我就盡量說說能公開的部分吧（笑）。走進JINS店面，我的第一個感覺是，來選購眼鏡的年輕孩子們看起來「很幸福」。JINS的商品絕不算高價，不到日幣一萬圓就能買到很好的鏡框加鏡片。如果在這樣的品牌下推出設計師眼鏡會怎麼樣？推出一支有「Designed by Satoshi Wada」鏡框的眼鏡會怎麼樣？不行吧，我這麼想。
川島：似乎和三宅一生的例子很像。為什麼這麼說呢？
和田：以設計為賣點的眼鏡擺在JINS店面裡，只會在短期間內受到消費。即使做出再厲害的設計，三個月左右就退流行了，賣出一定數量就宣告結束。就算熱賣也是短命商品。這樣的東西無法回應田中社長出的課題：「透過眼鏡貢獻社會」。
川島：不做以設計取勝的眼鏡――聽到和田先生這麼說，田中社長有什麼反應？
和田：有點驚訝的樣子。
川島：既然會拜託和田先生，田中社長想像的或許還是某種能成為品牌象徵的特殊設計款吧？
和田：剛開始或許是那樣。可是，我認為現在做出那種符碼式的，造型亮眼的，一眼就看得懂，具有象徵性的設計，會是一件非常危險的事。符碼式的設計時代已經宣告結束，做出那樣的眼鏡反而會破壞JINS的品牌形象。我必須做的不是那種眼鏡，而是為JINS做出嶄新的基本款眼鏡。
川島：什麼是嶄新的基本款？
和田：「美好的平凡」。
川島：美好的……平凡？
和田：白色Ｔ恤、直筒牛仔褲、剛煮好的白飯……近在身邊，每天日常生活中就會接觸到的東西。這就是我說的「美好的平凡」。那麼，也在眼鏡的世界裡展現這種「美好的平凡」吧。這就是我要在JINS做的工作。經過種種思考之後，我對田中社長說，第一步想設計的是威靈頓眼鏡。
川島：威靈頓眼鏡可以稱得上是眼鏡的基本款吧，就是膠框眼鏡的一種。
和田：我的意思並不是讓威靈頓眼鏡流行起來。因為田中社長的想法是要透過嶄新的眼鏡，使JINS的世界觀更寬廣，而我認為最符合田中社長想法的設計就是「美好的平凡」。既然如此，不如刻意以一款最傳統，最為人熟知的「形狀」為基礎，創造出嶄新的基本款吧。那就是我提出的威靈頓眼鏡。
川島：聽起來與其說是設計單一商品，不如說是透過眼鏡的設計，來設計JINS這個企業的品牌？
和田：沒錯。正是設計企業品牌。我向來認為設計工作不是畫出單一商品的設計圖。很顯然地，設計即將進入「思考時代」。創作者的思考與思想，要如何傳遞給消費者和社會？雙方溝通的媒介就是設計。何謂商品設計？何謂企業設計？在與JINS的合作中，我希望藉由「美好的平凡」這樣的形式，對這個命題做出答案。