ZARA沒有名片的總裁: 全球最大服飾王國創辦人唯一授權訪談實錄 (修訂版) | 誠品線上

Asi Es Amancio Ortega, El Hombre Que Creo Zara

內容簡介

內容簡介 本書是全球最大服飾集團英德斯Inditex Group（旗艦品牌為ZARA）創辦人阿曼西歐．奧特爾加（Amancio Ortega）唯一授權出版的類傳記阿曼西歐不僅是ZARA創辦人，也是全球第四大富豪（《富比士》2014年11月公布）及西班牙首富。本書以訪談實錄的方式，記錄作者與阿曼西歐的第一手對話，聽他從童年背景談到創業、管理哲學、經營決策的種種思維和感受，從中讓讀者漸進式體會到阿曼西歐的人格與風範。此人異常低調，自1975年創業以來，連名片都不印，也從不接受媒體訪問，直到2001年公司上市時，才不得已拍了唯一一張正式發布的照片，以滿足公眾的好奇。直到現在，仍過著低調平凡樸實的生活。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介科瓦東高‧奧莎（Covadonga O'Shea）西班牙ISEM商業設計學院院長，為時尚產業管理學開設相關課程。奧莎於1970至1977年擔任西班牙最大女性雜誌《Telva》總編輯。任職記者期間，訪問過許多重量級名流政要，包括西班牙蘇菲亞皇后（Doña Sofía），以及無數的時尚界人士。阿曼西歐‧奧爾特加（Amancio Ortega，本書主人翁）因為年輕時的背景，立志要做「一般人負擔得起」的商品，所以也一直以「一流設計，二流品質，三流價格」為ZARA的企業目標，並成為「速食時尚」（Fast Fashion）的代名詞，終能擴張到全球87國，1,827店，成為全球最大連鎖服飾品牌。連LVMH投資基金負責人皮耶特（Daniel Piette）都說，Zara可能是世界上最具新意、最厲害的零售業者。阿曼西歐低調謙沖，熱愛工作，親力親為，同時非常關注於人，尊重且體貼員工的感受，正像一隻仁慈的獅子，具有獨特的領袖魅力。■譯者簡介宋海蓮西班牙馬德里自治大學博士，西班牙語專業資深教師。2002年6月至今就職於中國傳媒大學，2008年起擔任中國傳媒大學外國語學院歐洲語系第一教研室主任。

產品目錄

產品目錄 致謝導讀 老把戲玩徹底 也能變第一！前言 發掘ＺＡＲＡ背後的故事1 初識奧爾特加很多人都患了「ＺＡＲＡ症」 「速食時尚」教父 謎樣的人物 我們就以「你」相稱吧 從頂尖品牌找時尚靈感 百般苦勸就是不合照2 從小漁村發跡兩次受錢屈辱父親教會我要守時 第一家ＺＡＲＡ3 只想發財不配做企業家稱霸歐洲 穿一季就可以扔掉了 保持公司本色 成長，是企業生存的機制 垂直整合，靈活應變 製造限量搶購的氛圍4 售貨員思維就近了解顧客需求 銷售人員掌握決定權 用輪調制度培養新視野 投注九九％精力5 不能讓上市毁了公司征服時尚之都 薄利多銷是不二法門 年資越久，配股越多6 消費者為王個人風格至上 明星設計師時代結束了 我們和總裁就像一家人 六個基本準則7 有靈魂的企業率先實行社會責任承諾 支持工會與勞資談判權 透過企業，改變社會 愛護員工是企業義務8 聊聊真心話……選對人才就像中了彩券 我的大學就是我的職業 害怕，會讓人一事無成9 我們，永遠都要說「我們」朝聖之路的領悟 設計與行銷緊密結合 永遠不能說已經做好了 失策方案10 每個人都有識別標記街頭就是最棒的伸展台 立志，並熱愛你的工作11 現在與未來每個店長都是一個總經理 只要肯做就有機會12 ZARA經營模式ZARA經營模式 設計與製版 供應商 「即時制」生產 物流與配送 專賣店 風險與優勢後記附錄附錄一 時尚王最大敵人：紅皇后效應附錄二 英德斯旗下品牌簡介附錄三 二○一○年英德斯旗下品牌概況附錄四 英德斯集團大事紀

商品規格

試閱文字

內文 : CHAPTER 3 只想發財不配做企業家
在我們一次談話中，奧爾特加提到一件事：「有一天，有個深諳經商之道的人來參觀公司，看完後，他說我經營的企業打破常規，開創了先河。」他言簡意賅道出這家做為業界龍頭的大企業，為什麼會取「英德斯集團」（Inditex，西語全名Industria de Diseño Textil簡稱，即「紡織設計產業」），這個名字──字字精確、沒有廢話贅詞。奧爾特加總是一往直前，從不停留在瑣碎的事情上。「我的目標很明確，不喜歡把事情複雜化，我認為公司到目前為止運轉得不錯，這就是紡織品設計產業。」公司的名字就這樣產生了，自然而然，沒有什麼複雜的故事。
稱霸歐洲
二○○八年六月十六日，《國家報》（El País）刊登一篇文章報導說，「英德斯集團的業績攀升不同凡響。四年前，那時排行第一的美國公司蓋普（GAP），銷售量是我們這家名列第三的西班牙集團公司的兩倍，瑞典的H&M也排在前面。到了二○○五年，英德斯集團已成為歐洲第一，近幾年業績仍節節攀升，而GAP卻停滯不前了。
「這家美國集團公司，旗下有GAP、香蕉共和國（Banana Republic）和老海軍（Old Navy），今年年初銷售業績下滑一○％，加上美元貶值，使得英德斯集團銷售成績大幅超前，在幾年前，這看起來是遙不可及的目標。這都要歸功於英德斯集團成功的經營模式。」
對奧爾特加來說，「公司名字定下來以後，就是找到準確的發展方向，其餘要做的就是全力以赴。一直以來我都把公司擺在第一位。當我還是個窮小子，我就夢想公司能夠不斷擴大，我不相信有輕而易舉的成功。樂觀主義雖然有負面作用，但我們仍應該冒險一試！這一點，我總是不厭其煩說給員工聽。同時，我們要竭盡全力落實制定的計畫，從公司草創期開始，我們並沒有預先就想好的計畫，而是每天都有新的想法。企業要生存，就要不斷追求成長，一家企業要充滿活力，就要對付出勞力的人負責。」幾個月前他對我說：「我已經七十二歲了，但我的想法沒有改變，公司不能停止成長。」
實現既定目標，一直是推動這家企業運轉的動力。一九八六、一九八七年間，他做到了集中集團旗下所有工廠，合力生產ZARA品牌的服裝，同時，也建立了一個效率極佳的物流體系，以因應日後銷售快速成長。
這位總裁的另一大成就，是他懂得讓自己的時尚觀念不斷跟上時代脈動。
我們身處資訊快速傳播的網路時代，女性除了在職場中打拚，也儘可能在家庭生活和工作之間找到平衡點。對她們而言，時間是最昂貴的奢侈品！「我知道在ZARA總能找到我需要的東西，不必再去別家了。」
我最近一次去上海參加由中歐國際工商學院（CEIBS）舉辦的「知名品牌」論壇時，抽空在街上逛了一下，短時間內看到許多東方面孔、穿著卻很西化的女性，手裡拎著ZARA購物袋，正從一家ZARA專賣店出來。那家店裝潢華麗，位於市中心黃金地段。後來我和負責會務一位接待員聊天，她是這所工商學院MBA班的學生，穿著有品味又有時尚感，我問她身上的衣服是哪裡買的，她開心的回答說：「這些全是在ZARA買的，ZARA是我最喜歡逛的店。」
穿一季就可以扔掉了
女性在社會以及全球化的進程中扮演了新的角色，這導致了思維方式和生活方式的深刻變化。時尚應該與這一現實接軌，而不應因循守舊。顯而易見，二十一世紀的潮流，與八○年代崇拜物質的風氣完全不同，現在的穿衣風格是追求舒適、實用，看起來很簡約，用極簡主義取代物質主義。也就是這種風氣成就了ZARA的基本款服裝，物超所值就是企業制勝法寶：「太划算了，不必花大錢，穿一季就可以扔掉了！」
轉眼間，那個在西方大都會裡建立起來、流動著上億金額的傳統時裝體制被打破了，從縫隙中生出一種對時裝的新觀念，而且更貼合時代潮流。受惠於「即時制」的經營策略，女性對於穿出丰采的追求已蔚然成風，價格不再是阻礙，對大多數人來說，這一美好的心願都能輕易實現。如果有人說ＺＡＲＡ並沒有為時裝界帶來任何新貢獻的話，那麼最正確的答案應該是：ＺＡＲＡ確確實實創造了一種理解時裝的新方式，以及一種不同的經營模式。
時尚產業可以造就實力雄厚的財富王國，也可以提供成千上萬的就業機會，從而增加人們對時尚的認識，提升國家形象。此外，時尚也一直是社會變遷最直接的反映。法國作家阿納托爾．法朗士（Anatole France）曾說，如果他在死了一百年後重返地球，他會先買一本時尚雜誌來瞭解當時的環境。因為這些出版品中所反映的衣著形式和生活方式，最能反映當下的社會狀況。
時尚，越來越不僅僅限於跟著最新的潮流穿戴，而是包含所有讓我們耳目一新的元素，可以新鮮脫俗，也可以前衛不羈，不帶有任何強加於人的限制，而是給我們大家提供參照；也不是對流行的魅力置之不理，但確實要摒棄輕浮低俗的味道。這股輕鬆時尚的力量也給了我們警惕，切忌在穿衣，甚至生活方式的選擇上，陷入簡單模仿或是一味跟風，我們應該發揮創造力，努力尋求自己的風格，就像穿ZARA基本款服裝的女人很多，但大家會另花心思穿搭出專屬個人化的品味。
當年奧爾特加建立公司時，應該也有同樣想法。如今公司業務已經遍布全球五大洲，二○○八年九月第四千家店、連同九個品牌在東京開張。國際市場開發始於八○年代中期，在自由資本主義價值觀和自由市場經濟的引領下，那時的世界風氣依然追求奢華，社會正大踏步邁向單純而殘酷的消費主義。正如時尚專家音瑪古拉達．烏雷亞（Inmaculada Urrea）在分析二十世紀時所說的，「拜金成為這十年的口號，打上了後現代主義的標記，設計、高科技、雅痞，反映出對形象和外表的大肆張揚。犬儒主義者、物質主義者、享樂主義者都一心想儘快賺錢，可以炫耀自己的奢華生活，這一因素，替老牌的時裝公司和飾品公司創造了捲土重來的條件。」
在那十年裡，卡爾．拉格斐（Karl Lagerfeld）接管的香奈兒（Chanel）和亞曼尼（Armani）齊心協力，把白領女性打扮成優雅的貴族；巴洛克風格和奢華風格是伸展台的寵兒。也就是那些年，正好構成鮮明的對比，實用時裝的概念悄然興起，也就是滿足顧客想怎麼穿，就怎麼穿的心願。ZARA的服裝就是在那時開始受到青睞，然後紅遍整個西班牙。到了一九八五年，由於國內業務急速成長，所以就成立英德斯集團統領旗下所有的企業。
奧爾特加一如既往的天天上班，不過今天上午他是十一點才到阿爾特伊索的，而不是九點整，九點整到公司是他一直以來的習慣。如果想要理解現在的英德斯集團現象，就得先了解當初在公司只有屈指可數的幾個人、流動資產為零的時候，奧爾特加是如何參透經商的本質，又是如何洞察未來方向。公司的秘書長安東尼奧．阿布里爾（Antonio Abril），一九八九年進入這間企業，他肯定的說，只有從總裁的視野，才能真正看懂這一現象。在工廠、專賣店工作的員工，以及各品牌主管和我的交談時也都是這麼認為，沒有了奧爾特加，英德斯集團可能不會像今日如此具知名度。
奧爾特加十分敬仰湯瑪斯．帕斯庫阿爾（Tomás Pascual），認為他是一個與眾不同的企業家，除了不自滿，也總是持續追求進步，正如自己一樣，所以他們曾是那麼好的朋友。帕斯庫阿爾的遺孀跟我說，她夫婿去世前不久，她去拜訪過奧爾特加，回到馬德里後，念念不忘奧爾特加所說的話：「如果只想著發財，就不配做企業家。以目前的企業規模來說，我們並不缺錢。對我來說，如果錢是用來實現目標，才有意義。有這麼多的人依賴我們，如果你已經賺了錢，就該用來幫助他們，讓他們的人生也能有所實現。」帕斯庫阿爾夫人又補充了一點：「也許除了賺錢，他沒有意識到自己還做了什麼，他讓很多經濟條件不佳、無法穿戴漂亮的女人，不會覺得自己比有錢的女人少了什麼，因為有了ZARA，穿得漂亮已經是大多數女人可以做到的事了。」
CHAPTER 12 ZARA經營模式
從高亞製衣開始，奧爾特加就有一個強烈的念頭：盡快給予顧客想要的東西,以滿足他們的實際需求，價格要有足夠吸引力，這樣可以加快購買頻率。那時候，紡織業經營方式都不是這種思維。服裝新款從構思到設計完成，需要提前一年多的時間；生產需要三個月；最後交到經銷商手裡，由他們發送到各大商場。這就意味著三方面的基本風險：一是庫存積壓嚴重；二是新款可能在市場上反應不佳；三是價格不具競爭力。每一個環節，都會關乎到經營利潤。
奧爾特加從一開始就看清生產過程與最終消費者之間的距離，前者的週期過長，缺乏活力；後者做為企業經營的主角，沒有或很少受到重視。當時這位英德斯集團的創辦者，首先想做的就是聯合設計和生產，之後再與物流、配送以及專賣店零售結合，這樣就可以完善經營。把客戶當成優先考慮的訊息來源，而不僅是商品的接受者。奧爾特加願意了解顧客想要什麼，再按照他們的需求安排生產。他堅信一旦建成這個產銷鏈，成本核算也可以下降七○％到八○％，這會反應在消費者購買衣服的價格。同時，也可以避免不必要庫存，降低三○％至四○％的成本。
ZARA，做為英德斯集團的主打品牌，其成功之處就是在一個很難獨樹一幟的行業裡，提供消費者想要的東西。也就是說，ZARA為客戶提供了一種時尚，不斷更新、價格合理，品牌形象佳，而且店面都開在黃金地段。所有這一切都是在打隱性廣告，像是在說：「別擔心，如果不滿意，我們會給你退錢，」或是「逛一逛、看一看、試一試，衣服可以隨便放，我們不會介意的」，「你是店裡的主人。」在一個如此有吸引力的氛圍裡，可以聽見令人心曠神怡的音樂，店員既年輕又時尚，和傳統大品牌專賣店的風格完全不同。
ZARA的經營模式被定義為一種整合的過程，世界上著名的商學院都在研究，其中就有哈佛和史丹佛商學院。這個經營模式的基礎就是「顧客為王」，企業圍繞著「王」的需求轉，獲得持續不斷的動能。舉ZARA的例子，這個集團能在最多兩到三週內，把新品配送到世界各地的專賣店，而英德斯集團的其他品牌系列情況則不相同，主要是和外部的供貨商協調作戰。不管怎樣，由於產品創新和近些年來強勁的國外市場擴張，這個集團得以使時尚全球化，經營風險降至最低，客戶群不斷增加。同系列的產品被分銷到文化各異的五大洲專賣店，確切來說，並不是靠打廣告來創品牌，主要是選擇位置極佳的店面吸引顧客眼光，大多數專賣店都開在各城市最主要的商業街上。
儘管在分析師的眼裡，英德斯集團品牌劃分的標準並不明確，但擁有數個產品系列確實更能保證業績的穩定性。把雞蛋放在不同的籃子裡，已經成為經營上策了。
在已經很成熟的市場上，像西班牙和葡萄牙，專賣店已經很難有什麼突破，所以成長重心還是取決於國際市場運作。具體來講，就是在東歐和亞太地區的發展。西班牙的人口總數為四千五百萬，人均收入二萬七千九百一十四歐元，英德斯集團的專賣店已達一千三百多家，而如果以德國為例，只開一百家店，但人口數為八千萬人，人均收入也高於西班牙。
設計與製版
融合過程的第一步是從探察潮流趨勢入手。構思一款衣服有以下三種方式：
第一種方式，只會被數人採納，即在巴塞隆那設一間辦公室，從那裡把有關時尚流動的訊息傳達給設計師，便於他們迅速做出反應。從這間辦公室派人前往日本或是世界其他地方，觀察當地的人都穿什麼、怎麼穿，然後把訊息分成不同系列，再傳到阿爾特伊索總公司，但實際上，這種方式很少用，因為設計師更喜歡其他的方式。
第二種方式，直接到賣場了解顧客喜好。設計師前往紐約、巴黎、米蘭或東京，去了解時尚都市的最新潮流，觀察服裝的主要線條、式樣，所使用的顏色和布料，就近跟蹤。
第三種方式，是從「萬能券」中獲取靈感。所謂的「萬能券」即指時尚雜誌、時裝秀展示、電視節目中某位女主持新穿的襯衫，或是好萊塢奧斯卡頒獎禮上某位女星穿的裙子。
同樣，還有其他尚不成體系的訊息來源，來自於ZARA專賣店，由一些品味不錯的業務負責人提供，比方說看到主顧客穿一件在國外買的衣服來店裡。各家店與總公司的訊息溝通十分緊密，儘管這只是一種訊息補充，但也很有助於探查顧客的實際需求。
將這些搜集到的訊息彙總到設計師手裡，設計師據此提出設計方案，與製版師一起研究打樣（每年打樣多達兩萬多款）。不僅在服裝人體模型上試穿樣品，也要讓真人試穿，如果是童裝，有時還要帶尿布一起試。樣品完成後，要在同行、供應商、顧客面前進行展示，在阿爾特伊索的總公司，常會看到二十來個年輕職員圍成一圈，有的人穿著新款的衣服展示，大家品頭論足，設計師則為自己的作品進行辯護，說明其設計的基礎是什麼，為什麼會有賣點。
樣品設計一旦通過審驗，就會交給製版師用電腦製版。各種剪裁圖樣的配置，就像玩拼圖遊戲一樣，需要最佳化利用布料，然後把製好的版發到工廠安排裁剪，再送到外面的車間進行成衣加工。
當一款新裝最終通過市場部的審核，公司就會讓幾家工廠提交預算，在和生產車間共同商討之後，敲定成本和交貨期。誰的預算最經濟合理，就由誰來負責這一單的生產。
供應商
如果說奧爾特加在ZARA成立之初有什麼收獲的話，那就是找到了自己的原料供應商。為此，頭幾年他不得不和哥哥安東尼奧數度去巴塞隆那和供應商洽談，說服他們相信自己的創業計畫。現在的情況已經完全反過來了，每天英德斯集團總公司門前，供應商排隊想和這家紡織業巨頭建立合作關係。另一方面，合作的國家也成倍數增加，還可以從那些國家訂購原料，並在製作成衣之前完成織染。
英德斯集團採購部的負責人，會提前向康迪泰爾（Conditel）預訂六五％的原料，這是公司設在巴塞隆那專門負責布料生產的分公司。他們很清楚大概要用什麼布料：有鹿皮、絲絨、棉等。通常，他們會訂購充足的量，以避免在旺季時出現庫存不足的問題。其餘三五％在新款系列定下來之後再訂購。印染是布料生產過程的最後一環，這是由集團的其他公司來做。
基本款系列，亦即不會過時的衣服，ZARA是委託外部供應商生產的，交貨通常是成衣，但都是由企業內部的專家嚴格驗收。英德斯集團的過人之處就是談判能力，不僅是在租賃店面時，還有原料和成衣訂購等。這樣一來就需要經常更換供應商，因為他們對價格、質量、供貨速度的要求非常高。
如果不是在加利西亞或周邊地區加工生產服裝，英德斯集團通常還有以下幾種做法：有時，他們會把設計和布料發給外包廠商，收回成衣；有時是把設計和裁剪規格發過去，由外包廠商加工成衣；還有就是直接向供應商採購成衣，在亞洲經常是這麼做，因為那裡的成本更低一些。
「即時制」生產
有了圖樣和原料，總公司工廠和位於加利西亞以及邊境國家的外包工廠，就可以加工製作衣服了。每款成衣都會編入產品目錄中，專賣店負責人可以通過PDA瀏覽並訂貨。如果訂貨大於生產，會有負責人根據存貨情況調整訂單。如果賣得好，可以下單再發貨，但這種情況不多。如果不好賣，則停止生產和撤單。如果碰上一款銷售不佳的系列，比如說因為受氣候影響不好賣，就得放在店裡等待時機。如果放太久仍然賣不動的衣服，就會被銷毀，據非正式管道的消息，有時也會剪掉標籤發往其他國家去賣（如賣到法國和拉丁美洲）。
阿爾特伊索的工廠，專門打造快速時尚，也就是生產時下正在流行的產品，但近幾年來並沒有獲利增長，儘管公司業務已經翻了三倍。其主要原因就是勞動成本增加，為此，英德斯集團已經開始和鄰近的國家合作生產，像葡萄牙或摩洛哥，工廠每天把布料和配件發到那裡的外包廠去加工衣服。這樣，儘管單位成本仍然高過亞洲，但可以保證及時供貨，如此一來，目前還是可以滿足全世界的需求量，如果哪一天真的供不應求了，至少可以保證前五百家店的供貨。
大多數合作的外包工廠都只給英德斯集團加工服裝，加工費控制得很緊，但因為量大，還是有賺頭的。最近十年中，特別是在企業社會責任部成立以來，已經關閉了一些外包工廠，有些是集團主動關閉的，還有一些是因為沒有增長、資金壓力過大而被迫關閉的。比如在二○○三年，集團就不得不關掉一千七百家外包工廠中的兩百家，因為這些廠商實在不能滿足公司管理條例的要求。

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