讓部屬拿出能力的方法 | 誠品線上

イマドキ部下を伸ばす７つの技術

內容簡介

內容簡介 ◎「完成業績目標後可以加薪喔！」部屬馬上回：「太累了，不想。」 ◎「工作完成藏手邊，期限快到才交件，早點給不好嗎？」「這樣馬上又有新工作。」 ◎「每次教完都說記住了，下次做還是忘東忘西，怎麼提醒才有效？」 身為主管，你也有以上困擾嗎？ 部屬明明有100分實力，卻只交出60分的成績， 是不夠努力還是不想盡力？ 作者福山敦士，是職涯教育研究家，累計的著作銷售突破12萬冊， 他大學畢業後，進入思數網路（CyberAgent）工作， 25歲就擔任同集團公司（sirok）銷售部門主管，三年就創造10億日圓營業額。 27歲獨立創業，創辦了數家企業，其中一家與上市公司Showcase合併後，他被任命為該公司人力資源負責人， 負責員工的徵才培訓、人事制度、舉辦研修等事宜。 擔任人資主管期間，他發現現代部屬有幾大特質跟以前很不同， 例如：期待被讚美，但不一定想升遷，不願承擔更多責任， 主管願意費心指導，他們不一定想學。 面對這群對工作只求及格，有實力也不想盡力的員工， 主管該如何領導才能完成組織交付的目標？ ◎這樣下指令，他才願意聽 面對部屬怠惰，光罵「懶」沒用，你得這樣說： 「如果目標是十分，你目前的行動量只有一。」他就懂。 員工遲到或老是忘東忘西，要當下提醒，事後重提，他覺得你在找碴。 強加你的經驗給他一定沒用，你得問：「若換成你是主管，你會怎麼做？」 讓他自己說服自己。 ◎忙碌不是美德，你得停下腳步讓他問 主管天天忙忙忙，很少出現在位子上，部屬想問問題只能緩一緩， 所以你得每天固定一段時間，特地留在座位上，花15分鐘聽他報告， 新進員工每天至少一次；有一定年資者，每個月一次，光聽他抱怨也可以。 ◎部屬成長要時間，你得不斷給機會 員工要有即戰力，不要光談理論，直接讓他實際操作， 就算表現不盡理想，先說好棒，再點出問題， 面對有實力卻不想盡力的部屬，告訴他：「就算失敗，我跟你一起扛。」 我的能力很強，為何部屬不想追隨？因為你做決策的速度太優柔寡斷， 對員工的讚美要有憑有據，不能憑感覺更不能挾私情，部屬都看在眼裡。 還有，不能老推翻自己在會議上做出的決定，以後沒人想聽你說。 明明有100分實力，卻只交出60分的成績， 這種部屬怎麼催出實力？最懂現代員工的主管經驗傳承。

各界推薦

各界推薦 《她講Channel》頻道YouTuber／她講策略思維商學院院長／孫治華鉑澈行銷顧問策略長／劉奕酉

作者介紹

作者介紹 福山敦士職涯教育研究家、GigSales（2023年更名為DORIRU）代表董事、慶應義塾高中講師（商業實踐講座）。1989年出生於橫濱。大學畢業後，進入思數網路（CyberAgent）工作。不適應公司生活，每天過著業績不振的日子。後來下定決心改頭換面，進而改變了工作方式。25歲時，他就任為同集團公司（sirok）的董事兼銷售部門負責人；27歲時獨立創業，創立了數家企業，實行4次併購，對象均為上市公司。與Showcase合併後，他被任命為該公司的董事，作為人力資源部負責人，他得徵才培訓、制定人事制度、舉辦企管研修等事宜。2020年，因併購而加入GigSales，2022年任命為代表董事。目前在慶應義塾高中、代代木課程教育綜合研究所等處擔任講師，為學生講授商業經營。著作銷售累計超過12萬冊。學生時代一心一意投入在棒球上約16年，進入甲子園（日本棒球錦標賽）前8強，是3個孩子的爸爸。Yoshi出生於臺中，畢業於國立臺灣大學日文學系。2012年至日本留學後，留在日本工作至今，曾在經營女性向手遊、派愛族、廣告代理店等日本公司工作。目前為兼職日中翻譯。譯有《棺姬嘉依卡》等書。

產品目錄

產品目錄 推薦序一 以更加靈活和智慧的方式，引導年輕部屬／她講推薦序二 理解部屬想法，成為他們想追隨的主管／劉奕酉前言 讓部屬拿出能力的領導法序章 新世代特質：只求不失敗，對成功無渴望1主管願意指導，部屬也不想成長2想被讚美，卻對升遷沒意願3除非主管給指令，否則不多做4想領導Z世代，先懂Z世代 第一章 這樣下指令，他才願意聽1先告知這項工作的好處2強加想法沒效，得讓部屬自我說服3列出執行步驟，不是給心法4光罵他懶沒用，你得這樣下指令5年長部屬表現差，可以明說嗎？6標準要簡單合理，然後靜待結果7讚美，眼神比口頭更動人8員工遲到或忘東忘西，當下提醒9好主管都懂得自我宣傳 第二章 忙碌不是美德，你得停下腳步讓他問1有些人就是會不停的抱怨2先花15分鐘聽他講，再下指令3共同討論，引導出潛在意見4固定一段時間，特地留在座位等他問問題5利用文字與部屬頻繁交流6多問幾句「最近工作好嗎？」7找個會議，專門用來交流資訊第三章 新人成長要時間，你得不斷給機會1他其實會做，只是做得還不夠好2不談理論，直接讓他實際操作3給部屬目標數字，他會想辦法達標4目標設太高，人反而沒動力5先說好棒，再點出問題6告訴員工，萬一失敗，一起扛7積極的將工作交辦出去 8一直考80分，贏過偶爾考100分的人 第四章 我的能力很強，部屬卻不想追隨？1有名的選手，不一定是好教練2你要提供機會，不能只在乎結果3挾帶私情的決策最不該4每件事都要盡快做決定 5怎麼讓部屬服氣？贏在專業6建立信賴的最快方法：主動打招呼7不能老推翻自己在會議上做出的決定8讚美要有憑有據，不能憑感覺9新員工沒經驗，你的指令要更明確 第五章 情緒化，你的領導就弱化1部屬出錯，指責要對事不對人2嚴以待成果，寬以待結果3偶爾跟部屬聊聊你的興趣愛好4不要將心情好壞帶到工作上5部屬遇到問題，適時予以援手 6大方向不能說變就變，小地方要靈活調整 第六章 這樣帶人，部屬主動拿出能力1人人都想跟隨被老闆重用的主管 2人脈是最好的助力 3跟部屬稍微分享私生活 4第一手消息，得靠跟人交流取得5碰面三次以上，對方很難忘記你6在社群平臺展現不工作時的自己7部屬找你時，禁說「我很忙」 第七章 他其實看著你的背影成長1邊學邊做，帶人也是2跟高階管理層持續互動3目標怎麼訂？讓部屬自己說4.應酬不用全部到，先評估效益5從電影和影集中學管理技巧 後記 好主管就是樂見部屬強過你

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : 明明有100分實力，卻只交出60分的成績，
看淡獎金、不想升遷，這樣的部屬怎麼催出實力？

試閱文字

導讀 : 光罵他懶沒用，你得這樣下指令

主管的職責是關注、指導並引領員工朝正確的方向前進。
部屬走錯路時，他不太有感覺，因此，主管需要出聲提醒，並協助修正軌道。
但是，如果一上來就嚴厲警告的話，Z世代會士氣低落，因此，作為教練方式的一環，你可以先傳達你的期望，藉此引導對方，也就是將期望值可視化。
所謂的期望值可視化，是指量化（數值化）你的期望。如果你只是說一句「加油吧！」底下的人會不知道該努力到哪種程度才好，反而造成認知上的差距，從而導致溝通上的齟齬。因此，你得持續用數值來表示。
舉例來說，如果是銷售員的話，與其責罵：「你怎麼達不到績效！」倒不如說：「以目標是十而言，你現在的行動量只有一。你有什麼看法？」這麼一來，部屬就能明白自己行動力不足，也能清楚看到自己該做什麼。
如果需要跟其他人比較時，與其說「他比你做得更多」，不如說「以目標是十而言，他的行動量也有十唷！」利用數字，屬員也會知道他必須採取行動來彌補不足處。重點在讓對方意識到需要改進的地方，並適當敦促他採取下一步。
能引領部屬走到下一步，才是有效指導，與其讓員工失去幹勁，不如用數字點出問題，讓他們察覺不足並調整。

POINT：用數字表示目標和行動力，讓部屬察覺不足處。


固定一段時間，特地留在座位等他問問題

主管坐在自己的座位上，員工方便找主管商量和報告。
盡量待在自己的位子上，是一種簡單又有效的方法，可以展示出你隨時都很歡迎任何人來找你的態度。
尤其近幾年來的主管（中階主管職），經常扮演選手兼教練的角色，大部分時間都被工作追著跑，底下的人也往往不知道何時可以找主管討論，導致無法解決手邊問題。
Z世代比較偏向找適當時機匯報，加上害怕犯錯，所以出現問題時，不會立即找主管商量，反而讓問題拖太久，主管發現時便會抱怨「為什麼不早點告訴我！」
每天工作都會發生各式各樣的難題，主管的職責是要問出現在碰到什麼麻煩，並加以解決，且越快越好。這時如果主管都不在自己座位上的話，事情就會被拖得更久。
此外，主管應當以當前情況來下決策，如果你不能掌握相關資訊，那你所做出的決定，精準度便會降低，這也是你為什麼應該多待在自己的位子上。

忙碌不是一種美德
你得把工作分派下去，而不是每件業務都事必躬親。當然，你只需要交辦一些出去，好讓自己能留在座位上就好。
許多主管沒辦法把工作發下去，我覺得是因為大家認為忙碌是一種美德，我也會這樣，我要看到當日行程表排得很滿，心裡才會放心，但主管其實應該把時間用來聆聽員工煩惱、下達指示。
你若是重新思考自己應該做些什麼，才能做出對公司有利的決策，答案自然會浮現在你眼前──待在現場掌握情況。
如果你不盯著現場，便無法準確知道現況和傳達訊息，最終便很難做到與公司共享資訊。理想情況是，由主管在工作第一線，由管理階層鳥瞰全局並做出決策。
話雖如此，主管要做許多事，有時會長時間找不到人，我建議將時間點最佳化──確保雙方清楚了解何時可以商量。比方說，你們可以共享一個線上日曆，並標明何時可以聯繫，或者設定一個時段，比如「每週五的這個時間」，也是不錯的方法。我也會在每週五提前預留一段時間，員工便可以盡情問問題。

POINT：定一段時間，特地留在位子上讓部屬問問題。

試閱文字

推薦序 : 推薦序一
以更加靈活和智慧的方式，引導年輕部屬

《她講Channel》頻道YouTuber／她講

一位好領導，需要有什麼先決條件？良好的溝通能力、優秀的決策，還是時間管理能力？當然，這些都是領導團隊時不可或缺的重要技能，但如果你問我，我會回答──保持不斷學習的心態。
無論我們身處哪裡，都需要不斷精進自己的領導方法，以適應千變萬化的工作環境和不同特質的部屬。尤其當我們在迎接Z世代（Generation Z，按：指1990年代中後期至2010年代初期出生的人）──這個充滿活力和創造力的一代時，確實需要多花時間學習並重新評估、調整領導方式。
我在日本大企業工作多年，時不時就會聽到前輩們忍不住感嘆：「為什麼這些以前我們會做的工作，現在的新鮮人都不肯做了？」、「現代年輕人太容易擺爛，一點責任感也沒有。」
我也曾帶過一位社會新鮮人，教導他星期幾的幾點，需要什麼資料，但期限一到，傳回來的簡報檔案有半數以上都是空白，僅回一句：「因為查不到，所以沒辦法做。」相信翻開本書的你，一定都吃過「用心帶領Z世代，結果卻不如所願」的苦。
這本書，就是為了主管而寫的。在這充滿挑戰的時代，我們需要以更加靈活和智慧的方式，來引導年輕部屬，激發他們的潛力，使他們成為組織的中堅力量。這並不容易，但絕對非常值得。
本書作者福山敦士用淺顯易懂的方式，帶領我們理解Z世代的特質，並列舉如何有效下指令，以確保他們能理解並執行任務的方法。同時也整理了與Z世代建立溝通和信任關係的方式，藉由與部屬一同設定目標，促進他們成長的技巧。
書中有一句話令我印象深刻，「沒有完全不會做事的部屬，他們只是尚未做好」。當時我面對那份空白簡報，非常震驚，很快就陷入他責思考──我以前可以做好的事情，為什麼他辦不到？是不是他對工作根本就不上心？我可以選擇以後都自己做。但在冷靜過後，我選擇聆聽。
現在的年輕人因為出生在有太多不確定性的瘋狂時代，所以學會保護自己，不在沒把握時出頭，以避免沒有必要的失敗。現今社會步調太快，所以他們希望，至少在自己的生活範圍內能有條有理。
為了對自己的未來負責，他們重視提升技能、閱歷，而不是依附在公司的體制內求升遷。對於這樣的年輕人，我們並沒有辦法「教會」他們什麼，我們只能用引導的方式，讓他們自己說服自己，執行任務、達到目標。這在本書裡都有詳細介紹。
後來，那位交空白簡報的新鮮人經過長期培訓，現在也擁有自己的團隊，偶爾遇到時會靦腆的笑著跟我說：「現在的年輕人真難帶哦。」
相信大家都同意，部屬成長需要時間；我認為主管也是，「沒有不會領導的主管，我們只是還沒準備好」。
希望這本書能成為你在領導路上的有力指引，我們的目標不僅是完成任務，更是要培養出優秀的團隊成員，幫助他們發揮最大的能力。讓我們與部屬一起成長，成就一個卓越和充滿潛力的團隊。




推薦序二
理解部屬想法，成為他們想追隨的主管

鉑澈行銷顧問策略長／劉奕酉

我擅長數據思考、商務簡報與問題解決，也提供思考、表達與問題的培訓與顧問服務。以前在和客戶開會時，我都習慣為對方點一杯黑咖啡，卻也因此差點搞砸一件生意，原以為是對重要客戶的善意舉動，沒想到卻成為誤會的導火線。
「你不知道我對咖啡過敏嗎？」我還真不知道，也沒想過這個問題。後來查詢資料，才知道對咖啡過敏者可能誘發蕁麻疹。從那次之後，我都會格外留意對方的習慣偏好；即使無法提前得知，我也會先準備一杯溫開水，再詢問對方有無其他需求。
別遞咖啡給想喝水的人，是我體悟到的一個道理。無論是簡報提案、議題溝通，還是問題解決，先搞清楚對方期望、容易接受的方式，才能找到有效的方法。當然，培育部屬也是如此。
作者福山敦士在書中提出了一個棘手的職場管理難題：現代員工越來越難管理，既不懂得自動自發，教了半天也沒有一點長進，真的不知道該怎麼辦才好。也許，你只是沒有搞懂部屬的想法，用錯了方式來對待他們。
作者開門見山點出，隨著網路與科技的進步，改變了社會與職涯的發展，也影響每個人對於工作的看法與期待。重視個人特質，專注在自己喜歡、擅長的事情上，也能接受多樣化，可說是大多數年輕工作者的特質，如果還跳脫不出傳統的指導方式，別說提升員工能力了，恐怕連為你做事都不願意。那麼，主管又該怎麼做？
「想領導部屬，你得先成為讓他們願意跟隨的主管。」書裡提出七個方法，解決主管培育與指導時常見的困境，比方說，明明已經教過，為什麼還是沒有進步？給了獎金和升遷誘因，為什麼仍不願多成長？這些問題的答案，你都可以在書中找到。
這些方法其實都傳達著一個重要觀念：試著去理解眼前的部屬，不要有先入為主的觀念；避免本位主義的態度，認為他們都應該和自己一樣。
當你理解了部屬，聰明的你應該就知道該如何做了。

試閱文字

內文 : 光罵他懶沒用，你得這樣下指令

主管的職責是關注、指導並引領員工朝正確的方向前進。
部屬走錯路時，他不太有感覺，因此，主管需要出聲提醒，並協助修正軌道。
但是，如果一上來就嚴厲警告的話，Z世代會士氣低落，因此，作為教練方式的一環，你可以先傳達你的期望，藉此引導對方，也就是將期望值可視化。
所謂的期望值可視化，是指量化（數值化）你的期望。如果你只是說一句「加油吧！」底下的人會不知道該努力到哪種程度才好，反而造成認知上的差距，從而導致溝通上的齟齬。因此，你得持續用數值來表示。
舉例來說，如果是銷售員的話，與其責罵：「你怎麼達不到績效！」倒不如說：「以目標是十而言，你現在的行動量只有一。你有什麼看法？」這麼一來，部屬就能明白自己行動力不足，也能清楚看到自己該做什麼。
如果需要跟其他人比較時，與其說「他比你做得更多」，不如說「以目標是十而言，他的行動量也有十唷！」利用數字，屬員也會知道他必須採取行動來彌補不足處。重點在讓對方意識到需要改進的地方，並適當敦促他採取下一步。
能引領部屬走到下一步，才是有效指導，與其讓員工失去幹勁，不如用數字點出問題，讓他們察覺不足並調整。

POINT：用數字表示目標和行動力，讓部屬察覺不足處。


固定一段時間，特地留在座位等他問問題

主管坐在自己的座位上，員工方便找主管商量和報告。
盡量待在自己的位子上，是一種簡單又有效的方法，可以展示出你隨時都很歡迎任何人來找你的態度。
尤其近幾年來的主管（中階主管職），經常扮演選手兼教練的角色，大部分時間都被工作追著跑，底下的人也往往不知道何時可以找主管討論，導致無法解決手邊問題。
Z世代比較偏向找適當時機匯報，加上害怕犯錯，所以出現問題時，不會立即找主管商量，反而讓問題拖太久，主管發現時便會抱怨「為什麼不早點告訴我！」
每天工作都會發生各式各樣的難題，主管的職責是要問出現在碰到什麼麻煩，並加以解決，且越快越好。這時如果主管都不在自己座位上的話，事情就會被拖得更久。
此外，主管應當以當前情況來下決策，如果你不能掌握相關資訊，那你所做出的決定，精準度便會降低，這也是你為什麼應該多待在自己的位子上。

忙碌不是一種美德
你得把工作分派下去，而不是每件業務都事必躬親。當然，你只需要交辦一些出去，好讓自己能留在座位上就好。
許多主管沒辦法把工作發下去，我覺得是因為大家認為忙碌是一種美德，我也會這樣，我要看到當日行程表排得很滿，心裡才會放心，但主管其實應該把時間用來聆聽員工煩惱、下達指示。
你若是重新思考自己應該做些什麼，才能做出對公司有利的決策，答案自然會浮現在你眼前──待在現場掌握情況。
如果你不盯著現場，便無法準確知道現況和傳達訊息，最終便很難做到與公司共享資訊。理想情況是，由主管在工作第一線，由管理階層鳥瞰全局並做出決策。
話雖如此，主管要做許多事，有時會長時間找不到人，我建議將時間點最佳化──確保雙方清楚了解何時可以商量。比方說，你們可以共享一個線上日曆，並標明何時可以聯繫，或者設定一個時段，比如「每週五的這個時間」，也是不錯的方法。我也會在每週五提前預留一段時間，員工便可以盡情問問題。

POINT：定一段時間，特地留在位子上讓部屬問問題。

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