沒學過統計, 照樣精準的市場分析技術: 專業, 就是用數據說服, 而不是憑感覺去盧…… | 誠品線上

戦略的な人のデータ．統計分析の技術

內容簡介

內容簡介 來自全世界第一家上市的經營顧問公司—— 日本第一、船井綜合研究所的市場分析技術， 作者親自指導超過一千人，個個都從數字盲、變成很內行： ◎沒學過統計學，主管卻給我一堆數字，然後問我：下一步該怎麼做？ ◎老闆說，做事要「憑數據、別憑感覺」。沒數字概念，我該怎麼盡快精通分析？ 其實，「分析」市場真的很簡單：先分類、後運算， 再應用到顧客、競爭者、自家公司。 只要幾個訣竅就能上手，根本不需要修過統計學，照樣精準分析市場！ ◎市場分析就是：分類→假設→避開NG→總結 ．牢記「互不重複、絕無遺漏」原則，就能輕鬆把資料、數據分類。 ．不知從何開始分析？那就先設定假設，然後用手中的數據求證。 ．接著要避免NG（不自覺的思考陷阱），你一定經常聽到這類話： 「數據在手，先做成圖表」、「這個商品，顧客絕對有需求」、「市場規模大，所以商機一定也大」……。 這些都是分析時的錯誤思考，你知道思考有十大常犯NG嗎？ ◎零失敗的資料分析怎麼做？ ．想什麼分析架構！用現成的！本書給你日本第一大顧問公司一直在用的現成架構。 ．想提升銷量（營業額），得從「市占率三要件」想辦法。市占率怎麼估算？有快速方法。 ．商品便不便宜，不是你自己感覺，是由顧客的預算範圍決定——怎麼知道顧客的預算範圍？ ．怎麼挑出長銷品、怎麼維持銷量穩定、如何搭配三個步驟提升銷售額？ ◎幫你：掌握顧客和市場變化，認清自己的業界分量——以及提出可行建議： ．你面對的市場規模有多大？怎麼算？ 市場和商品都有生命週期，當銷量衰退、客戶殺價，你可以做些什麼？ ．別怕顧客不滿，最怕他們不說： 意見調查必問十題、八個角度做商品差異化。 ．問卷問什麼，能得到有用的答案？小心，爛問題只會得到爛答案。 ．先假設後驗證，產值數十億的便利店產業因此誕生，想跟進？先問問自己憑什麼獲利？ ◎老闆想與競爭者一較高下？要你分析公司未來方向？你可以這麼做： ．利用「部分包圍法則」逆襲企業龍頭，縮小守備範圍、精準掌握現況。 ．向亞馬遜、谷歌、蘋果電腦學「劈腿」，從跨界合作中尋找新商機。 ．公司的優勢與劣勢怎麼判斷？把統計數據交叉分析，就看得出來。 ．「便利商店的沙拉早上賣得特別好」透露了什麼？弄清產品定位，就不怕賣錯東西。 ．劃分顧客等級，擬定行銷策略，學會「RFM分析」和「帕累托分析」， 不論B2B還是B2C，都難不倒你。 ◎獨家收錄「零失敗資料分析檢查表」——精準分析、預估市場，讓你很快成為行家。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介佐久間俊一（Shunichi Sakuma）1977年生。現任全世界第一家上市的經營顧問公司：日本船井綜合研究所的高階經營顧問。至今已提供超過100家以上企業進行顧問服務。擅長績效管理、市場調查分析，曾為大型物流業、家電製造業、廣告業、印刷業、旅館、食品生產業、服飾業等十餘種產業提供市場分析，累積許多實務經驗。 此外，更致力傳授以資料分析為核心的行銷策略，輔導初學者至中高級的行銷人員。受惠者超過1000人，經過他指導後，9成以上的人都能成功分析市場、拿下訂單，績效顯著。■譯者簡介張智淵台北人，輔仁大學翻譯學研究所碩士課程修畢，現為專職譯者，從事翻譯十餘年。譯有《懂交辦，80%的工作不用自己來》、《拆解與簡化》、《好主管要學黑道老大》、《差一點分手，更幸福》、《好主管得學會罵人》（以上皆為大是文化出版）等書。

產品目錄

產品目錄 推薦序前言 深入的分析，其實幾個訣竅就能上手第一部 資料分析，就是「先分類、後運算」第1章 分類→假設→避開NG→總結01徹底消除「重複、遺漏」不重複、不遺漏的分類╱市場分析的3C，各有兩個孩子02不知從何開始分析？那就想想顧客行銷不只是為了提升業績而分析╱不知從何著手分析？先傾聽顧客的聲音！03分析之前先假設，才會得到答案順序是：先假設、再調查╱［案例］創業開餐廳，該賣什麼好？╱沒有任何假設的調查、分析，注定失敗04分析始於分類、總結於分類用淘汰賽的觀念整理、分類資料╱分類，照步驟走就不會偏離太遠05分析時絕對要避免的十大NG思考迷思1：「先調查看看，總會發現什麼的」迷思2：「這個商品，顧客有需求」迷思3：「數據在手，那就先做成圖表吧」迷思4：「要對現有顧客採取進一步的策略，很困難」迷思5：「這塊市場的規模很大，所以商機一定也很大」迷思6：「從這份市場規模資料來看，這麼做的話應該可行」迷思7：「競爭者之所以賣得好，是因為價格便宜」迷思8：「我們公司的業務能力很差」迷思9：「因為市場在成長，所以有商機」迷思10：「因為市場規模在萎縮，所以有危機」第2章 零失敗的資料分析，怎麼做？01先引用現成的架構來分析促銷有六個孩子、二十三個孫子╱從頭查到尾就會沒完沒了02業績，從市占率的三要件想辦法快速算出市占率╱市占率能告訴你什麼？╱提升銷售額的三個步驟03分析商品衝業績，先分三類賣得便宜，不見得是優勢╱銷售額要靠長銷商品來提升╱設定三個標準修正現況04 顧客覺得便宜，才叫真便宜何謂價格差異化？╱決定便不便宜的，是顧客的預算範圍05商品分析正確，就不會鋪錯通路［案例］這個男人交不到女朋友╱改變通路後，桃花跟著來06正確分類，以便聚焦並簡化聚焦再聚焦之後，才用3C分析╱根據假設而分析對策╱［案例］夾報傳單、投遞傳單，哪個好？╱MR值越高、CPO值越低，成本績效越好◎零失敗的資料分析，檢查表在此第二部 資料分析，不外乎這三大目的第3章 因應顧客變化，你要掌握這九件事01定性和定量分析都要做〔案例〕根據市場數據開服裝店，卻忽略流行週期╱〔案例〕為提升造訪量，更換介面設計和顏色╱［案例］戀愛若以「or」思考，也會導致失敗！02產品生命週期各階段，各用不同行銷手段大量陳列、消費的「成長期」╱出現過度競爭的「成熟期」╱引發價格破壞的「發展期」╱新人換舊人的殘酷舞台03掌握市占率，認清自己的業界分量市占率是顧客支持率的表現╱先加強哪種商品？市占率告訴你04你面對的市場，規模有多大？怎麼算？依照量化的市場資料調整策略╱資料很少立即可用，得多方關聯結合05意見調查必問十題，八個角度做商品差異化問出差異化的調查流程╱向企業顧客提問的十個重點╱十個關鍵擄獲消費者的心06別怕顧客不滿，最怕他們不說親上火線，傾聽顧客的心聲╱「你們根本不想做生意吧？」07先假設後驗證，誕生產值數十億的便利店先調查看看……就什麼都得不到╱［現代便利商店的假設1］╱［現代便利商店的假設2］08問卷問什麼，能得到有用的答案？爛問題只會得到爛答案╱開門見山：門一開就要看到山09開店是每個人的夢想，你憑什麼獲利？每五百公尺一間店的時代，怎麼獲利？╱［案例］靠鞏固小商圈重振銷售額╱該硬碰硬或另闢戰場？第4章 與競爭者一較高下，要掌握這四大關鍵01定性分析過，量化資料就不會照單全收［案例］該到哪座島上搭訕女生？╱以競爭者、顧客都少的地方為目標02分析是為了以「部分包圍」贏過對手「部分包圍法則」，弱者也能追擊強者╱縮小守備範圍掌握狀況╱尚無競爭者的領域，成功率較大03當老闆要你分析的時候，他的意思是……向亞馬遜、蘋果電腦、谷歌學劈腿╱跨界之前，先做好功課04不知道公司未來方向時，這樣做一定對當市場衰退、客戶殺價，可以怎麼做？╱成長商品和衰退商品的獲利重點第5章 分析公司未來方向，不能遺漏這六個思考要點01觀察小事、做假設，分析出大商機以具體數據找出未來課題╱［案例］為何早上沙拉賣得特別好？02統計數據要交叉分析，能看出問題何謂交叉統計與分析╱掌握全貌，就能事半功倍03判斷商品優劣勢的數字標準市占率多少才算強？╱弄清定位，就不會賣錯東西04如何劃分顧客等級？B2C用「RFM分析」╱RFM分析的三個步驟╱B2B用「帕累托分析」05按顧客等級，擬定行銷策略［案例］B2C企業如何攬客（以旅館業為例）？╱［案例］B2B企業如何攬客（以顧問業為例）？ 06說話要憑數據，別光靠感覺有助於掌握第一線趨勢╱如何驗證業務員的能力？結語 數據非常重要，但感動人的是心意「顧客究竟是怎麼談論我們的？我想聽聽看！」╱「希望成為讓顧客打從心底感謝的公司。

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試閱文字

內文 : 分析時絕對要避免的NG思考

迷思2：「這個商品，顧客有需求」

「這個商品，顧客有需求」這句話也非常危險。因為「有需求」這句話，應該是在最終結論時才出現。

從各種角度切入，確認毫無遺漏或重複之後，才能放心說「顧客有需求」。因此，若是在那之前就輕易判斷「顧客有需求」，便會使整個分析的過程往錯誤方向前進。

舉例來說，假設最近有一本以十幾歲女性為目標族群的服裝雜誌很暢銷，這時有人說：「最近十幾歲女性的服裝需求很高，那麼我也來辦一本以十幾歲女性為目標族群的雜誌吧！」

讀到這裡，各位一定已經猛搖頭了。這樣的判斷任誰看來都會覺得太過輕率。

一本雜誌暢銷，並不足以代表整個雜誌市場的買氣都很旺盛。實際上，許多以十幾歲女性為目標族群的服裝雜誌已紛紛停刊，閱讀人口恐怕還會持續下降，在這麼艱鉅的環境下，還能有一枝獨秀的雜誌只能說是業界奇蹟，但這並不足以代表顧客仍有這樣的需求。

此外，顧客有無需求，必須經過嚴密分析才能判斷，若老是輕率的認為顧客有需求，周圍的人可能會覺得你不夠專業，進而降低對你的評價。

除非已掌握百分之百的證據，否則「顧客有需求」這種發言，絕對要謹慎。

迷思5：「這塊市場的規模很大，所以商機一定也很大」

認為「因為市場規模大、人口多，所以有商機」的人，實在太輕率了。

我在本章一開始就提到，分析資料時，必須具備MECE「互不重複、毫無遺漏」的思考方式，為了做到這一點，必須針對3C（市場〔顧客〕、競爭者、自家公司），進行各項資料的調查與分析。

然而，因為市場大、人口多，所以值得進軍，這樣的想法只考慮到「市場（顧
客）」，換言之，這樣的觀點是有遺漏的。

除了市場規模之外，也要調查、分析競爭者的強弱、自家公司的規模和該項商品目前的市占率等資料，才能研擬出對策。

迷思7：「競爭者之所以賣得好，是因為價格便宜」

價格便宜應該是行銷的優勢。然而，賣得便宜，就能保證提升企業收益嗎？

答案當然是NO。為了刺激買氣，削價競爭而造成財務赤字的企業不勝枚舉。

當然，如果價格夠便宜，的確有可能讓商品暢銷，但並非只要商品便宜，就會對公司產生利益。實際上，一間公司整體的銷售額並非全由低價商品決定，一般企業販售的商品有以下三種：

●以低價招攬客人的商品。
●在銷售額占有大部分比例的主力商品。
●足以顯示企業水準的權威性商品。

以上這三項商品的結構比例是否適當，是檢視自家公司的銷售數字是否平衡的依據。決定商品價格時，一定得依據該商品在整體銷售額所占的比例決定，如此一來，銷售狀況的好壞才能真正回饋到公司獲利上。


業績，從市占率的三要件想辦法

「我們至今在A商品的行銷上花了很多時間，銷售額也提升不少。」
「敝公司已將商品價格壓得非常低了，成績也很亮眼。」

有的企業會提出這些理由，自認「自家公司的商品銷售能力很強」。雖然銷售額提升了，但若是和其他競爭公司相比，結果又是如何？此外，有些商品也許因為便宜而廣受支持，但銷量高是否真的就能帶來利益？

其實，一般企業之所以會有這種認知，大多是因為只站在「自家公司」的立場判斷，換句話說，這是一種「有遺漏」的資料分析。

此外，也有不少案例只就消費者的喜好判斷（定性分析）。實際上，消費者即使現在願意買單，也不能當作業績長紅的保證。

採用這種不周延的分析方法，當然無法正確評價自家公司的銷售能力。以下將介紹正確的市占率分析法。

快速算出市占率

分析自家公司的商品優勢時，除了掌握資料分析的基礎原則（互不重複、毫無遺漏，涵蓋定量、定性這兩個層面）之外，還必須各別觀察整體銷售額、依商品分類的銷售額、依店鋪所在地分類的銷售額、每個月的銷售額等。

然而，只看這些還是不夠。若有其他競爭商品或店鋪的銷售額高於自家公司，就絕對不能說自家的商品銷售能力強。該注意的是，自家公司的商品在市場上受到顧客多少支持，亦即擁有多少市占率。

市占率指的是，自家公司的銷售額在商圈內需求額中的占有率（支持率）。

一般而言，市占率的數值可以透過下列公式求得：

市占率＝自家公司的銷售額÷市場規模

當然，在以上公式中，如果不知道市場規模，就無法計算市占率。一般人會把市場規模視為商圈內同類產品的總銷售額。然而，除了自家公司之外，我們無法取得其他競爭者的銷售額，因此很難計算出正確的市場規模。

為此，我引用了「市場大小」（Market Size）的觀念。

市場大小指的是，每位國民的年消費支出額。

舉例來說，如果想知道書包的市場大小為何，我們可以用「書包在國內的總銷售額÷全國總人口數」計算出來。

利用市場大小求得某特定商圈市占率的計算公式如下：

市占率＝自家公司的銷售額÷市場大小（即每位國民的年消費支出額×該商圈人口）

若用市場大小的觀念計算市占率，就能輕易掌握商圈內的需求額。同時，掌握自家公司的市占率也變得更容易。再者，也能掌握自家商品未來的銷售額，在該商圈中值得多大的期待。

開店是每個人的夢想，你憑什麼獲利？

便利商店剛進入日本的時候，一開始是以「1萬人口：1間店」這種假設開始發展的。

若以現代日本約1億2700萬的人口計算：

1億2700萬人÷1間店對應1萬人＝1萬2700家店

也就是說，如果以1間店對應1萬人的比例，全日本的便利商店開到1萬2700間就算飽和了。但現在的狀況是，全日本便利商店的數目增加了4倍左右，約5萬家店。意即每一間店僅需對應2500人。若換算成距離，就是約500公尺就有一間店這種商務型態。

各家便利商店開店過於頻繁，遠遠超出了一開始評估的商圈人口。這意味著「小商圈化」的情況會越來越顯著。就數字而言，在方圓500公尺的範圍內，便利商店的競爭當然不難想像，就連中小型的零售店也被迫加入白熱化的戰爭。

每500公尺1間店的時代，怎麼獲利？

要在這個小商圈內的白熱化戰爭中獲勝，該怎麼做？常見的模式是：「因為經濟持續不景氣，傳單的效果也變弱了。試著擴大發傳單的範圍吧。」

然而，這種思考方式的風險很高。即使擴大地區，也不保證就能提升攬客能力。因為欲擴大的地區一定也有其他的競爭店，而該競爭店因為長期耕耘，絕對比新進駐的自家公司還占優勢。

這是一個每500公尺就有一間便利商店的時代，過去的擴大地區策略已不適用。當業績下滑時，重要的不是將目光轉向其他地區，而是要先正視現狀。換句話說，就是要把改善重點放在目前的市占率上。

如果自家公司的商品目前市占率很低，那麼即使試圖擴大營業範圍，也只是把低市占率的慘況擴大而已。為了避免這種情況，請試著思考「該怎麼做，才能在目前的小商圈獲得附近顧客的支持?」

該掌握哪種重點才好？讓我們透過案例來看：

﹝案例﹞靠鞏固小商圈重振銷售額

A超市的店長頭痛不已。因為從前這個商圈的超市，包含自己的店在內只有4間，但是如今增加至10間，自家店鋪的銷售額逐年下滑。

即使花錢在商圈內發送夾報傳單，仍舊無法挽回頹勢。

「擴大發送傳單的範圍，會有新的顧客上門嗎？」

這樣下去的話，不久之後就會轉盈為虧，店長面對這種情況，不知所措。

首先該做的是求得目前的市占率，而計算出市占率的公式是：

市占率＝自家公司的銷售額÷市場大小（即每位國民的年消費支出額×該商圈人口）

市場大小是每位國民的年消費支出額。至於怎麼計算出超市的市場大小，有下列兩種方法：

●將銷售商品的市場大小加總，將之視為市場大小。
●將同行業商務型態的市場規模，除以總人口數。

A超市的銷售額目前為一年10億8000萬日圓。市場大小為25萬日圓左右。可能來店的商圈內人口為10萬人。

另外，A超市的銷售額10.8億日圓，是由每天顧客人數1500人×平均顧客購買單價2000日圓×30個營業日×12個月所計算出來的。

若將A店的數值套用於求得市占率的公式，則為：

10.8億日圓÷（25萬日圓×10萬人）＝4.3%。

該硬碰硬或另闢戰場？

A超市今後該採取哪種對策才好？將市占率公式中的各項置換位子後，可得：

銷售額＝市場大小×商圈人口×市占率

因此，從市場大小、商圈人口、市占率任何一項著手，都有助於提升自家公司的銷售額。

A超市的店長分析了目前的競爭者。

從前在商圈中只有4間超市，但是如今多達10間超市。此外，還開了30間便利商店、10間販售日用品的藥妝店。

再者，大型企業的大型購物中心毗鄰商圈，雖然在商圈外，但是攬客能力強，也對自家店鋪的銷售額造成了影響。

這樣分析之後，該店長採取的策略是：提升市占率。

店長將可能來店的商圈內人口從10萬人調整為6萬人（縮小商圈範圍），當守備範圍變小後，就比較容易掌握其內部狀況。店長接著擬定將市占率從4.3%變成9%的策略（如降低售價、增加服務項目等），使更多的顧客願意上門。

這樣的做法即為避開和過多的競爭者正面衝突，而是致力於如何讓附近的顧客更常光臨自家店鋪的策略。

為鞏固小商圈的客源，A超市又將小商圈內的顧客分門別類，分別對中老年顧客、家庭顧客、新顧客、潛在顧客、優良顧客等，展開不同的因應措施。

雖然來店客人僅剩6萬人，但在細心照料之下，市占率成功提升到9%，銷售額也因此變為13.5億日圓（＝25萬日圓×6萬人×9%），成果豐碩。

此案例說明了在商圈店鋪飽和的情況下，與其和其他競爭者硬碰硬，不如努力成為在附近受到更多顧客支持的店，更有建設性。此外，A超市懂得先分析競爭者，從中找出自身優勢，也是其獲勝的關鍵。

在資料分析時，一定要考慮到整體的狀況，思考哪種方向最適合自己。

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