大哉問時代: 未來最需要的人才, 得會問問題, 而不是準備答案 | 誠品線上

A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas

內容簡介

內容簡介 「為什麼球員明明喝了很多水，比賽完卻幾乎沒排尿？」「為什麼雨刷不能像我的眼睛，可以快眨、也能慢眨？」「如果將摩斯密碼套用到商品編碼上呢？」以上三個問題，分別誕生了：年產值200億美元的運動飲料產業、電子感應式雨刷和到處可見的商品條碼。很多產品與企業的成功，並非知道高明的答案或握有高端技術，而是——懂得「大哉問」。雲端搜尋的發達，讓問題的價值越來越高，答案的價值越來越低， 所以，「大哉問」時代已經來臨，說「我知道」已毫無價值，「問得漂亮」才是創新的根本。因為如果你不懂發問，大數據在手裡還是不知道答案。本書作者華倫‧伯格（Warren Berger）是企業創新專家與廣告作家，曾受邀參加國家廣播公司《今天》（Today）、美國廣播公司《世界新聞》（World News）、美國有線電視網與公共廣播電台發表有關發問與創新的評論。他同時也是資深產業研究記者，研究過全球上百位頂尖創業家與創新者，得到了一項結論：在過去，表現出「無所不知」的人會獲得晉升，如今，公司裡最好的位子、甚至有自己的辦公室，卻是留給最懂得問問題的人，因為，一個小問題，能創造一門大生意。這年頭，不問問題必然遭到忽略，但如果老是問沒生產力的蠢問題，也會失去機會。究竟要問什麼？該怎麼開頭？怎樣才算是價值千萬、億萬的提問呢？你得學會「為什麼─如果─如何」這套模式。◎一個問題，要能引發五個「為什麼」：大家司空見慣的事，最值得推翻。當五個「為什麼」聯成一串，答案就會現身。◎接著問「如果」，讓想像力爆發：問「如果」，以便重組借用別人的點子；然後，還要故意「想錯」。◎夢想「如何」實現？你絕對不能做太多準備！先做原型、不斷測試，萬一每次都在不同地方失敗，恭喜你了。還有別自己蠻幹，在網路時代，高手很容易找，他們只等你分享問題。過程中，即使想法被看衰也要當作家常便飯，因為別人的負面反應越多（「這絕對行不通！」），代表你已觸及某個全新的領域。本書不只教你如何大哉問，還要告訴你︰平凡想變頂尖，你該問什麼問題？當公司成長趨緩，你又該問什麼問題？如何用發問挑動人心，但不造成對方排斥？要怎麼激發年輕員工的熱情？讓他們勇於提出疑問？為什麼「立刻給答案」的主管最糟糕？除了工作，對於你最在乎的人生呢？賈伯斯曾在挖角時提問：「剩下的人生，你要賣糖水，還是要改變全世界？」大哉問時代，發問就是用無知，凸顯你的已知，問問題，是推動自己吸引別人最好的方法。

各界推薦

各界推薦 推薦：TEDxTaipei策展人、TED亞洲大使 許毓仁中華人事主管協會資深講師 徐正宗兩岸知名企管講師、商業周刊專欄作家 謝文憲

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介華倫•伯格（Warren Berger）美國創新領域專家與廣告記者作家，多年來研究過數百位領先全球的創新者、創業家與創意思考者，了解他們如何問問題、如何提出具原創性的想法，曾在《哈佛商業評論》等多本雜誌，發表發問與創新領域的文章。同時身為美國知名廣告設計雜誌《一雜誌》(One)的創辦人與主編，著作《微光：設計如何改變企業與你的生活》（Glimmer: How Design Can Transform Business and Your Life），深入分析創意思考，獲《彭博商業週刊》選為「年度最佳創新與設計類書籍」。曾受邀參加國家廣播公司的《今天》（Today）、美國廣播公司的《世界新聞》（World News）、美國有線電視網與美國公共廣播電台（National Public Radio）的《全方位思考》（All Things Considered）。目前和妻子蘿拉•凱莉（Laura Kelly）定居在紐約州威徹斯特郡。《問得漂亮》官方部落格：http: amorebeautifulquestion.com■譯者簡介丁惠民中興大學企管系畢。曾任職於明碁電腦（已更名為佳世達科技）、《工商時報》，現為專業的文字工作者。譯有《不買飆股，年均獲利40％》、《讓你成功的，永遠是B計畫》、《氣候變遷的關鍵報告》、《我用死薪水輕鬆理財賺千萬》、《我用50年前的旅遊指南玩歐洲》、《喊暫停的技術》（以上皆為大是文化出版）。

產品目錄

產品目錄 推薦序一 發問，壓迫舊勢力、尋找新能力／許毓仁推薦序二 最重要的軟實力，不知怎麼問你就虧大了／徐正宗推薦序三 好問題比給答案更能證明你的原創性／謝文憲前言 成就不凡者始於一個問題，而非答案第一部 「我知道」已無價值，問得漂亮才突出第一章 問得漂亮，包含三要件「專家」就是自認什麼都知、卻停止思考的人猩猩沒問題，你呢？問題會驅動思考，答案常中止想像一個小問題，創造一門大生意因循舊答案已經行不通，你得應變與其找答案，不如提問題「我知道」已毫無價值，問得漂亮才突出該怎麼問「為什麼」化提問為行動，用「如果」發掘各種可能每次的失敗，都是一種推進第二章 不懂正確發問的人，必遭到忽略不以預設立場看事情，請學學孩子我們害怕發問，原因是……你想成為工匠或是創造者？上學應該學發問，別強迫餵食資訊蒙特梭利的成功在於：不按課表上課老師──竟然是扼殺問題的元兇！不懂問正確問題的人，總是遭到忽略與否定「沒問題」是因為不知怎麼問，你得學會考試？不如懂得正確發問可以匿名發問，網路學習效果大第二部 價值億萬的問題，要這樣問第三章 問一個問題，能引發五個「為什麼」「為什麼」之後，是一連串「如果」專業往往阻礙了好問題越是塞滿工作，越要退一步喊暫停「這我知道……」的人，所知貧乏賈伯斯也愛用「禪者的初心」別「似曾相識」，要「宛如初見」大家「習慣了」的事，最「值得」推翻五個「為什麼」連成一串，讓答案現身別再問未經思考的問題，先觀察吧！第四章 接著問「如果」，讓想像力爆發五個為什麼之後，問「如果……」問「如果……」，以便重組借用別人的點子「如果」之後，如何讓創造力不凡？在專注與漫不經心之間來來回回想「對」很簡單，故意想「錯」反而難第五章 夢想如何實現？不能做太多準備夢想若要實現，就別做太多準備駭客之道──先做原型，不斷測試每次都在不同地方失敗？恭喜你了駭客之道──別單幹，高手很容易找高手已準備好了，只等你「分享」問題答案有使用期限，問題沒有句點第三部 平凡想攀頂尖，就看你怎麼問問題第六章 領導者不再無所不知，而是懂發問業界老大反而不懂怎麼提出正確的問題滿腦子想「效率」，成不了頂尖如果平凡想變頂尖，要問什麼問題？耐吉是運動鞋公司？還是數位設備公司？如果公司成長趨緩，你該問什麼問題？年輕員工的熱情，如何激出來？放膽讓他做實驗吧！別搞腦力激盪了，用「問題激盪法」少用「可以」或「應該」，改說「可能」立刻給答案的主管，最糟糕大師杜拉克不解答，而是常提問使命宣言該打個問號，比較實用那個老愛發問的人，是在幫你而非威脅「失敗的實驗」值得獎勵老問「沒生產力」的問題，你會失去機會從面試開始，要應徵者準備問題第七章 用無知突顯你的已知這輩子我為何而來？人生問題很基本、卻難答幸福、快樂、人生有意義，都不是能「到達」的目標人生要「慢想」，在不受打擾的空間不要問「少了什麼」，看自己「有些什麼」你覺得自己在做什麼事時會發光？人生很容易改變──先裝個樣子利用「小失敗」，可以避免大災難用發問挑動人心，但不造成對抗這種戰術提問能吸引大家幫你這個挑動大家的好問題，你如何找到？問題，是推動自己吸引別人的好東西未知，就是「機會」所在

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試閱文字

內文 : 成就不凡者始於一個問題，而非答案



身為一位新聞工作者，我整個職業生涯都在問問題，但一直到幾年前，我都還沒怎麼思考過與發問有關的技術與學理。而且，我壓根都沒想過在幫助人們創新、解決問題，以及作在職涯與人生道路邁進時，「問問題」所扮演的重要角色。



為了撰寫此書而作的相關研究，讓我接觸到全球最頂尖的創新者與創意人員。我檢視他們如何面對挑戰，發現這些人的成功，並沒有什麼神奇的公式、或單一的原因可以解釋，但他們都有一個共同點—─非常善於提問。



對其中的某些人來說，他們最大的成就（具突破性的發明、炙手可熱的新創企業，以及找到高難度問題的因應對策），可回溯到由他們所提出、並在之後找到答案的一個問題（或一系列問題）。許多商業人士都意識到提問與創新之間，存在著某種連結，他們深知成功的產品、企業、甚至產業，通常都從「一個問題」開始。



谷歌（Google）就是一個為人熟知的例子，它的總裁說這是一家「經營問題」的公司。此外，後期重回蘋果公司的賈伯斯與亞馬遜網路書店（Amazon）創辦人貝佐斯（Jeff Bezos），都因為對每件事抱持質疑的態度，而造就了不凡的表現。



然而，當我開始探索這個商業世界中的主題時，卻發現只有極少數的公司確實透過具體方式鼓勵發問，企業中往往沒有專門關注提問的部門或教育訓練課程，也沒有相關政策、指導原則或最佳實例。相反地，他們（包括有意識或無意識地）建立了傾向不鼓勵發問的文化，譬如，不鼓勵員工問：「為什麼要用這樣的方法做那樣的事？」



在學校，情況也好不到哪裡。老師們都知道，讓學生提出好問題，是非常重要的一件事。而且隨著資訊越來越複雜、社會變化越來越快速，這個能力將越顯重要。但基於某些原因，大部分的學校都不教學生如何提出質疑，也不鼓勵發問，反而只要求學生記住答案。



另外，我也和從事開創性社會工作的人談過，這些人致力於解決一些棘手的全球性大議題，如：貧窮、飢餓與用水供應等，我發現，只有極少數的人會將焦點放在針對相關議題提出正確的問題，絕大多數的人則堅持使用一成不變的老方法。就像大部分的產業一樣，非營利事業也往往會沿用過去的方式，因此這些人雖然懷抱著善念，卻只會透過回答錯誤的問題，來解決當前面對的難題。



就某方面來看，我們所有人的日常生活都是這樣過的。我們日復一日地往前走、用過去的方式做事，幾乎不曾停下腳步回望或自問：是否走在對的路上？在面對追尋意義、成就與快樂等大問題時，我們早就被一堆答案淹沒，因為現成就有許多專家與大師提供的建言、祕訣與策略。如果你發現這些人人都能用的解決方案，似乎不怎麼適合你，那也不足為奇。若要找到自己的答案，我們必須自己思考、架構與提出問題。但，誰有時間和耐心做這件事呢？



早從蘇格拉底的時代開始，就有許多偉大的思想家一再告訴我們這件事。美國詩人康明斯（E. E. Cummings）的詩句中提到：「我們向來只關心漂亮的答案，但有誰提出更漂亮的問題？」



相較之下，科學家則是問問題的最佳擁護者，其中最具代表性的就是愛因斯坦。他年僅四歲時就提出聰明的問題：為什麼指北針總是指向北方？終其一生，愛因斯坦都將好奇心視為一種「神聖」的事情。雖然他對很多事都充滿好奇，但他會非常謹慎小心地選擇要探究的問題。他曾想過，如果只有一個鐘頭的時間可以解決某個難題，而且這個難題關乎他的一生，那麼，他會將前面五十五分鐘的時間，都用來思考與確認他所提出的問題是否正確。





提問沒有公式，但有模式

但是，我們該如何提升發問的能力？我們是否能再點燃四歲時那種充滿好奇的火花？我訪談超過一百位的企業創新者、科學家、藝術家、工程師、製片、教育工作者、設計師與社會工作開創者，他們和我分享了發問與解答的方法，有些分享了這些問題如何改變他們的職涯；有些則回想起，某個問題如何改寫他們的人生。根據這些人的經驗，我發展出「為什麼─如果─如何」（Why-What If-How）」模式，以說明好的問題要如何建構與處理。



這不是一個公式─—問問題是沒有公式的。它比較像是一個架構，用來導引人們走過提問的各個階段。因為有目標、具觸發性的提問，通常會照著某個邏輯過程前進，而這個過程往往是後退一步、用不同眼光看事情做為起點，終點則是針對特定問題採取行動。



從提出一個問題到真正創造改變，是條漫長的路，中間會出現困難險阻、必須繞道而行，甚至常常出現看不到答案的狀況。這就是為什麼要藉助提問系統的原因，它可以幫助你一步一步前進。最傑出的開創者不需要立刻找到答案，因為他們把焦點放在找出下一個問題。



這本書是環繞著一個又一個的問題架構而成，我用四十四個問題劃分每個章節，而在每個章節中又置入更多問題。此外，書中共有三十個「問題側寫區」，敘述從一個有力的（甚至是奇怪的）問題，如何迸發出突破性想法或新的思考方式。



至於一個真正漂亮的問題，是由什麼構成的？當我動念寫這本書時，特地開闢一個「大哉問」部落格，並提出我個人主觀的定義：



一個漂亮的問題具有遠大的目標、卻又可以採取行動，它能開始轉變我們思考或認知事物的方式，也可能觸發改變。



我們所處的年代或許可稱為「發問的黃金年代」，有一大堆唾手可得的網路資源，可以提供快速即時的答案。也許比起過去，現在的人會提出更多問題—不過，從量來看，這個論點是成立的，但從質或問題的深度來看，就未必如此。事實上，在谷歌的搜尋字串中，部分最常見的問題是哪個名人是不是同性戀。在許多時候，我們的谷歌搜尋字串是如此缺乏想像力與可被預測，以至於在我們還沒輸入完問題時，谷歌就已經猜到我們要問什麼了。



這本書關心的，是需要透過一種不同的搜尋方式才能找到答案的問題。有哪些新想法可以幫助我的企業脫穎而出？如果我將不同的方式帶進我的工作或作品中，結果會是如何？面對一個存在已久，且對我的社區與家庭造成影響的問題，該如何處理？這些都是有挑戰性，且有可能改變遊戲規則的問題。



在探索提問的價值時，我可以確定地說，在今天，提問的重要性更勝以往，而且會越來越重要，它能幫助我們找出什麼是重要的、機會在哪裡，以及如何達到目的地。我們都很渴望得到更好的答案，但是，在此之前，我們得先學會提出漂亮的問題。



企業從平凡想變頂尖要問什麼問題？

「任何組織都應該有一個強烈的目的與價值，這樣才能激起熱情。」有一個好方法可以讓這個價值浮現出來，就是回頭公司成立的初衷，問自己：在成立時，我們的更高目的是什麼？今天我們要如何以這個目的將大家凝聚起來？



在提出與目的有關的大問題時，向前看也同樣重要。他鼓勵企業客戶思考：我們想要無所畏懼地成為什麼樣的企業呢？他說，這也許是一個困難的挑戰，因為要做到這點，必須「預見企業目前還不存在的願景」。



當企業發現自己正處於快速變動的迷霧中時，知道上述問題的答案就變得格外重要。數位革命迫使許多企業必須再造與重新思考，有時候甚至使企業不得不進入不熟悉的領域。



耐吉是一個很好的例子，讓我們看見一家公司如何透過不斷對最基本的方向提出問題，持續因應變化。這家公司向來都很保密，不過，在幾年前，我有機會和一位與耐吉合作的設計研究人員對談，並且得以近距離觀察這家公司如何藉由與運動員（包括專業與業餘）的合作，研究其運動狀況與偵測其需求，並藉此切入球場、運動場與田徑場上的創新產品領域。



大約十年前，耐吉的研究人員發現數位科技為運動員帶來了根本的改變，例如跑者。越來越多方法可以用來衡量、改善與豐富跑步經驗，但也讓一切變得更複雜。跑者身上配戴各種不同的設備：秒表、心跳監控器、音樂播放器，這些東西讓他們跑步時變得行動不便。於是耐吉進入典型的「為什麼」模式：為什麼會存在這種問題？為什麼沒有人加以解決？



接下來，他們繼續思考各種「如果」可能性，並產生點子：打造一種結合多種功能的網路化工具，再將其連結到耐吉的跑鞋上，這樣就能整合跑者的需求，包括從衡量距離、記錄進步狀況、到收聽音樂，甚至與其他跑者連線。耐吉提出的這個問題是：



如果一雙跑鞋能為你跑出多采多姿的生活，該有多好？



然而，進入「如何」階段卻是另一件事。耐吉是運動鞋公司，不是數位設備製造商，所以他們認為，要實現如此大膽的創意，唯一的方法是透過和科技廠商合作。但是，要和賈伯斯與蘋果取得合作並不容易（根據媒體報導，對於耐吉總裁馬克‧派克［Mark Parker）希望將觸角延伸到數位領域的想法，賈伯斯起初感到不屑。他說了幾句不中聽的話，要耐吉「管好你的運動鞋」）。



但是最終，耐吉贏得了賈伯斯的心，並且合作推出一款結合數位功能的產品—Nike＋，這款產品以無線方式，將運動鞋連結到蘋果的 iPod，如此就可以連上網站了。這個經典的「聰明組合」產品能讓跑者設定音樂、追蹤跑步與身體狀況資訊、與其他跑者溝通、尋找跑步夥伴、分享相關技巧諸如此類等等。



不過對耐吉來說，新產品更重要的地方在於：它幫助他們思考鞋盒以外的事。耐吉現在已經有一條數位產品線，包括在市場上非常成功的 FuelBand 科技手環。他們漸漸地不再只是一家運動鞋公司，也是一家科技公司。因此如果你問：耐吉究竟是在哪一行？答案應該會不斷改變──不過，耐吉始終堅持「為運動員的生活風格需求服務」的核心目的，只不過採取的形式不同而已。



耐吉並非唯一經歷這類改變的企業。《快速企業》上的一篇文章指出，不少領先企業如耐吉、蘋果、Netflix 都逐漸發現，把腳步邁出主要的專業領域之外，可以找到成功新天地。這篇文章有一個聳動的標題：「核心競爭力之死」（Death to Core Competency），文中指出，不論一家公司的專業產品或服務是什麼（也許拜這些產品和服務之賜，公司才能走到今天），它們可能無法把公司帶到下個階段。即便歷史不算久的公司也必須做這種轉變。



二○○八年時，已經吸引將近一億用戶，並締造亮麗成果的臉書，延聘了雪柔‧桑德伯格（Sheryl Sandberg）擔任首席營運長。她對該公司領導人與員工提出了一個基本問題：臉書是在哪一個行業？雖然用戶數快速成長，但公司仍必須確立獲利模式。桑德柏格的問題立刻引起內部的論戰，而討論後的結果，是採取更聚焦於廣告的經營策略。



對許多企業來說，這是一個冷酷的現實：它們無法持續仰賴已有的成果或已知的事情為生。它們必須將「初心」帶進公司，因此，即便只是暫時，也必須將所有歷史、所有在過去曾有過的輝煌都放在一邊，才能從全新的觀點提出問題。

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