反轉逆境: 松下幸之助的10條成功守則 | 誠品線上

松下幸之助は生きている

內容簡介

內容簡介 企業經營者要看，有企圖心的上班族更要看！ 「這是部激發企業挑戰力的最佳書籍！」VIZIO 總裁 王蔚先生推薦 經營之神松下幸之助，最有效率的企業逆境求生守則，前美國松下電器會長岩谷英昭，最不藏私的經營祕笈。 繁榮好，蕭條更好 －－被譽爲「經營之神」的松下幸之助在談及如何將「危機」轉變為「好機遇」的心態時曾經如是説。 面對眼下這次百年一遇的經濟危機，企業和企業家們應該如何應對？ 基於近四十年的海外從商體驗，透過豐富的小故事展現松下創業者的過人智慧—— 前美國松下電器會長第一本著書。 經營之神松下幸之助所創辦的松下電器，經歷二次大戰後百業蕭條的戰後重生， 平穩度過日本泡沫化經濟時期，邁向高度成熟的企業體制。 在日本企業中，無疑是值得表率的楷模！ 面對此次百年少見的經濟危機、金融海嘯，全球企業和企業家們如何因應並逆勢而起？ 前美國松下電器會長岩谷英昭，將以自身40年的海外生產製造、零售和通路經驗，透過豐富的小故事展現松下創業者的過人智慧。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介岩谷英昭1945年生於日本岡山縣。經營顧問。進入松下電器（現Panasonic）後，擔任海外銷售總監近四十年。 歷任美國松下電器会長、全球戰略研究所所長。明治學院大學、東北財経大學（中國）客座教授。Peter Ferdinand Drucker（現代經營學者）研究所特別顧問。

產品目錄

產品目錄 繁榮好，蕭條更好！――代序 一、立志不分老幼 想像十年後的情形／我公司於今天再次開業／從兩眼插座到乾電池／在曼哈頓第五街建立乾電池工廠 二、即使沒有命令，也要心領神會 何謂適時適度行事／「委託、受託」 三、企業家的使命是克服貧困 「哼哈二將（默契配合）」之重要性／從司機到社長的破格提拔／催生人才和事業的企業並購／經營狀況決定技術發揮／將世間建設爲「樂土」／顧客的聲音高於一切／價值千金的笑容與禮儀 四、領悟經營之道價值万金 感恩的哲學／工作就是「贏得機會去做」／品牌的波折 五、夫見博則不迷。聽聰則不惑。結識松下家族／御木本珍珠和咖喱飯／何謂街頭時尚／在街頭學外語遠比課桌前來得高效／Nothing to Lose,Not End of the World（一無所有，並非世界末日）／值得買的東西、買得舒心的服務／猶太人的唯利是圖與甜不辣／「把身上的錢全部花掉」／險進監獄的困境／無處不在的獵頭／入鄉隨俗 六、沒有共存共榮，就沒有真正的發展與繁榮 世間萬物息息相關／全球化就是本土化／不要拘泥於一種意見／價格、性能、客戶意識／獲得巨大成功的VIZIO和ＥＭＳ／挑戰「松下烏托邦」／「世界工場」中國／致走日本老路的中國／「共存共栄」無疆界 七、售後服務重於售前吹噓 生活物資比買賣更重要／「熱海会談」與銷售渠道改革／培養「永久顧客」／注重商業資本的美國／美國人的人情／能直面愁事則無恐／「家族」的價值無限大 八、智慧來自汗水 利潤是社會的寄存品／一匹狂則千匹狂／出售為顧客著想的產品／忌自以爲是，防独斷專行 九、暴風雨越強，越需要通力協作 驚慌失措就會迷失航向／風平浪靜的湖面上的水鳥？／客源緊缺時的實用新性能競爭／不會再有閉關自守／何謂真正的人才培養 十、大家都認同，這才是最高境界 真正的意義在於這根針／「破壞與創造」，以及品牌的合併／特許經營回到最初形態／如果幸之助先生還在世 後記 引用出處及主要參考文獻

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內文 : 序章
繁榮好，蕭條更好！
全世界正經歷著百年一度的經濟蕭條，除了身為始作俑者的美國以外，當初被認為不會受到牽連的日本也遭受池魚之殃，甚至到了現在都還沒有恢復穩定的跡象。
消費大幅度減少、產業資本降低、裁員加上商業資本減損等惡性循環，破滅的金融泡沫呆帳，也重創了以生產為主的實體經濟。
然而，曾被譽為「經營之神」的松下幸之助先生卻說：「繁榮好，蕭條更好！」他語帶肯定地表示：「經濟不景氣是社會發展千載難逢的好機會，經營上無論思考邏輯或作法，都有無限的可能性。」
據說八十年前的全球經濟大恐慌時，幸之助先生也未曾裁員或減薪。當時，即便處於前所未有的艱困處境，也要團結人心，化危機為轉機，構築日後騰空飛躍的基礎。正因為處於嚴苛的環境，才能看得出經營者的氣度和手腕；正因為不景氣，才有非完成不可的任務。如果幸之助先生在世，絕對會認同這個說法。
一九六九年（昭和四十四年）我以松下電器員工的身分第一次踏上美國國土，接著有幾乎四十數年的時間裡，無論在語言、商業運作習慣或思考模式上，我一面在錯誤中不斷摸索學習，一面不斷地立於商業最前線，持續戰鬥著。
其間，我始終仰賴的商業教課書或心靈指南，正是幸之助先生的著作。不但在我失敗、灰心喪志時給予我無比的勇氣，也在我不知所措時為我指引方向。幸之助先生不斷追求經營本質的創業者的金玉良言，給予身在異國的我無比的支持。
提到「美式商業」多半給人合理主義、利益至上主義等冷淡印象，然而我當初踏入美國國土時，卻直覺地認為這個國家才是所謂的「烏托邦」，也因此愛上了美國這個國家，下定決心發憤圖強。
本書就是以松下幸之助先生超凡領袖魅力下的理念以及實際行動為基礎，並試著結合我自身的美國經驗。
幸之助先生所率領的松下電器如何擴大事業版圖？
在美國這個擁有巨大市場的新天地中，如何開拓商機？
包括國際級企業的松下電器在內，今日的日本企業將如何放眼全球？

松下電器從二○○八年十月起，公司名稱正式統一為「Panasonic」（前述的松下電器），我原本效命的單位便改名為Panasonic北美子公司。
我在二○○四年從美國松下電器（MECA）會長CEO（執行長）的位置退休，並在日本及中國大學中教授經營學，將自身的經驗傳承給未來棟樑的年輕學子，並且也能學習到過去任職於企業中所得不到的喜悅。
在如今這個前景混沌未明的時代，我想也許甚至連幸之助先生所信奉的經營哲學也會隨著時代的潮流而出現不同的意見吧。然而，為了人類的幸福，無論身在任何時代，幸之助先生的經營哲學還是能給予企業或上班族明確的指引。
雖然在松下企業中，我稱松下幸之助先生為「所主」或「社主」，但在本文中則以「幸之助先生」稱之。也許這樣個說法有些大言不慚，但在美國這段不算短的服務生涯中，幸之助先生就有如我的戰友般，所以在這裡就容我親密地叫聲「幸之助先生」吧。
我在松下企業的服務生涯是從赴美參加研習活動開始，本書也從幸之助先生前往美國時開始敘述，我一方面介紹透過松下電器許多先賢們才知道的幸之助先生的生平、言論，一方面從幸之助先生的第一本著作《路是無限寬廣》以及平日的言談中，以自己的觀點選擇了幾項切合現今重點的主題，來當作本書各章節名稱和各篇標題。
是否能夠實現幸之助先生所期盼的「烏托邦」呢？在美國？還是在日本？還是其他國家？如果諸位能如此思考著並閱讀本書到最後，實為我極大的榮幸。

第一章 立志不分老幼，想像十年後

一九五一年（昭和二十六年）一月，松下電器（現在的Panasonic，以下皆同）創辦人松下幸之助先生第一次離開生長的日本，那年他已經五十六歲了。
經過在大阪船廠當學徒的磨練，創立日本數一數二製造商的幸之助先生，包括戰前、戰後，過去始終都在日本國內工作。
幸之助先生為什麼在此之前都留在日本國內，沒有前往海外發展？我想也許是因為自身體弱多病，在當時交通不方便的時代裡，遠赴國外是一件苦差事的緣故吧。然而，我卻認為更大的原因是由於身為繼承了大阪商人傳統的企業創辦人，幸之助先生對自行培養的經驗和知識以及全球一流的日式商業模式深具信心的緣故。
戰前、戰時的松下電器聽從政府對外擴張政策，在朝鮮半島、中國、菲律賓以及印尼等亞洲各地設立了分公司及工廠，幸之助先生當時也未赴當地視察，而只是在日本國內對國外各子公司提出指示和命令。
一九四五年（昭和二十年），隨著日本的戰敗，松下電器的海外據點也一併全數流失，根據GHQ（譯註：General Headquarters of the Supreme Commander for the Allied Powers，簡稱「GHQ」，亦為盟軍總部。為二戰後由麥克阿瑟指揮下的盟軍最高總司令部）的「財團解散」命令，松下電器也在戰後立即陷入極為艱困的情況中，日本國內通貨膨脹與黑市蔓延，經濟一片混亂。
資產被凍結的幸之助先生當時由於積欠物品稅，甚至在報紙和廣播中被揶揄為「日本第一欠稅王」，並且被政府機關免除經營權，而被迫離開了公司的經營位置。由於資金周轉不靈，松下電器也不得不實施連戰前經濟大恐慌都不曾出現的作業員大解雇。而這是企業創立三十三年，首次發生的情況。
然而，一九五○年（昭和二十五年），由於韓戰爆發，而讓日本的經濟得以重生。政府對松下電器的財團解散命令也在此時解除，隨著需求激增，松下電器的事業也逐步回歸至正常軌道上。重回經營高層的幸之助先生在此時前往海外，從戰敗國的混亂中得以喘息，無論是日本或幸之助先生本身，都希望此時能重建日本經濟和商品製造。
過去日本經常為他國所詬病的是，直至戰敗前夕，日本始終驕傲自滿地認為自己是全世界一等一的強國。而松下電器與幸之助先生也不能說完全沒有相似的自大心態。
這樣的日本為什麼會戰敗？過去的商業模式是否是錯誤的？日本必須從海外先進國家學習的經營與商品開發相關知識為何？不只是幸之助先生，以復興日本為目標的日本政治、財經界的領導人們也相繼組成考察團，趕赴海外視察。
當時的幸之助先生從機場搭飛機前往美國時，留著一頭小平頭，雖然當時原本只預定在美國停留一個月的時間，但幸之助先生真正回國時已是三個月後的四月份，也就是幸之助先生延長了滯美時間，最後在美國待了三個月。
那時的客機是航續時間較短的螺旋槳式飛機，所以從日本前往美國的途中，必須在夏威夷降落，補充油料，因此幸之助先生便順道前往夏威夷的火努魯魯。但是在此地初次目睹的一切──井然有序的商店街、光彩奪目的霓虹燈、一條條通往郊外的寬敞道路以及日本完全比不上的氣派美式住宅──都讓幸之助先生為之讚嘆不已。
紐約的摩天大樓景觀至今仍令人嘆為觀止，但當時經由舊金山轉機到達美國最大都市紐約時，幸之助先生從空中俯瞰帝國大廈等高樓群聳入雲霄的情景，想必也會驚訝不已吧。
原本很少動筆寫字的幸之助先生，在滯美期間，寫了多達十六封信給公司，停留於紐約時，在寫給公司的信上表示：「要創造一個全球性松下電器，一定要以紐約為中心，我想像的是十年後的松下電器。」筆觸中難掩興奮的口吻。
回到日本的幸之助先生頭髮留長了，用髮油緊密地向後梳攏，到機場迎接社長的社員們看到幸之助先生髮型上的變化都大為驚訝。
時代出現巨大變化，過去為了生計兢兢業業的時代已經過去了，日本也開始慢慢地豐足了起來。日本人將「為什麼會戰敗」的疑問放一邊，重整在戰爭中受到重挫的經濟系統和生產設備，就在企圖重建國家的興奮感中，全日本燃起了重重的希望。
日後，步入東西方冷戰的高度經濟發展，日本成為世界上數一數二的富裕大國。松下電器也隨著國家的腳步，再次被推往世界的潮流中。然而，松下幸之助這類擁有強烈領導氣質與罕見商業性格的創業者，在克服了眾多的紛亂或難題後，最終會將松下電器領導成全球知名大企業。
也許在某層意義上，幸之助先生前往美國時，可以說是催生了第二個松下電器的誕生，幸之助先生在美國看到了什麼？思考了些什麼？我也以員工的身分在美國松下電器度過了人生大半的歲月，一邊回想自己的經驗，首先好像是從這裡開始的……

從今天重新開始運作
赴美當年的經營方針發表會上，幸之助先生向全體社員表示：
「過去在狹小的視野中奮鬥的我們，今後必須以全球經濟人的身分，一方面有效運用大和民族的優勢，一方面從全球性觀點來從事商業活動。要以『我們公司從今天重新開始運作』的心態來拓展業務。」
他表示要去視察瞭解，美國什麼東西暢銷？美國可以提供些什麼？美國員工何以獲得如此優渥的薪資，企業何以獲得如此高的獲利率？
雖然說是企業復興期，但年過半百的幸之助先生，要在全新的巨大市場中挑戰事業版圖，實則一個巨大的經營判斷。幸之助先生從美國企業家，也是詩人山繆‧烏爾曼（Samuel Ullman）著名的作品《青春》中得到啟發性詩句，而且因為喜歡而經常掛在嘴邊：「青春不是年華，而是心境。」（Youth is not a time of life; it is a state of mind），而有了實現理想的行動力。
日本以英美、中國等國家為對手，體驗到悲慘的戰爭，切身感受到必須站在更有世界視野的基礎上經營企業的幸之助先生，在美國拜訪了通用汽車等大企業，並且漫步於街頭，詳細觀察美國人工作的模樣與生活水準。
以一九五○年代，日本經濟力上的差異來思考，當時幸之助先生的驚訝便不難想像。我想，當時的他應該深切地感受到，絕不能以日本過去的經營模式來領導重生後的日本。
美國的企業或工廠擁有日本難以想像的高獲利率，而且員工和作業員的薪資也極為優渥，當時美國工廠中的女性作業員剛進公司的月薪資是二百三十美元（以當時的匯率換算為八萬二千八百日圓），這個金額在日本已經是社長級的薪資水準了。薪資低換言之就是購買力低，幸之助先當時強烈地認為日本也必須儘早提高員工薪資。
當時的他屢屢受到物質享受豐富的美國生活所感動，也獲知電視機在美國日漸普及，數量多達七百萬台，而收音機則已經超過一億台等事實。當他造訪東岸紐約附近的長島的海水浴場時，儘管當時已入深冬，但水龍頭仍大量流出熱水，這樣的情況也讓當時的幸之助先生為美國物質之豐饒而讚嘆不已
另外，看到美國女性活躍於職場各領域的情景，幸之助先生著實地感受到這個背景下，所導致的洗衣機與電冰箱等家電用品普及化等事實。松下電器這個電器製造商的新社會使命就是幫助女性進入職場，朝著提高生活水準的目標邁進。
想必他也為自己年過半百才到海外一事深切地反省過吧。回到日本的幸之助先生，為了培養年輕社員的國際觀，決定導入員工語言學習制度，我在一九六八年進入松下電器，也拜這個海外研習制度之賜，在美國當地學習行銷與英語，這意味著我也是幸之助先生創立的制度下的一個受惠者。
受到戰勝國繁榮景象衝擊的幸之助先生，在美國寫給公司的信件中表示：「好好師法美國的長處，並善用日本的優勢，日本絕對可以擁有絕佳的發展。」在開始蓄起長髮的腦袋裡，已經浮現了許多松下電器邁向新時代的海外戰略構思。
回國後的幸之助先生，命高橋荒太郎設立海外經營局，高橋先生就是日後被譽為「日本聽命松下，海外聽命高橋」的人物。而在松下電器知名軍師井植歲男（三洋電機創立者）自行獨立創業後，高橋先生更以幸之助先生左右手的姿態長期支持著松下電器。
高橋先生年輕時，曾經從事出口電池到中國的貸款募集工作，當時中國匯率變動劇烈，一旦匯款時機不對，企業便會蒙受巨大損失，而高橋先生則前往當地的飲食街，實地從當地人口中收集有關實質交換匯率的詳細情報。
接著，松下電器於一九三三年（昭和八年）導入的「事業部制度」是企業的一項重要特徵。由於收音機、電池燈和乾電池、配線器具和合成樹脂、電熱機器等每種產品都以責任制經營，所以從研發到製造，以及販售、廣告宣傳等，都以各自獨力採算的事業體來運作，這樣的經營風格也可以說是當時世界上絕無僅有的劃時代創舉。
即使是戰後的整編時期，松下電器也分別成立了三個事業部，包括收音機、電燈泡、真空管為第一事業部；乾電池與電熱器等產品為第二事業部；蓄電池與變壓器等產品為第三事業部。日後，也陸續新設立了數個新事業部。進一步在海外擴展的事業也以相同的模式，以各區域的當地法人獨立採算的模式經營。
關於可以說是松下電器代名詞的「事業部制度」的本質，請容我之後再詳細說明。

從雙頭插座到乾電池
說到幸之助先生，最知名的莫過於松下電器草創期、一九一八年（大正七年）發明了零件插頭（通稱為插頭）以及電燈泡的「雙頭插座」。同樣地，電池和幸之助先生也有無法切割的深厚關係。
一九二三年（大正十二年），幸之助先生將電池式的砲彈型汽車專用電池燈以樣品的形式，讓汽車販售業者放置在店頭，公開展示電池壽命較過去的產品來得持久的情況，因而使產品大受歡迎。
幸之助先生在這個汽車用電池燈的改良期間，「電池燈開啟的那一整個晚上，是我人生中最高興的時刻。」他在日後如此表示。
日後電池燈在幸之助先生不斷地改良下，於一九二七年（昭和二年）誕生了角型電池式電池燈。這個產品被標上了「National Lamp」之名，於是標榜「國民必需品」的「National」這個品牌於焉誕生。
這個時候的幸之助先生，向岡田電氣商會的電池製造商要求以宣傳的名義免費提供一萬個電池，代替採購一年二十萬顆電池，並且以「買得安心，物美價廉」的報紙廣告以及發放宣傳看板的模式宣傳產品。以當時的中小企業來說，這是一種創新的促銷手法，因而讓商品知名度迅速竄升，松下電氣的名號也因此席捲全日本。
事實上，不要說是二十萬顆電池了，當年在一年之內就銷售了一倍以上，也就是四十七萬顆電池。
確信乾電池事業發展前瞻性的幸之助先生，進入昭和時期，從岡田電器開始，陸續又收購了小森乾電池、朝日乾電池等工廠，朝低成本、大量生產的目標前進，終於在戰時成為日本第一的乾電池製造商。
對於自身乾電池製造擁有絕對自信的幸之助先生，視察美國時也試著比較當地的乾電池和松下製品的異同，當時其他公司的乾電池即便完全沒有使用也會自然放電，所以在一、二年之內，電就會消耗殆盡，而當時的松下乾電池則可以使用三年之久。
我也曾經在進入松下數年的一九七○年代開始，於海外四處販售乾電池。當時我負責的是太平洋地區的巴布亞新幾內亞以及索羅門等島國，那時當地普及的是一種外側用紙包覆的電池，一個只要十美分，價格非常便宜。那裡的人們，只要電池電流變弱，就將電池外側的紙剝除，浸入海水，也就是鹽水中，電池產生電離化反應後，就能稍微恢復電池的電力。
電器製品的使用電力各不相同，電燈泡和電熱器等製品在電轉變為熱能時，需要一定程度的電流，所以此時浸泡海水並無法出現效果，但時鐘或收音機等無須太多電流的機械等，用加了鹽水的乾電池就能稍微能恢復使用，我當時對這樣的情況感到十分驚訝。
松下電器現在已經停止製作太多種類的乾電池，但過去則有各種電池製品，除了泛用的乾電池外，還有充電式電池、產業用電池、微電池等，而應用電池的商品則有園藝用噴霧器、手電筒以及煤油爐的幫浦，甚至還有擦菜板、芝麻研磨器等，多達上百種產品生產線。

第五大道的乾電池工廠
幸之助先生先生赴美當時，乾電池算是一種「生鮮物品」，因為放置著不用，長則經過三年時間也會變得無法使用，即便做完馬上販售，沒有被使用也會「腐壞」，所以必須製造和販售直接聯結，立即完成立即銷售。
單一電池一個重達九十三克，重量不輕，一般的貨箱只能裝進五成滿，因為運送費用不是以體積計算而是以重量決定。現在在中國一帶製作完成再運送回日本，的確能減輕不少成本上的負擔，但在國外製作乾電池再運回國內販售，還是不太符合現實需求。
對於松下製乾電池抱持著絕對自信的幸之助先生，從美國寫了一封明信片給當時乾電池事業部的負責人東國德先生（當時的第二事業部部長，日後的副社長），內容寫到要在紐約曼哈頓第五大道建造乾電池工廠，製造出比美國更好的松下乾電池，以此宣傳自家的技術。
我想這是因為親眼目睹富裕美國的幸之助先生，希望美國人可以試著使用松下的產品，並且進一步以松下電器引以為傲的技術，開拓商機吧。
利用公開且全自動化的工廠，每天生產最新的乾電池，並且立即販售給在場的美國人，我想年紀較大的讀者應該都曾經使用過，松下電器當時出產的乾電池──標示了松下電器紅色「National High Top」商標，就像剛出爐的溫泉饅頭般，馬上從工廠的生產線生產後售出，而這個創意確實深具幸之助先生的風格。
有別於乾電池，收音機和電視機如果有健全的物流系統，就能夠在遠地製造。就是因為考慮到乾電池的壽命問題，才會想出儘可能在消費者身邊開設工廠的點子吧。
當然，松下電器並沒有真的在曼哈頓第五大道開設電池工廠，但是幸之助先生如果沒有從研究開法，以致於製造、銷售等環節，完全複製日本經驗的話，就無法在美國獲得成功。正因為抱持著想在該國販售的物品，就最好能在該國直接製造的想法，所以日後便在亞特蘭大開設了乾電池工廠。
另外，幸之助先生讓前進美國的松下電器也在華爾街上市，並且表示每個社員都會成為公司股東，給予員工或作業員取得公司股票的權利，將來若股價上漲就能把股票賣掉；如果公司業績蒸蒸日上，股價也會上漲，對員工來說也算是一種業績提升的鼓勵。
這也就是大家所熟知、現今日本企業常見的認股制度，但在當時的美國，這是一種作業員在自家公司上市後賺大錢的制度。
接著，培養在當地採用的人才成為經營者，他們以公司的代表人身分，製作、販售松下的商品，所以松下電器才能在美國著根。
然而，研究開發，則與開設工廠以及設置販售點截然不同，收音機和電視機必須同時顧慮到各國的規格、安全層面上的法規以及現今的回收與環保問題，因此幸之助先生也認為，研究開發最好也能於當地進行較有效率。
而無論研究者或技術人員，相對於採用日本國內一流大學畢業生，採用當地大學畢業的人才，才能擁有較高的情報收集能力。但另一方面，授權各國或各區域靈活針對該國需求進行商品開發，卻因為總公司的權限越是加強，而越顯得困難重重。
為了實現幸之助先生的想法，要如何在日本以外的國家散播松下電器的種子並且使之生根發芽？經歷了日本戰敗，在可以說是二次創業的時期，松下電器的經營者要如何帶領公司向前邁進？我的觀點是，在這裡最清楚不過的不正是「製造者日本」的本質嗎？

第二章 沒有命令，也要以心傳心，恰如其分地發揮能力

為了將業務擴展至美國等全球其他國家，幸之助先生派遣高橋荒太郎（前述）展開海外事務，松下電器以自創且自豪的事業部制度，在國內與其他組織獨立採算制的基礎下，進行商業往來。
而其戰略目的與事業理念簡單明瞭，無論哪一個國家，企業都是該社會的公器，所以「在美國，就是要提供符合美國顧客需求的商品。」
如何才能達到這個目的？就如同前面所述，松下電器將權限委讓給各事業部門，並且讓他們全權負責的事業部制度，可以說是松下電器的家傳妙招。戰後才出現在美國的事業部制度是以預算單位作為考量，但幸之助先生在戰前，可以說在數十年前開始就已經採用了同樣的經營手法。
「沒有命令，也要以心傳心。瞭解任命者的想法，讓他們能恰如其分地發揮能力──正由於如此柔軟的姿態，才能產生無限的發展性。」（摘自《路是無限寬廣》中「下達命令」）
關於任命下屬，幸之助先生有如上的敘述，另一方面，他也表示光是一味地接受他人的命令，無法有任何進步與發展。
幸之助先生分割自己一手創立的企業，將社長的權限分配給部下，各公司的社長則定期向「社主」幸之助先生報告企業狀況，如果運作了二、三年，企業發展仍未見起色，便變更換社長，但賦予子公司的社長某種程度上的經營自由。
其中只有一項特別的指示，那就是資金運作發生困難時也不要依賴銀行，必須要跟身為社主的幸之助先生商討解決方式。亦即，並非完完全全將公司權限委讓給子公司社長，仍然時時掌握著公司最關鍵的重要部分。一個人能關注、緊盯的人數並不多，再多也大概只有三百人左右的限度。
被稱為「經營之神」的幸之助先生也是一般人，能夠顧及的範圍有限，然而在個別部門設置負責人，以高道德標準來專心經營企業，一方面以自己的責任來調整生產量和作業員數量，一方面提高企業的資產價值，並互相切磋琢磨。如此一來，便能將有限的能力擴展數十倍以上。
同時，身為企業創始人，幸之助先生深切意識到培養下一代企業經營者的重要性，再加上本身於九十四歲去世前，也並非一直都處於身體健康的狀態，因此總是抱持著也許哪一天自己就會突然地倒下去的危機意識。
儘管是醫療技術和衛生層面都不甚發達的時代，但幸之助先生的雙親和兄弟姊妹幾乎都在年輕時期便亡故，所以他才會抱持著世事變幻無常的想法吧。
採用了事業部制度，旗下創立了數家子公司，就會隨之產生相同數量的社長，幸之助先生將自己的經營哲學和經營理論傳達給他們，以便將自己創立的松下電器託付給這些人。我認為幸之助先生早從戰前就導入事業部制度，便是由於這個緣由。
事業就好像細胞分裂般多角化發展，一旦組織擴大，企業高層便無法事事兼顧周到，人員和資金管理也往往會出現漏洞，在合理主義的美式經營管理中，便會將分割的事業單位售出。
就如同摩托羅拉將電視部門出售給松下電器（一九七四年），或是GE將電視機與收音機部門一起出售給法國的湯姆遜（Thomson）公司（一九八七年）般，企業中衰退的部門，與其任憑它萎縮，如果有積極的買家，最好還是將該單位販售出去，這樣的判斷在美式企業中是極為理所當然的作法。
總之，幸之助先生很早就引進了事業部制度，引領著松下電器企業全體前進，以企業的角色來思考全球戰略的同時，也以這樣的手法為基礎，在世界各國、各地區創立子公司（小松下），經營體制以創立集團經營的聯邦制為目標。

彼此委任
幸之助先生在海外的商業行為並非只是暫時性或臨時性的計畫，而是以長期作為經營目標，正因為如此，才會在當地設置研究開發部門與製造公司，並且培養當地的經營者，為了企業的未來性而在該國的股票市場上市。
當然，身為當時全球最大市場的美國，日後陸續有日立、東芝、索尼、夏普等日系企業進入，但是將經營判斷交由當地法人的恐怕只有像松下電器和索尼等企業，其他日系企業還是以中央（日本總公司）集權的形態經營。
幸之助先生的思考模式是全體員工就是社長、就是經營者，所以全體員工都必須有經營概念，不只是美國公司，各分公司彼此形成委任關係，發展企業。這就是幸之助先生的哲學，也是松下電器的哲學。
我自己從擔任一般社員開始到成為企業負責人為止，甚至是往後的日子，我都強烈地認為自己會負責需要獨立思考、運作的工作，亦即，我這個社員也可以說是一個「小松下」。
我擔任負責人的美國松下這家子公司，必須以統合松下電器在美國的銷售事業的身分，在商品製造上與其他相同立場的小松下相互合作，拓展商業版圖。這些相關企業包括了松下壽電子工業（現在的Panasonic四國電子學株式會社）、九州松下電器（現在的Panasonic Mobile Communications）、松下電池工業（現在的Panasonic Energy Company）等。隨著松下電器在日本以及世界各國成立了許多「小松下」等子公司，松下電器裡也曾經一度擁有許多合資企業社長等人才。
當然，事業部制度有優點就會有缺點，各事業部由於垂直切割的企業體質，使得人員、物質和金錢等經營資源都無法有效活用。在其他企業各商品相互連結、互通有無的時代，這種各事業部個別進行商品開發的情況，便會出現企業跟不上消費需求的缺點。
隨著時代的變遷，委讓權限反而會導致企業集團的某種飽和狀態，各企業伙伴的合作也會變得更為複雜，因而導致組織機能低落。也許就是因為如此，松下電器才會出現決定將過去分權的系統，改為中央集權的組織形態的想法，便顯得理所當然。
以事業部制度組成的企業，包括關係企業在內，數量最多甚至多達到數百家以上，然而，松下電器近年來的經營改革，便企圖根據「中村改革」（創生21計畫），將企業重新整編為中央集權的組織。
但在此同時，松下電器這個巨大的全球性企業要整合成中央集權的組織，是一件相當困難的任務，並不是光是將企業名稱統一為「Panasonic」如此簡單就能解決。拓展海外事業，與母國總公司的往來要花費不少時間和心力，並且欠缺機動性上，如果不賦予當地子公司某種程度的權限或責任，就無法自由進行商業行為。

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