終結平庸: 哈佛最具衝擊性的潛能開發課, 創造不被平均值綁架的人生 | 誠品線上

The End of Average: How We Succeed in a World That Values Sameness

內容簡介

內容簡介 當未來多數工作被人工智慧所取代，我們還能拿什麼去競爭？ 打破平均值的迷思，不再害怕做有特色的自己。 ◎摩根大通推薦給企業主的年度選書 ◎「打破平均值」的觀念，讓被診斷為過動兒的中輟生成為哈佛博士；讓Google學會辨識頂尖人才，打造最強團隊；讓微軟揮別失落十年，風雲再起。震撼美國企業界、教育界的最新論述，讓你告別差不多的人生。 寶寶照著成長曲線發育才是正常。誰說的？ 先吃棉花糖的小孩沒有自制力。誰說的？ 數學好的人比較有邏輯推理能力。誰說的？ 由得分王所組成的籃球隊會奪冠。誰說的？ 以上都是「平均值」說的。 本書作者哈佛教育學院陶德‧羅斯博士，提出一個衝擊性的觀點：「平均值根本不存在現實生活裡。」然而，我們幾乎從出生開始，就不斷被標準給綁架。我們都不想平庸，卻拚了命想達到平均值，因為想比別人好，必須先跟別人一樣。 二○○三年的紐約尼克隊，耗費巨資組了NBA平均得分總數最高的夢幻球隊，卻連輸四個球季，他們是錯估了哪件事？Google找人才不靠google，而是靠＿＿＿＿＿？徵才顧問介紹一位藥劑師擔任新創產業的人資，他的理由是什麼呢？測試意志力的棉花糖實驗遇上收容所的孩子完全失準，為什麼？ 愛因斯坦說：「每個人都有自己的天分。如果你叫魚去爬樹，他終其一生只會覺得自己是笨蛋。」本書提出三大個體性原則，剖析如何善用個體性來爭取優勢，揮別平均值的潛暴力。 ◎身為一個創業者，每一天纏繞於心的問題成千上萬，但最終都會指向一個終極問題──我們該如何更好？我們該如何追求卓越？追求卓越之前，本書的關鍵概念極為重要──必須超越對平均與常態的習慣，重新認識個人特殊性的意義。我們已在不同的時代，需要重視每個「個人」的特殊性，這也是我所希望打造的女人迷企業文化，女人迷會因為每一個人的特質去做變化，而不是個人須符合企業固定的職位敘述。在大量、工業化時代之後，我相信這個時代，就像第二次文藝復興一樣，我們必須重新恢復人的價值，重新體現每個人的獨一無二！──女人迷創辦人暨執行長／張瑋軒 ◎為何我們努力地想和別人一樣，但同時又明白這個社會需要不一樣才能成功？同樣也是一個中輟生，我大聲附和作者所說的：平均值才是通往成功路上的絆腳石！──維京集團創辦人／理查‧布蘭森 ◎作者提出一個很前衛的觀點，告訴大家不用對達不到平均值感到擔憂，因為它根本就不存在。──摩根大通年度選書推薦語 ◎作者是少見的奇才，他的論述不僅鼓舞人心，而且他是對的。他翻轉了我們對天分的假想，提供更有說服力的方式重新想像我們的世界。精采的故事、最新的資料、大膽的觀念，這本書一點都不平庸。──華頓商學院教授，著有暢銷書《給予》作者／亞當‧格蘭特 ◎徹底的震撼！── 《創意黏力學》作者／丹‧希斯 ◎本書挑戰我們習以為常的「平均值」思維，幫助我們睜開心眼，看見人類的多元化與潛能。──「多元智能之父」／霍華‧嘉納 ◎在天分的戰場上，我們竟錯失了挖掘的大好機會。本書指出：所有測量成就的方式竟成了反指標，嚴重低估每個人的複雜面向，導致我們忽略天分、脈絡、性情三者的結合才能顯現的個體特質。這是一本會讓你放在心上的書。──德勤尖端中心獨立共同主席／約翰．史立．布朗 ◎有趣、有用、有深度。作者破除用數字來衡量成功的迷思，本書將幫助每一個人終結平庸，遇見自己的真實力。──哈佛教授、TED講者／艾美‧卡迪 ◎作者打破我們對平均值的觀念，認為這不該是我們追求成就的單一標準。追求平均，讓我們成了平庸一族。本書好讀、有啟發，水準之上。──《未來在等待的人才》作者／丹尼爾‧品克

各界推薦

各界推薦 ◎聯合推薦 成功大學資訊工程學系教授／偏鄉兒少程式教學計畫「Program the World」創辦人／蘇文鈺 臺北市影視音實驗教育機構主任／陳怡光 「女人迷」創辦人暨執行長／張瑋軒 IOH開放個人經驗平台創辦人／莊智超 職場力部落客商周專欄作家／江湖人稱S姐 維京集團創辦人／理查‧布蘭森 華頓商學院教授／《給予》作者／亞當‧格蘭特 《創意黏力學》作者 ／丹‧希斯「多元智能之父」／霍華‧嘉納 哈佛教授、TED講者／艾美‧卡迪 《未來在等待的人才》作者 ／丹尼爾‧品克

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介陶德‧羅斯Todd Rose從小被診斷為過動兒，在師長眼中，他是個唯恐天下不亂的問題學童。留校察看是家常便飯，十八歲被高中退學之後，為了養家，身兼數職。 十六年後，他卻成為哈佛博士。「打破平均值」這個衝擊性的觀點，獲選哈佛教育學院最重要的八個概念，陸續受邀到TED、Google與各大企業演講，備受推崇。 現為哈佛大學教育學院「心智、大腦與教育」計畫主任，帶領團隊研究個體性差異。同時他也是非營利組織「個體機會中心」的共同創辦人，致力推廣個體性在社會、職場、學校的應用。 個人網站：www.toddrose.com■譯者簡介聞若婷師大國文系畢業，曾任職出版社編輯，現為自由譯者。嗜讀小說。譯作包括《換一雙眼睛散步去》（圓神出版）《沒有名字的人》《虎丘情濃》《跑過裂谷》等。

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產品目錄 推薦序 一到十分，你給這個人打幾分？ 江湖人稱S姐 推薦序 儘管會製造麻煩，我們都需要「奇點」 蘇文鈺 前言 平均值是個假議題？ 為何我們明知分數並不會反映真實的自己，卻仍接受它代表一種客觀事實？ 第一篇 平均觀時代 第一章 平均觀問世 十九世紀初，第一波「大數據」浪潮席捲而來，而且以偏概全：如果你數學不好，你的容貌和品行大概也不好。 第二章 我們的世界如何走向標準化 你有沒有發現自己早就是「人類單位」，只是個統計數字，一個平均勞工，一個平均學生？這一切要從講求效率的泰勒主義說起…… 第三章 推翻平均觀 為何儘管有諸多研究證明平均觀不適用評估個體，卻依舊無法推翻？只因為平均主義是最好用的工具？難道沒有其他的取代方案了嗎？ 第二篇 個體性原則 第四章 各自精采的才能 二○○三年的紐約尼克隊，耗費巨資組了NBA平均得分總數最高的夢幻球隊，卻連輸四個球季，他們是錯估了哪件事？ Google、IGN又是如何找到人才的呢？ 第五章 特質是一種迷思 有位徵才顧問大膽地介紹一位藥劑師擔任新創產業的人資，他的理由是什麼呢？ 第六章 我們都是開路先鋒 學習只能如階梯般，一直向上發展嗎？如果像是一張網，開枝散葉地向外延伸呢？ 第三篇 個人的時代 第七章 當企業寄望於個體性 企業往往把員工視為可替換的勞力，導致員工失去任何使命感。但有三間公司不這麼認為，他們做了哪些讓他們超越業界的事情？ 第八章 取代高等教育中的平均觀 教育最殘酷的事實是：如果想比別人好，就必須先和大家一樣。但文憑究竟能證明什麼？ 第九章 重新定義「機會」 齊頭式的平等真的就公平嗎？為何羅斯博士說教科書應該設計成給「邊緣人」會比較好？

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試閱文字

內文 : 第二章　我們的世界如何走向標準化

我被高中退學以後，曾在一間大型鋁沖壓工廠短暫工作，那是我進入職場的初體驗。上工第一天，有人遞給我一張小卡片，上頭鉅細靡遺地說明我該怎麼做我的工作，甚至規定我的手臂和腳部的動作。我從堆積如山的純鋁塊中拿起一塊，搬運到熾熱的沖壓機具旁。接著，把鋁塊送入機器，再擠出來時則變成L形或S形的柱狀體，就像在玩黏土一樣。我把柱狀體堆到棧板上，再按下一個按鈕，記錄我已經完成一個單位了（我的工資有部分是根據我沖壓的單位數量而定的），然後再衝回鋁塊堆那裡重頭來過。

我對這個工作印象最深刻的兩件事，一個是沒完沒了地重複著沖壓和奔跑、沖壓和奔跑、沖壓和奔跑⋯⋯另一個就是工廠裡的鈴聲，刺耳地提醒我的輪班時間。這是個缺乏人性的體驗。作為一名鋁工廠員工，我的個體性完全不重要。非但如此，正如同英國詩人賽波斯曾警告過的，我只不過是個「人類單位」—只是個統計數字，一個平均勞工。這不是偶然：整個工作場所都是依照平均主義的原則而設計的，他們假定可以藉由比較個人與平均值來評估、分派、管理他們。

橫掃全球的泰勒主義

第二次工業革命的最初幾十年，最大的特徵包括一飛沖天的通貨膨脹、一蹶不振的薪資，以及一再爆發的金融恐慌。泰勒初進入米德威時，整個美國正處於他那一代最嚴重的經濟蕭條之中。勞工幾乎不會待在同一個崗位，工廠一年之內的員工流動率由一○○∼一五○○％都有。沒有人能理解工廠時代為何冒出這麼多新的經濟問題，可是泰勒坐上總工程師位子的時候，他深信自己掌握了真正的問題根源：效率低落。

泰勒主張新式電氣化工廠所浪費的人力實在太誇張，完全肇因於工廠組織勞工的方式。在泰勒眼裡，那種方式既笨拙又無用，最重要的是—很不科學。七十年前，工業革命剛開始，第一波大規模的紡織業、鋼鐵業和蒸汽動力業創造了社會劇變，促使凱特勒試圖藉由社會科學來解決新的社會問題。凱特勒成為社會物理學領域的牛頓。現在時間來到一八九○年代，擺在泰勒眼前的是新一代的經濟劇變，他宣稱唯有藉由工作的科學才能解決工廠時代的問題。換言之，泰勒打算成為工業組織領域的凱特勒。
他相信他可以採用平均主義的核心準則，亦即個體性無關緊要的概念，來按部就班地消除各行各業的效率低落。「過去以人為優先，」泰勒宣告，「未來則必須以系統為優先。」

必須以系統為優先

根據泰勒的想法，做任何製程都一定有「一種最佳方式」，而且只有一種，就是標準化方式。對泰勒來說，讓工人用自己的方式做事實在沒有效率。「聰明反被聰明誤，很多人太過放縱自己的發明能力。」泰勒在一九一八年的一篇雜誌文章中提出警告，「讓一個『平均人』動手開發一台標新立異的機器，或新方法，或新製程，去取代原本已經很成功的機器、方法、製程，簡直完全沒有道理。」美國工廠張開雙臂接納泰勒的標準化原則，不久之後便張貼工作守則、印製標準作業程序手冊、發送工作指示卡，無所不用其極地展示該怎麼把事情做好。一度被尊為創意工匠的勞工，如今被貶為機器人的角色。

當今現代企業中施行的標準化方法，其形式幾乎和泰勒最初的提案毫無二致，我在鋁沖壓工廠便切身體驗到那種形式。由於那才是我第一份全職工作，我還以為那種去人性化的苦差事只是猶他州那一間公司的特例。我很快就醒悟到我想錯了。兩年後，我找到一份大型信用卡公司的客服代表工作，可以坐在舒適的旋轉椅上吹著辦公室的冷氣。感覺上這份工作應該跟我在工廠那份工作截然不同。非也。再一次，我的角色完全是由泰勒的標準化原則塑造出來的。

主管給了一份講電話用的詳細劇本，還叮囑我千萬不可以脫稿演出。只要我正確遵照劇本，一通客服電話的時間照理會落在平均值範圍內，我的工作表現便是由每通電話的時間而定的。如果超出了平均時間，我的螢幕會開始閃紅光。我的心思不是專注在通話品質上，而是確保我能盡快按下停止通話鍵。我每講完一通電話，電腦都會更新我的平均通話時間，也會顯示我和團隊平均的比較結果，我的主管自然也看得到。要是我的平均超出團隊平均太多，我的主管就會來找我「聊聊」，而他也確實找過我，還不止一次。如果我的平均一直居高不下，他就會炒我魷魚。當然，走到那步田地之前，我已經先辭職了。

接下來幾年，我做過零售業、餐飲業、銷售業和工廠的工作，而在各式各樣的職場中，我的工作始終根據泰勒「必須以系統為優先」的信念而標準化了。每一次我都是機器裡的一顆齒輪，毫無機會表達個人的主動或肩負個人的責任。每一次別人都期待我盡可能符合平均值，或是和大家一樣，只是更好。更糟的是，當我抱怨這些工作不把我的人格特質當一回事，害我滿心的無助與枯燥，別人還經常會罵我太懶惰或太缺乏責任感。在標準化的系統中，個體性毫不重要，而這正是泰勒的初衷。
　　
管理者的誕生
　　
標準化引發了一個懸而未決的重要疑問：該由誰來制定主宰某間公司的標準呢？泰勒堅持：絕對不是工人。他主張公司應該取走勞工手上所有的企畫權、控制權、決策權，移交給名為「策畫者」的新階層，他們會負責監督工人，並且判定何者為讓企業程序標準化的最佳方式。泰勒採用一個近來新發明的詞彙來形容這樣的新角色：「管理者」。

泰勒也建立了公司角色的基本分工，這種劃分方式很快就成了我們現代職場的基本模式：管理者負責推動營運，員工則負責實際工作。以泰勒的時代來說，所謂的員工主要指的是工廠的工人，但是時至今日，員工的角色五花八門，包括行政助理、抽血員、飛航管制員、電機工程師，以及藥物研究員。泰勒在一九○六年的一場演講中，解釋了他如何看待勞工和管理者之間的關係：「在我們的體制中，我們不要求員工積極主動，我們根本不要他們積極主動。我們只要求他們服從我們下達的指令，遵照我們的吩咐，而且迅速確實。」一九一八年，泰勒進一步推行這些想法，向滿腔熱血的機械工程師灌輸類似的建言：「天天、月月、年年，每個人都該反覆問自己兩個問題：一、我現在是替哪個人做事？二、這個人要我做什麼事？首要之務應該是照你的上司喜歡的方式為他做事，而不是照你喜歡的方式。」

美國橡膠公司、國際收割機公司和通用汽車都是率先採用科學管理原則的公司。泰勒主義也應用在砌磚業、罐頭業、食品加工業、染布業、裝訂業、出版業、平版印刷業和鐵絲製造業，然後又擴展到牙醫業、銀行業和旅館家具製造業。法國的雷諾公司將泰勒主義應用在製造汽車上，米其林公司則應用在生產輪胎上。羅斯福總統的國家規畫系統顯然是以泰勒主義為模型。到了一九二七年，科學管理已經廣為流行，國際聯盟的一份報告直稱它是「美國文明的一項特徵」。

時至今日，科學管理仍是每個工業化國家最主要的企業組織哲學。當然，沒有一間公司樂意承認，因為在很多圈子裡，泰勒主義都沾染上了類似種族歧視或性別歧視這種不光彩的隱含意義。然而當今世上有許多規模最大、地位最高的企業，依然是以「員工的個體性不重要」這樣的組織理念在運作的。
這一切都導向一個超越泰勒主義的大哉問：如果你的社會是以分割「符合系統的勞工」與「界定系統的管理者」為前提而存在的，那麼這個社會該如何決定誰能當勞工、誰能當管理者？
　　
教育工廠
　　
為了教導學生成為可以「完美地」執行產業工作的勞工，泰勒主義者開始著手重塑整個教育體系的結構，以符合科學管理的中心主旨：以平均值為基礎，將所有事物標準化。全國各地的學校都採行「蓋瑞制」，這個名稱源自印第安那州一座工業化城市：學生按照年齡（而不是表現、興趣或性向）分組，各組學生輪流接受不同的課程，每堂課都切割為標準化的時間長度。學校設置校鐘來模仿工廠的鈴聲，好讓學生為將來的職業生涯作好心理準備。

泰勒主義派的教育改革者也為教育界引進了新的職業角色：課程規畫者。這群規畫者以科學管理為模型，創造了牢不可破的課程計畫，藉此主宰學校中的一切事務，包括要教學生什麼內容、怎麼教學生、課本應該怎麼編、該怎麼給學生評分。隨著標準化的浪潮席捲全國的學校，學校董事會很快採行了上對下的階級管理制度，彷彿是泰勒主義管理結構的翻版。他們把執行企畫的角色分配給校長、督學和學區總監。

到了一九二○年，多數美國學校已根據泰勒主義式的教育方針安排，將每個學生視為平均學生，提供標準化教育為目標，毫不考慮背景、能力或興趣。一九二四年，美國記者孟肯針對教育體系的現狀作了個總結：「公立教育的目的不是啟蒙教化，只是盡可能把最多的個人抑制到同樣的安全程度，要培植和訓練一群標準化的公民，要打壓異見和創意。那就是美國的教育目的⋯⋯也是世界各地的教育目的。」

換言之，美國的學校是凱特勒的忠實信徒，他們的課程與教室都是設計成適合平均學生、塑造平均勞工用的。儘管如此，有一個人卻覺得教育界的泰勒主義者還沒有把平均主義發揮得淋漓盡致。說來彷彿詭異的對照組：正如同高爾頓曾先是擁護凱特勒對「平均人」的看法，繼之又加油添醋，以區隔社會中的高等公民及低等公民。愛德華．桑代克也先是擁護泰勒對標準化的想法，接著改造論述，區隔學校裡的高等學生和低等學生。
　　
困在教育迷宮裡的天才

我和其他無數學子一樣，在制定未來的志向時，深深感受到桑代克式的評等制所帶來的壓力。我在高中時參加了一項標準化大學性向測驗，多數的美國大學都用這項測驗的結果當作入學標準。桑代克一定會愛死這項測驗，因為它不只會回報你的等級，還會利用等級來預測你在各所大學的表現（如果你選擇就讀那所大學的話）。我很努力想忘掉測驗結果的所有細節，但記憶的蛛絲馬跡仍縈繞不去，就像創傷事件後留下的痛苦殘影。我的分數讓我落在高爾頓會稱之為「庸才」的區間，而測驗報告告訴我，根據我的分數，我在韋伯州立大學（位於猶他州奧格登的一所開放招生制學校）得到B（含）以上成績的機率，只有令人洩氣的四○％。但是比起我在第一志願楊百翰大學拿到B（含）以上成績的機率：區區二○％，前者仍然略高一籌。

我記得自己讀著這樣的預測結果時，有種萬念俱灰的沮喪。畢竟這些印在工整欄位裡的百分比數字，散發著數學的嚴肅權威性：我感覺單單這一場考試就掂量了我身為人的所有價值，而結果顯示我是很貧乏的。我的初心是以為自己有一天會成為工程師或神經學家，但省省吧，那是多麼愚昧的妄想啊。那場測驗凝重地宣布，我最好習慣當個平均人。

時至今日，桑代克執著於等級而建立的教育迷宮，把每個人都困在高牆之內—每個人指的不光是學生而已。每學年終了時，教師要接受行政人員的考評，得出的等級結果要用來決定升遷、懲罰和任期。學校和大學本身也要接受好幾份刊物的評等，例如《美國新聞與世界報導》雜誌，他們非常重視學生的平均測驗分數和GPA，而這些等級能決定準大學生將會申請哪些學校，以及他們願意付多少學費。企業會根據求職者的成績和母校排名來決定是否雇用，而這些企業本身有時候也會被評等，評等的根據是他們的員工中有多少人擁有高等學歷、念過知名大學。以整個國家為單位的教育體系也要接受評等，評等的根據是他們在國際標準化測驗（例如國際學生能力評量計畫，簡稱PISA）中的全國性表現。

二十一世紀的教育體系完全以桑代克的理想在運作著：打從我們初進學校，我們就依照設計給平均學生的標準化教育課程中被分類，表現超越平均值的學生能獲發獎勵和機會，進度落後的則承受約束和輕視。現今名嘴、政客和行動派不斷疾呼我們的教育體系已經分崩離析，然而事實正好相反。過去一世紀以來，我們的教育體系已經臻於完美，運作得就像上足了潤滑油的泰勒主義機器，榨取出每一滴效率，成就最初始的目標：有效地評等學生，將他們分派到社會上的適切位置。
　　
充滿類型和等級的世界
　　
在大約五十年的期間內—從一八九○年代到一九四○年代—我們整個社會制度都拿平均值來評估我們。在這段轉變期內，企業、學校和政府都逐漸採納了「系統優先於個人」這個指導性的信念，進而根據我們每個人的類型或等級來開放機會給我們。現今，平均觀時代的勢頭仍如日中天。在二十一世紀已邁入第二個十年的現在，我們每個人受到評價的根據，仍是我們有多接近平均值，或是我們能夠超越平均值多少。

然而，職場的泰勒化，以及學校採行標準化和評等制並非全然的惡。當社會懷抱平均主義的時候，商業蓬勃發展，消費者獲得價格更合理的產品。整體而言，泰勒主義提升了社會的薪資，可能比起過去一世紀以來任何經濟發展都幫助了更多人脫離貧窮。由於大學申請者和求職者被逼著參加標準化測驗，走後門和裙帶關係這類陋習受到遏制，來自弱勢家庭背景的學生獲得前所未有的機會追求更好的人生。儘管桑代克的菁英論惹人非議，他相信社會應該把資源撥給高等學生，排除低等學生，但他也認定在判斷某個學生是否該獲得機會時，不該將財富和家世考慮進去（不過話說回來，他又把不同程度的智力、才能歸因於種族差異）。桑代克協助建立的課堂環境，將數百萬移民培育成美國人，還將擁有高中文憑的美國人比率從六％提升到八一％。總體而言，橫掃美國社會的平均主義體系無疑帶來了相對穩定而富足的民主制度，可謂頗有貢獻。

不過平均主義也確實讓我們付出了代價。正如同「諾瑪相似度競賽」，社會也驅使我們去符合某種狹隘的期望，好在學校、職場和人生裡順遂如意。我們都致力於和其他人一樣，更精確地說，我們都致力於和其他人一樣，只是更優秀。資優生之所以被定義為資優，是因為他們參加了和其他人一樣的標準化測驗，只是表現得更出色。王牌求職者之所以搶手，是因為他們具備和其他人同質的資格條件，只是更傑出。我們已經失去了個體性的尊嚴，我們的獨特之處成為成功之路上的負擔、阻礙，甚至是不幸的亂源。

我們活在一個不管是企業、學校或政客都強調個人很重要的世界裡，可是一切制度又都顯示系統總是優先於你個人。員工為公司賣命時，會感覺自己被視為機器裡的一顆齒輪。學生拿到的考試結果或成績，會使他們灰心喪志，覺得夢想永遠沒有實現的一天。我們在職場上和學校裡，總是被告知只有一種正確的做事方法，而假如我們採取不同的做法，別人經常會說我們誤入歧途、想法天真，或直接說我們犯了錯。有太多時候，「表現優異」的優先順序並不會凌駕於「符合系統」之上。
但我們希望別人看見我們的個體性。我們想生活在能做自己的社會裡，我們想順應自己的本性去學習、成長、求進取，而不是必須改變自己去吻合人為的標準。這種想望引起一個超級重要的疑問，也是貫串本書意旨的疑問：一個堅信只能參考平均值來評估個人的社會，怎麼可能營造出理解和駕馭個體性的環境？

第五章　　特質是一種迷思
你正不正直？
　　
說到人格，「若⋯⋯則特徵」並不難懂，我們可能會對某些人較為強勢，同時又對其他人和善而溫文，也能理解我們的內向或外向取決於不同情境。那麼正直呢？忠誠呢？善良呢？這些不都是與生俱來的個性嗎？抑或個性也是會根據情境變化的特質？

有很長一段時間，人們認為個性是與生俱來的。如果鄰居的兒子被逮到在家附近的商店順手牽羊拿糖果，我們直覺地假定他還會再偷別的東西，對他起了戒心，甚至相信他的道德有瑕疵，這種瑕疵非但會驅使他犯下更多竊盜案，還極可能導致他做出其他不道德的事，例如考試作弊、對大人撒謊。

然而，這種觀點是錯的。個性和人類行為別無二致：沒把脈絡列入考量就談個性是沒有意義的。在這個時代，我們仍激烈辯論著該如何把同情、尊重和自制這些道德特質挹注到孩子身上，我們相信一個人不是正直就是不正直，中間沒有模糊地帶。在這樣的時代裡，主張每個人的特質都是由「若⋯⋯則特徵」所塑造出來，可能會激怒某些人。然而「個性是依循脈絡而定的」並非新發現。

一九二○年代，心理學家休．哈特向進行了針對個性的大規模調查。當時正是朝氣蓬勃的年代，全美學校都在進入標準化，而學校是否該陶冶學生的性情、又該如何陶冶，成為非常熱烈的辯論題目。哈特向身為宗教教育協會的會長，深信宗教教育是灌輸年輕人道德觀的最好途徑。由於他也是科學家，因此明白在倡導任何特定做法之前，他必須先釐清個性的本質。

哈特向的團隊檢測了八千一百五十個公立學校學生，以及兩千七百一十五個私立學校學生，學生的年紀為八到十六歲。每個學生都被安置在二十九種不同的實驗脈絡中，包含四種不同的情境（學校、家裡、派對、運動賽場），以及三種可能的欺詐行為（說謊、作弊、偷竊）。每個情境都用兩種條件操作。第一種條件是受監控的條件，學生完全沒有不正直的表現機會。舉例來說，考試時有老師嚴格監考，考完後由老師批閱考卷。第二種條件是無監控的條件，學生受到引導相信他們做的任何欺詐行為都不會被發現。舉例來說，他們考完試後，有機會單獨在房間裡改自己的考卷，但哈特向在考卷底下偷偷附了一張複寫紙，來查探學生是否改了答案來獲得更好的分數。就任一脈絡來說，一個學生在受監控和無監控的條件下表現出的行為差異，就能提供該學生在特定脈絡下的正直程度。

哈特向開始這項研究時，是用本質主義思維的來看待正直，預期每個學生不是正人君子就是無德小人。可是他發現結果完全不是這麼回事。這些學生在道德方面展現出極低的一致性。有個女生在改自己的考卷時動了手腳，可是在負責派對遊戲的記分工作時卻很公正。有個男生考試時作弊，偷抄另一個同學的答案，可是他在改自己的考卷時卻沒使詐。有個孩子在家偷錢，在學校卻不偷。原來正直也是依照脈絡而定的。

要對哈特向的研究發現有所認識，請看從他的研究中抽出的兩名八年級學生的「若⋯⋯則特徵」圖表。下頁圖表的這兩名學生的平均正直分數相同。右邊的學生很一致地展現出同樣程度的正直（只有一項例外），不管她行為偏差的機會有多大。哈特向強調這樣的學生很罕見，在一萬零八百六十五個學生中，她是一致性最高的，正直曲線比別人都來得平坦得多。然而左邊的學生就擁有截然不同的「若⋯⋯則特徵」了。那個學生的行為在不同的脈絡間有極大變化，有時她正直到一絲不苟的境界，有時又狡猾得令人髮指。如果你用本質主義的觀點來看待個性，你會作出這兩個學生沒有差別的結論，平均而言，她們的正直度是一樣的。然而脈絡原則讓我們知道這樣的觀點是錯的，因為它忽略了每一個學生的個體性。

當大眾得知哈特向的研究結果後，群起震驚和憤慨。「普遍而言，對於家長和老師來說，最令他們驚惶失措的理論，莫過於『道德行為有一大部分取決於外在情境』這樣的學說。」哈特向給出了這樣的回應，「如果強尼在家很正直，而你又說他在學校考試作弊，他媽媽一定覺得不可思議。無論和大眾意見有多麼大的牴觸，特定性的學說似乎都站得住腳⋯⋯正直、仁愛、合作、拘謹、固執都是特定的習性，而不是普遍的特質。」

當「棉花糖實驗」遇上收容所孩童……

現今的狀況並沒有太大改變，家長和老師仍舊相信道德素質是個人特質，不會依照情境而不同。就拿自制力來說好了。各種研究和書籍不斷向家長疲勞轟炸，聲稱自制力是我們的孩子能否擁有成功人生的關鍵所在。「棉花糖研究」正是最著名也最具影響力的自制力研究。

棉花糖研究的最普遍版本中，成人會給孩子（通常是三到五歲）一顆棉花糖和一個選擇。他們可以立刻吃掉棉花糖，或是等待十五分鐘，然後得到第二顆棉花糖。接下來成人就離開房間。孩子能忍住多長的時間不吃掉棉花糖，就是測量他們自制力的評量單位，範圍由低到高。

棉花糖研究是四十多年前發明的，發明者是哥倫比亞大學的心理學家華特．米歇爾。不過這項研究對大眾影響力的爆發點，是好幾年後米歇爾和正田裕一追蹤了參與者的近況，發現孩提時代展現高自制力的參與者，平均而言到了青少年階段較能適應社交生活，學術方面的成就也比較高。

此發現掀起一股自制力旋風，橫掃科學界、教養界和教育界。神經科學家在大腦中找出「自制力」結構，認為該結構讓孩子能抵抗吃掉棉花糖的誘惑；兒童心理學家開發了課程方案，讓家長能用來增進兒女的自制力；教育者則爭先恐後地提出新型態的品格教育，聲稱能幫助激發自制力。名嘴和媒體暗示無法耐心等候棉花糖的意志力薄弱孩童，正承受著失敗人生的高度風險。當然，整個由棉花糖燃起的狂熱，是奠基於「自制力是本質主義式的特質」的隱然假設。

「大家都用這項研究來支持特質觀點和提倡品格教育，實在諷刺，」正田對我說，「因為華特的整個學術生涯都在對抗這樣的理論。事實上，我們是想證明透過『若⋯⋯則』策略，孩子是能增加對情境式壓力的控制力的。」

脈絡原則提醒我們：自制力並不能擺脫特定情境而獨立存在。有一位科學家能看出脈絡的重要性，她的大名卻沒出現在棉花糖實驗的熱門討論文章中，她就是賽萊絲特．基德。基德現任羅徹斯特大學腦與神經科學部門的助理教授，她第一次聽到棉花糖研究時，正好在一間遊民收容所當志工。「收容所裡有很多孩子，」她對我說，「如果有個孩子拿到玩具或糖果，隨時都可能有另一個孩子來搶走，所以最保險、最聰明的做法，要不就是把東西藏好，要不就是盡快吃下肚。所以我知道棉花糖研究的時候，第一個反應就是收容所的孩子會立刻把棉花糖吃掉。」

基德做了她自己的棉花糖研究，不過有一個重要的改變：她把一組孩子放在「可靠的」情境下，另一組則置於「不可靠的」情境下。在棉花糖實驗正式登場之前，不可靠的情境下那組孩子會遇到一個不守信用的成人。舉例來說，在上美術課時，成人向孩子保證如果乖乖等一下，他就會拿新的美術用品給她，替換她現有的那盒不堪用的蠟筆。過了幾分鐘，他空手而回。另一方面，可靠組的孩子會遇到信守諾言帶來新蠟筆的成人。

可靠情境的孩子表現得和先前棉花糖研究中的孩子差不多，僅有少數幾個孩子很快向誘惑投降，約三分之二的孩子願意等待。不可靠情境的孩子就不一樣了。成人離開以後，有半數的孩子在一分鐘之內就吃掉棉花糖，只有一個孩子撐得夠久而領到第二顆棉花糖。自制力感覺起來像是某種基本特質，但在基德的研究下，證明了它也是依脈絡而定的。

為才能與脈絡配對
　　
棉花糖實驗及「自制力為成功之道」的結論大受歡迎，顯示社會仍舊難以割捨本質主義思維，深深影響我們看待能力、才能和潛力的態度。我們設想這些都是基本—個人要不就是有這些特質，要不就是沒有，環境或許能對發揮些微影響力，但是環境不可能決定或創造才能。

最能反映這種現象的莫過於我們雇用員工的方式。若要找出最適任某個職務的人才，商業界的所有系統在設計上都是忽略脈絡，以本質主義思維設下種種應徵條件。行銷經理的應徵條件，包含「關鍵資格」或「必備技能」這個部分，看起來類似以下：

．必須具備十年（含）以上的漸進式行銷和銷售管理經驗。
．必須具備學士學位；具備碩士學位尤佳。
．必須擁有優異的溝通、策略和領導技能。
．必須專精於多通路行銷和管理聯盟行銷。

每星期都有幾十萬家企業張貼類似的應徵條件，招聘人員列出雇主希望找到的經驗、技能和資格證明，然後過濾掉不符合標準的應徵者，並從留下的人裡頭挑選出最優秀的。這種做法乍看之下符合常理：應徵者要不就是具備特定的技能，要不就是不具備；你要不就是個「好的溝通者」，要不就不是；你要不「精通」多通路行銷，要不就不精通。當然，我們看不出這種做法有何不對勁，是因為我們也採用本質主義思維。

脈絡原則不把焦點擺在員工的「本質」上，主張應該聚焦於我們需要員工作出什麼表現，以及期待他們在什麼脈絡下作出表現。有個人率先開創了這樣的做法，他名叫盧．阿德勒，是阿德勒集團的創辦人，也是當代最具影響力的一位徵才顧問。

阿德勒轉換跑道從事徵才顧問之前，為一家航太製造公司設計飛彈和導航系統。因此他必須發掘和揀選出擁有工程師頭腦的員工。「有一天我突然有如醍醐灌頂，一旦看出工作表現是如何依賴脈絡而定，以及招募人才的重點應該擺在個人與理想脈絡的配對上，你就會覺得這才是常識。」阿德勒向我解釋，「可是我發現要讓公司具備常識還真難。」

阿德勒從他對職場的「脈絡中心觀」得到啟發，開發了一種招募和聘雇員工的新方法，他稱之為「以表現為本的聘雇」。阿德勒告訴雇主們不要再描述他們想要怎麼樣的人，而應該先描述他們想完成怎麼樣的事。「每間公司總說他們要良好的溝通者，這是你會在工作描述中看到最普遍的技能。」阿德勒向我說明，「可是世界上根本沒有全能的『溝通高手』。你在特定工作上需要的溝通技巧有很多種，沒有人可以全部精通。」對一個顧客服務代表而言，良好的溝通能力代表用詢問來了解顧客的問題。對一個會計來說，可能是向上級主管解釋為什麼銷售上的差額會影響收益。對客戶業務專員來說，可能是向採購委員會進行延續整天的簡報。阿德勒揭露了這些「良好溝通」表現的脈絡細節真的很重要。

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