滾動式創新轉型: 北醫大如何卓越成長 | 誠品線上

滾動式創新轉型: 北醫大如何卓越成長

內容簡介

內容簡介 在台灣高教體系面臨諸多挑戰與眾多問題待解之際，北醫大的經驗有哪些值得參考、效法？ 在沒有公部門或私人財團資金挹注的情況下，北醫大如何以最有效率的方式運用資源、成就最大的可能？ 如果以人生為喻，生命是一連串選擇的過程。那麼，在成長發展、創新轉型的路上，北醫大做出哪些「對」的關鍵決策？ 或許有人會說，北醫大體系的成長，有其特殊時空背景，未來無法重現。確實，包含北醫自身，如果一味因循，「成功者的包袱」終將反噬。值得學習的，是活用北醫轉型成功的關鍵思維，做為醫界、學界繼續前瞻下一個新紀元的基礎。 本書以北醫大發展歷史沿革為經，重大校務突破創新為緯，描述北醫大學校與附屬醫院在醫學教育、醫療服務走過六十年的心路歷程和實際經驗，從中窺見北醫大如何在有限資源下，化危機為轉機，並在衡量自身資源後改革蛻變，承接時代的挑戰，成為今日教學、研究、產學、醫療一體化的教育體系。

作者介紹

作者介紹 李宛澍台灣大學畢業，工作經歷大多和文字、企劃、溝通相關，曾任職《遠見雜誌》編輯部，著作（採訪整理）包含《我想安心吃飯：消費決定生產，良食從餐桌開始》、《在偉大的航道上，逐夢》等。林惠君政治大學新聞研究所、輔仁大學中文系畢業，資深媒體人，曾任職《遠見雜誌》、中央通訊社、《新新聞》週刊，擔任醫藥與財經記者，現為自由撰稿人，著有《全方位診療室：阮綜合醫院傳承70年的健康智慧》（合著）等書。

產品目錄

產品目錄 序 邁向百年的榮耀 李吉仁 攜手共創新北醫 張文昌 看見創新改變的力量 林建煌 楔子 創新轉型成大業 Part 1 歷史淬鍊，日益茁壯 1 創校期：理念為先，奠基未來 2 發展期：同舟共濟，百事待舉 3 改革期：校務動盪，風起雲湧 4 蛻變期：擴大腹地，脫胎換骨 5 起飛期：追求品質，轉型升級 6 創新期：擁抱改變，創造價值 Part 2 組織再造，浴火重生 1 專業領軍：獨步全台的董事會 2 統一事權：引領校院發展的管發中心 3 統合臨床資源：首創人體研究處 4 創新育成：開展產學合作與衍生新創 5 發展校有事業：成立控股公司 6 掌握趨勢：率先成立數據處 Part 3 文化涵養，定位未來 1 人文奠基，生生不息 2 深化素養，與時俱進 3 重塑核心，追求卓越 Part 4 核心能力，創新突破 1 深耕教育：培育未來人才 2 聚焦研究：鎖定國際級特色項目 3 放眼全球：拓展國際視野與合作 4 強化體質：打造創新創業的校園環境 5 行政革新：提升組織運作效能 6 精進醫療：完善北醫健康醫療產業鏈 7 擁抱人才：強化教學與研究實力 Part 5 發揮專業，強化社會影響力 1 社會參與，展現深入人心的影響力 2 社團活躍，從偏鄉離島到國際 3 仁醫典範，醫人醫國奉獻無遠弗屆 4 醫療外交，提升友邦醫療品質 5 扶持弱勢，以己所長幫助他人 6 幸福機構，善盡大學社會責任 結語 厚植根基，邁向百年

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : ✦ 生於蒿萊，何以成就經典？
✦ 歷經兩次教育部解散董事會，如何創新轉型，成為世界級一流大學？

試閱文字

自序 : 看見創新改變的力量
林建煌．臺北醫學大學校長

　　一九六○年六月一日，幾位台灣醫界前輩創立了臺北醫學院（現今臺北醫學大學），招收第一屆學生，當時只有三間鋁皮屋和創校元老們的滿腔熱情與崇高理想，期間度過艱辛困頓篳路藍縷的歲月，在經歷六十年後，臺北醫學大學在國內外排名都屢創佳績，北醫大的蛻變與成長，大家有目共睹。在這風光的背後，隱藏著一段私立大學創立、奠基、轉型、成長、茁壯的動人故事。

　　為了記下這段北醫大一甲子的奮鬥史，我們與天下文化攜手出版本書，字裡行間所散發的氣息，不只是北醫大一頁頁的歷史紀錄，也巨細靡遺、翔實完整地呈現北醫大如何絕地反攻，永遠求新求變的態度與策略，跟著時代脈動，走在時代尖端，才有今天的北醫大。因此，希望透過本書的問世，做為台灣私立大學成功轉型的典範，以及高教的借鏡。

　　《滾動式創新轉型：北醫大如何卓越成長》一書以北醫大發展歷史沿革為經，重大校務突破創新為緯，描述北醫大學校及附屬醫院在醫學教育與醫療服務這六十年來的心路歷程和實際經驗，從中窺見北醫大如何在有限資源下，發揮無限創意、靈活思維、宏觀視野、無所畏懼、接受挑戰，造就今日不凡的北醫大。

　　北醫大的發展歷程，可從本書看出一些端倪。北醫大生存之道的不變法則就是永遠在「變」，窮則變、變則通，唯有求新求變，才能為北醫大注入源源活水，成為進步的最大動力；另外，北醫大要永續經營，一定要隨著時代需求而改變，不斷創新突破、引領風潮，才能強化競爭力。

　　「人文關懷、誠信正直、創新卓越、團隊合作、社會服務」是北醫大奉行不渝的核心價值與堅持的信念，更是永遠不變的精神。六十年來，在董事會的指導下，與教職員、學生、老師、校友形成最完美的組合：面對學生，北醫大重視跨領域多元教學，培育人才；對於老師，北醫大愛才惜才，提供教學、研究最好的環境，讓每位同仁發揮所長、為國育才；至今培育的四萬五千位校友，更是北醫大最寶貴的資產，校友凝聚向心力，支持校務發展，他們的傑出表現，令人驚豔。

　　北醫大六十週年適逢新冠肺炎蔓延全球，中央防疫指揮中心成員有多位都是北醫大畢業的傑出校友，包括：指揮官衛生福利部陳時中部長、衛福部薛瑞元政務次長（醫療應變組組長）、疾病管制署周志浩署長（疫情監測組組長）、中央健康保險署李伯璋署長（醫療應變組副組長），以及衛生福利部附屬醫療及社會福利機構管理會王必勝執行長（醫療應變組副組長），他們的奉獻與努力，充分展現北醫人的特質。

　　「含淚播種，歡呼收割」，北醫大榮耀走過一甲子，如今，漫步在楓林大道上，凝觀北醫大校園及附醫的巍峨大樓，六十年轉眼瞬間，有了今天的風貌。迎接下一個六十年，北醫大將秉持創新精神與科研實力，轉型為創新型大學，打造台灣的「史丹佛」，成為世界一流大學，開創未來新境界。

試閱文字

內文 : 楔子
創新轉型成大業

　　從爭議不斷的私校，到成為世界大學排名三百五十的優質大學，細數一路以來的風風雨雨，放在台灣的教育發展與全球化脈絡中，都是一部私校變革的史詩級勵志巨片，值此高校經營日趨嚴峻之際，分外引人矚目。

　　一九六○年，臺北醫學院（二○○○年升格為臺北醫學大學［簡稱北醫大］）創校，從三間鋁皮屋蓋成的簡陋校舍開始，第一年僅有醫學、牙醫、藥學三系，新生兩百零五人，校園所在地平日阡陌交通，下雨天泥濘遍地；現今，北醫大擁有一校六院雙校區，學生人數超過六千人，且是國家生醫生技廊道重要樞紐，在世界大學排名節節高升。

　　爬梳這段轉型的過程，是一連串化危機為轉機的挑戰；成功的關鍵，或許不是學理上最好的方法，卻是衡量自身資源後，走出獨一無二的北醫改革之路。

　　北醫大董事會經歷一九八一年及一九九二年兩度遭教育部解散，直到謝獻臣、陳維昭、李祖德等公益董事陸續到任，啟動校內革新，才開始見到一線生機。

爰引外力，驅動改革
　　面對盤根錯節的校務問題，內部改革不易，北醫大決定開闢新戰場——力爭萬芳醫院經營權，以外部力量推動內部改革。

　　做為改革的源頭，萬芳醫院從一九九六年籌備成立開始，便刻意隔絕北醫大附設醫院（簡稱北醫附醫）舊有制度，包含醫護人員也都重新對外招募，有心創立全新的組織文化。只是，由於知名度不足，應聘人員多半年資較淺。

　　看似不利的情勢，卻成為改革的契機——人事成本相對較低，沒有太多醫院積習薰染，有利萬芳醫院推動以品質為導向的差異化服務。

　　經此一役，不僅邁出北醫組織文化轉型的第一步，也藉此自證北醫具備經營醫院的能力，力取雙和醫院BOT（build-operate-transfer，民間參與興建營運）案。
沒有財團或政府預算支持，北醫大的財務能力久受質疑，也成為爭取雙和醫院時的弱項。儘管如此，北醫大沒有退怯，而是以超高規格預做準備。

　　當時，高鐵BOT案剛結束，校方請來萬國通商法律事務所傅祖聲律師等核心成員，到萬芳醫院指導一個月，從需求面、經營面等不同面向撰寫企劃書，同時進行三千人的當地醫療需求調查；至於所謂最「弱」的財務環節，則請到多家金融、保險單位具名承諾貸款意願，並附上還款計畫……，洋洋灑灑八大本申請書，對上其他團隊薄薄一、 二十頁的規模。

　　「我要做一個讓審查委員覺得不給我會終身遺憾的申請書，」這是當年負責財務規劃的李祖德有以待之的自信。對內，樹立風範，成為日後北醫行事準則；對外，這個成功範例成為醫界管理的經典之作，台大管理學院教授還拿它做為課堂上的教案。

　　一九九七年萬芳醫院開幕，二○○○年臺北醫學院改制為臺北醫學大學，二○○八年雙和醫院開幕，一校三院鼎足而立，北醫大體系從「求生存」轉為「求發展」。二○一○年，北醫大五十週年校慶，銳意敞開大門，讓台灣發現煥然一新的北醫大體系，更在此後十年進入快速成長，展開新一波的創新突破。

高標自許，迎向國際
　　二○一三年，北醫成立臺北癌症中心，之後陸續在二○一五年與中國大陸寧波市的李惠利醫院合作經營李惠利東部醫院、二○一七年成立臺北神經醫學中心、二○一九年接受委託經營新國民醫院，總床數約四千床。加總起來的規模，相較於一院獨大的台大醫院、台北榮民總醫院（簡稱北榮），有過之而無不及。

　　浴火重生的北醫大，在國際大學排名也屢創佳績。

　　最新公布的排名，二○二一年，北醫大THE世界大學排名（Times Higher Education World University Rankings）再次大幅躍升，位居全球第三○三名，僅次於台大，名列全國第二名；其中，「論文引用」得分更高居全國第一。二○二○年的QS及THE亞洲大學排名，北醫大分別位居七十四名及三十五名，後者更僅次於台大，排名全台第二。

　　此外，二○二○年THE世界大學領域排名，北醫大在「臨床、臨床前期與健康」（clinical, pre-clinical and health）領域排名，首度進入前兩百名，居於一五一名至一七五名區間，在台灣僅次於台大。
二○二○年ESI（Essential Science Indicators，基本科學指標）領域排名，北醫大入選七個學門：臨床醫學、藥理與毒理學、神經科學與行為學、生物與生物化學、一般社會科學、農業科學，以及分子生物學和遺傳學，進入世界前百分之一。

　　二○二○年《遠見雜誌》台灣最佳大學排行榜，北醫大三度蟬聯醫科大學第一、私立大學第一，其中像是生師比八．七一、學生平均使用經費七十五萬九千八百元、近三年學校購買圖書資料費的每生平均金額一萬兩千一百七十二元，以及FWCI（Field-Weighted Citation Impact，領域權重引用影響係數）一．五一分，也都高居全台第一。

　　「草創時期的北醫大，硬體設備不良，但我們的特色是學風自由、彼此互相照顧，北醫人多半對學校有很深的感情，能有這樣的成績，就是北醫人都希望把事情做好、讓學校變得更好，」北醫大董事長張文昌指出，其實校方真正在意的，不是世界大學排名，因為每個排名都有不同要求與特色，沒有一個排名可以真正展現大學需要的東西，「我們是把排名當作努力的參考，做為激勵自己持續精進的動力，不是為了排名而排名。」

做到最好，蛻變新生
　　立校以來，北醫大走過發展、改革、蛻變、起飛階段，經歷組織改造、文化重塑、核心能力再精進的努力，展現浴火重生的姿態，「我們需要持續勇於改變，擁抱創新，」北醫大校長林建煌說，「未來十年，北醫大將步入創新期，在傳承、創新與聚焦的主軸上，全力發展教學、研究、產學、醫療一體化的教育體系。」

　　李祖德也說：「每個人把自己的每件事做好，這個學校就會變好。」對於這個信念，台大前校長、曾擔任北醫大董事會董事的陳維昭十分認同：「組織文化很重要，透過啟動大家參與、建立紀律、資訊透明等種種，從學術、教育、醫院、組織，北醫建立一個很好的品牌。」

　　張文昌更有感而發地說，從前，北醫大校友不敢承認自己是北醫人，現在在各種場合都會有人主動和他相認，大聲說：「董事長，我也是北醫畢業的！」

　　林建煌參訪歐洲的創新大學，碰到在那裡深造的台灣醫學生，就對他熱情「表白」：「學成歸國後，我要去北醫大體系的醫院工作。」不僅如此，比利時新魯汶大學的腦神經科學院院長Jean-Noel Octave，聽說北醫大體系以BOT案模式引進造價十八億元的精緻型質子治療中心即將落成，更主動預約要來台灣參訪北醫。

回歸原點，前瞻未來
　　「我建立資訊系統、重視紀律、提倡集體決策，讓組織比較公平、透明，員工才有幸福感……。我不急著走出去，反倒重視培養人才，倘若人才流失，做什麼都是虛的……，只有當組織內的每個人都願意自我成長，這個組織才是幸福的、有競爭力的……這是李祖德曾經為北醫大架構的準則。

　　組織轉型再成長的過程，縱使有再多的創新變革，都必須回歸核心──組織要走向什麼樣的未來。

　　未來，北醫大要有新的樣貌，也需要新的策略規劃，尤其，面對人工智慧時代來臨、健保環境嚴峻、國際競爭者崛起等挑戰接踵而來，秉持有以待之的心態，在成長曲線到頂之前，必須預先備妥第二波成長動能，才能無懼危機，發展向上攀升的第二曲線。

　　二○一九年上半年，北醫大發表《北醫二○三○——未來十年願景發展白皮書》，以「擁抱改變‧創造價值」的精神往前邁進，林建煌強調，「面對未來，北醫將以『智慧北醫』做為發展策略，持續推動跨領域教育、發展特色研究、強化國際合作，建構北醫創新創業生態系、加強醫療垂直整合，持續拓展北醫的社會影響力，使北醫成為永續經營的幸福機構，邁向國際一流頂尖大學。」

　　成功無法複製，經驗可以學習。北醫的成長，有其特殊時空背景，不可能重現，包含北醫自身，如果一味因循，「成功者的包袱」終將反噬。值得學習的，是活用北醫轉型成功的關鍵思維，做為醫界、學界繼續前瞻下一個新紀元的基礎。
——本文摘自《滾動式創新轉型：北醫大如何卓越成長》楔子

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