創業基因啟動碼: 商業周刊30週年最強創業案例精選
| 作者 | 商業周刊 |
|---|---|
| 出版社 | 英屬蓋曼群島商家庭傳媒股份有限公司城邦分公司 |
| 商品描述 | 創業基因啟動碼: 商業周刊30週年最強創業案例精選：想幫老產業轉型、開拓新市場，或創建個人事業，規畫藍圖卻欠缺想像？《商業周刊》送上30年精彩成功案例！8大創新面向╳5 |
內容簡介
內容簡介 想幫老產業轉型、開拓新市場，或創建個人事業，規畫藍圖卻欠缺想像？《商業周刊》送上30年精彩成功案例！8大創新面向 ╳ 58則實例故事 ╳ 87個秘訣讀一則，偷學他人十年功！◎他們這樣開創新事業旅遊業搶客、湊團競爭激烈→可樂旅遊建立共享平台，成同業最大夥伴美妝品牌林立，紅海難突破→@cosme藉網友評論大賺數據錢經營秘訣必須絕對保密？→珂珂瑪大方教新手，掀起娃娃機店新氣象老企業問題解決不完→宏碁直接走新路，跨越各種疑難窠臼在乍看飽和、處處紅海的市場環境，因為科技、產業、社會的變化，仍然有消費者未被滿足的空間，潛藏著創新機會。有些人運用技術能力開闢藍海，有些人身為後進者仍搶得一席之地、有些人帶領老企業打開新途徑，靠的就是為實踐目標不屈不撓的「創業精神」；包括綠河到泰國做木材生意、維京集團足跡遍及各大行業、老絲襪廠變接案平台串聯同業……。這些企業為什麼能走出自己的路？曾經歷哪些困難與如何克服？本書精選《商業周刊》30年歷來成功的企業創新實例，針對①意外事件、②現象不一致、③流程所需、④產業和市場改變、⑤人口結構改變、⑥觀念改變、⑦新知識、⑧創業精神等8大面向，提供讀者國內外經典創業案例，透過看前人故事，壯自己心志。
作者介紹
作者介紹 ■作者簡介商業周刊創立於1987年，為全台灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌，以先進觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度，報導快速變化的商業環境、成功人物事蹟與全球產業趨勢，傳遞給讀者具深度與廣度的第一手消息。
產品目錄
產品目錄 第1章 找出市場缺口à機會：意外事件──創業者掌握意外狀況的本質01 大膽放棄舊獲利模式／客戶愛改機，愛普生順應改產品02 把「在地」賣上國際／研究生創立台灣雜糧啤酒品牌，打開新市場03 利用剩餘資源／運用不同市場特性，仲介、轉手，賺價差04 信任是資產／美妝評論網 @cosme，把認證貼紙變鈔票05 放大小生意／路邊攤芒果冰，賣到亞洲五國06 開闢新市場／勇闖南洋打天下，綠河翻身泰國木材大王第2章 痛點就是商機à機會：現象不一致──創業者用創意填平期待與現實間的落差07 媒合閒置產能／把婆婆媽媽拉進來，e袋洗創造洗衣業新模式08 打造即時、共享新生態／可樂旅遊互利共榮，成就四百億旅遊帝國09 建立管理平台／把投資商品變網購，十分鐘完成專屬套餐10 小工具大改變／一顆小插座，智慧家庭立即成真11 實踐減廢思維／過期食品超市，打擊浪費兼做公益12 解決麻煩事／代辦同學會，輕鬆重溫「那些年」13 別被問題綁架／跳過問題，宏碁靠專注而逆轉勝14 鎖定消費者需求／維京集團先找到「價值帶」，然後搞破壞第3章 改變方法把餅變大à機會：流程所需──創業者解決別人怎樣都解決不了的問題15 分散式組織形態／二十八人總部啟動全球二萬八千員工16 去中心化的製造業／最大3D列印平台，工廠分散一百六十國17 同業共利模式①／老絲襪廠變接案平台，串聯同業來搶單18 同業共利模式②／五金加工小廠，靠交叉持股吃全球復古車市場19 同業共利模式③／大和宅配運用外部資源如同內部資源20 用人脈做生意／「我在旅行」透過網路蒐集同好與人才21 做B2B串聯者／宜睿智慧專幫企業搞定電子票券繁瑣流程22 配角修煉成主角／美德耐把醫院「邊陲」業務做成專業23 「切身」貼近消費者／handy 旅遊手機，打入飯店客房生態圈第4章 洞燭機先的本事à機會：產業和市場改變──創業者敢於違背市場既有的遊戲規則24 拒絕追隨老大／網飛擊敗一千倍大的對手百視達25 看到市場就衝／兩歲小電商，破解陸客團一條龍模式26 做商業化平台／英國啤酒補習班，把釀酒變熱門行業27 新零售思維／蔦屋書店：手機能做的一律放棄28 社群網站轉型／中國醫界批踢踢，先做信任再做生意29 店面不賣產品／下一個優衣庫，Factelier 推翻快時尚規則第5章 要比客戶更善變à機會：人口結構改變──創業者對焦經營沒人在乎的客群30 擴大目標市場／日本嬰幼兒食品轉攻銀髮族31 切合新價值觀／跟團旅遊不為享樂，卻做公益32 消費族群轉移／全台最大藝術電商，靠年輕消費者崛起33 體驗經濟這樣玩／一小時公主夢，大學生願花一萬三34 拒絕過路客／比爸媽還挑剔，親子餐廳每逢假日必滿座35 別讓顧客傷神／驚奇「盲旅」，去哪玩上機前才揭曉36 去中間化／瞄準自助客，KKday 重塑旅遊業生態37 職家平衡方案／帶小孩上班 ！親子工作室超搶手38 為一棵樹造一片林／亞洲最大設計電商 Pinkoi，專門滿足小眾需求第6章 換個腦袋思考à機會：觀念改變──創業者用與一般人不一樣的角度看事情39 倒過來想生意／正瀚生技先鎖定大客戶，再尋找突破口40 改造生態系／把代工廠當夥伴，萬魔聲學三年當上中國耳機王41 槓桿商品價值／好萊塢最賺錢片商，漫威不賣大咖賣智慧財42 善用弱者優勢／繩索理論：資源越少，越能激發潛能43 有錢大家賺／打破框架，珂珂瑪讓街機店賺通路錢44 長線思維／找出讓客戶一再上門的營運模式45 認清服務的核心／彩生活物業公司，成為社區生活的大平台第7章 知識創新à機會：新知識──創業者用還沒人有的真本事打天下46 轉型再轉型／廣達花二十年養出雲端伺服器小金雞47 C2B模式／車聯網小兵，以客製化實力賺取高毛利48 開放帶來創新／向外部找幫手，淘金更省力49 以技術突破傳統困境／運用大數據徵信，WeLab 成中國最大P2P借貸網第8章 創業精神50 找到對的位置／二十九歲台灣青年，生意遍布一百三十八國51 贏在企圖心／台灣爆米花，成高端品牌征服十一國52 把自己變品牌／親身試用才推薦，部落客變超級團購王53 打破本位思考／海爾打造創新平台，向全球人才借腦袋54 內部創業文化／台達電轉型就磨一招：幫別部門賺錢55 莫忘初衷／智遊網跳出財務迷思，回頭拚技術56 用「相信」扭轉挫敗／從魯蛇翻身為改變世界資金流動的創業家57 成長管理／擴張時的「一、十、一百」法則58 跨國創業／沒有背景、創投支持的自力更生須知
商品規格
| 書名 / | 創業基因啟動碼: 商業周刊30週年最強創業案例精選 |
|---|---|
| 作者 / | 商業周刊 |
| 簡介 / | 創業基因啟動碼: 商業周刊30週年最強創業案例精選：想幫老產業轉型、開拓新市場，或創建個人事業，規畫藍圖卻欠缺想像？《商業周刊》送上30年精彩成功案例！8大創新面向╳5 |
| 出版社 / | 英屬蓋曼群島商家庭傳媒股份有限公司城邦分公司 |
| ISBN13 / | 9789867778222 |
| ISBN10 / | 9867778227 |
| EAN / | 9789867778222 |
| 誠品26碼 / | 2681581478006 |
| 頁數 / | 240 |
| 開數 / | 25K |
| 注音版 / | 否 |
| 裝訂 / | P:平裝 |
| 語言 / | 1:中文 繁體 |
| 級別 / | N:無 |
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內文 :
【摘錄1】
第1章‧找出市場缺口
→機會：意外事件──創業者掌握意外狀況的本質
1930年代早期，IBM 為銀行開發現代化計算機，卻因銀行不想購買新設備，而使公司陷入困境，後來卻因意外抓住「紐約公共圖書館想買機器」的機會而救了公司。1957年，福特推出「艾索」（Edsel）車款的失敗，讓福特發現新的市場區隔原則，並推出「野馬」（Mustang）回應市場而獲得成功。真正有創業精神的企業，經理人應該在「機會」與「問題」兩方面花費相同的時間。
01：大膽放棄舊獲利模式／客戶愛改機，愛普生順應改產品
二○○八年，愛普生創立以來最年輕的社長碓井稔接手時，正值平板電腦與智慧型手機崛起，印表機市場日益萎縮，產品價格也暴跌。然而，逾七成營收來自印表機的愛普生影像機器事業部，營業利益卻六年大增三．四倍（自獲利最低點二○○九年算起），使愛普生起死回生。除此之外，市占率更從二○一三年的一九．五％成長至二○一四年的二一％，是全球前三大印表機品牌中，唯一市占率成長者。
碓井稔改變局勢的秘訣，正如他所說的：「重新認識自己。」
在二○○八年之前，所有印表機的市場商業模式是：便宜賣硬體，搶攻市占率，後續再靠賣耗材賺錢，在管理學裡稱為「刀片與刮鬍刀」模式。二○○六年，愛普生印表機的營業利益還創下新高，一年賺進八百多億日圓的利潤。然而，金融海嘯後，市場競爭越趨激烈，同業開始賠錢賣硬體，一台兩千元的印表機，需要消費者再買三次墨水才能賺錢，七千元以上的高價機種得賣出五組墨水才有獲利。
相較於同業，愛普生的硬體賠錢，卻更無力在耗材獲利。二○○八年，影像機器事業部賺的錢，只剩下前一年的三六％。
●消費者改機，破壞原有獲利結構
這是在印表機產業裡，一直浮不上檯面的灰色地帶。
二○○八年，愛普生成立專案小組到中國調查，走進廣州當地人稱為「假貨一條街」，小店外面堆了十幾台愛普生的印表機，都快碰到天花板，一詢問下全部都是要改機。店家說，因為「愛普生最耐用，惠普和佳能改了，動不動就故障」，粗估中國每年改機至少有兩百萬台，約占愛普生每年近一○％的出貨量。
這群改機業者，在光華商場隨處可見。他們會跟消費者收新台幣一千元到兩千元的改機費，把印表機改成「連續供墨」，就可以不受限制地使用其他廠牌墨水。後者的價格是原廠的一半不到，單張列印成本是原廠的十五分之一。愛普生等於用虧錢價格賣硬體，又賺不到墨水錢，形同兩頭空。
在改機風潮中，愛普生受傷最深。惠普原廠耗材回購率高達八成，愛普生卻僅有六成，等於有四成消費者，都因為改機而不再埋單愛普生的耗材。
多數人碰到這個窘境，直覺都是狀告這群改機業者，讓灰色地帶消失，或是警告消費者，這樣改機會損害印表機壽命。
●向傷害自己獲利的對手學習
碓井稔走入了光華商場，跑到各國市場看完後，回到日本卻問大家，為什麼不跟這群改機業者學習？他認為，很多人都去改機，就表示這是他們需要的；而做產品本來就應該做出客戶想要、需要用的東西。
碓井稔希望內部可以開發連續供墨機種，等於不用消費者改機，而是直接推出改機後規格的機種。新的機種，硬體售價拉高兩倍到三倍，但是把墨水匣印量增加七倍，讓消費者單張列印成本是原本的十五分之一，等於讓消費者不用買他牌墨水就能享受低單價。
但這個策略大轉彎，讓愛普生內部吵翻。新社長要跟光華商場的改機小店學習，而這群人就是間接吃掉自己獲利的人 ！甚至，這等於把過去二十多年深信的「賠硬體，賺耗材」信念，一次改為提高價格從硬體獲利。原本習慣賣便宜硬體的業務更是反彈：「價格太高了，賣不出去吧？」更何況，當時印表機市場還在走下坡。賣耗材的業務單位則質疑：「我們不再從墨水賺錢了嗎？」
內部依照區域不同，還分成兩派。原廠墨水購買率低的新興市場國家贊成，但是反對最強烈的是歐美市場，因為當地消費者有九成都會買原廠墨水，現在不僅要改機，還一次給消費者比以前多七倍的墨水，等於自砍獲利。
即便碓井稔已經決定要跟董事會報告策略轉變，但報告前卻發現，部屬提供的資料根本不齊，必須一再退回重修，顯示大家根本沒有決心轉變。
●豪賭，是為回應消費者需求
一邊是已經沿用超過二十年的成功模式，一邊是過去被認為非正規的灰色市場邏輯，大家都質疑，這是場豪賭。
然而，碓井稔對內部說：「每個人都想要贏，但我希望大家想想，現在市場上，到底是誰回應了消費者需求？是改機業者最了解顧客吧 ！終究還是得回歸客戶的價值。」既然要聽消費者的聲音，就徹底、認真、放下姿態地傾聽，即便這個訊息是透過自己曾經看不起的競爭對手傳達出來的。
「與其說我們是學習改機業者做的東西，不如說他們定義了市場需求在哪裡。」他說。低迷的環境，給了碓井稔一股斷然改革的助力。二○一○年，愛普生就推出第一台連續供墨印表機。
為讓內部方向一致，碓井稔強化了經營階層報酬與股價和獲利連結，並且簡化機型，由每年銷售二十五種機型減少一半為十二種，聚焦行銷資源。到了二○一五年，連續供墨機種已占全球出貨量四成以上，影像機器事業部的營業利益率也比二○○六年獲利創新高時多了五．六％。
碓井稔坦承，從客戶心聲中，才讓愛普生看清自己─其實，他們的噴頭更耐用，因此也許不該採用跟對手一樣的策略，該發展出屬於自己的道路。
更耐用的噴頭，讓愛普生可以大膽走大印量的連續噴墨道路，其他對手想學也跟不上。
【一點就通】
●真正把客戶聲音聽進去，即使要革自己的命，也要義無反顧地滿足顧客，才能看到新機會，受到顧客的熱情擁抱。
【BOX】聽進客戶的聲音，愛普生社長這樣做
狀況1：當客戶意見很多，什麼才該聽？
●到現場去：仔細觀察客戶怎麼使用產品。
●自我檢視：回應需求前，先認清自己的強項，在自己能給目標顧客最大價值的地方發揮。
狀況2：如何避免技術本位阻擋顧客傳達心聲？
●換位思考：技術只是一種手段、工具而已，真正滿足客戶，讓客戶開心使用產品，才是工程師的最高目標。
06：開闢新市場／勇闖南洋打天下，綠河翻身泰國木材大王
在泰國南端的宋卡府，有一片接近台灣大小的橡膠樹林，綠河公司就在此用廢棄的橡膠樹淘金，成為台商木材王。
綠河是泰國前五大木材加工企業中，唯一一家台商，董事長謝榮輝和總經理黃登士，是一九九七年亞洲金融風暴後，勇闖南洋創業的國小同學檔。
他們生產的實木板材和塑合板（Particle Board）是目前木質家具材料、建材主流，謝榮輝豪氣說，該產品原料一○○％來自當地橡膠樹，「做跟樹木相關的生意，這個地方是五星級環境。」
當年，這條南洋拓荒創業之路的難度很高。敢挑難走的路走，正是他們的成功心法。
最早選泰國，源自謝榮輝任職建設公司時曾外派泰國工程專案，三十歲時到泰國創業當貿易商賣主機板和零件，三年後賠了三百萬，只好回台做包裝棧板生意。
沒想到，幾次和台灣南部木材前輩到馬來西亞、印尼東馬婆羅洲等地，深入原始熱帶雨林找木材的經驗，讓他發現了別人沒看到的機會。
之前的泰國南部，沒有台灣人要去收橡膠木，因為早期在東南亞經營木業的台商，主要集中在華語較通的馬來西亞、印尼等國，加上和柚木、紫檀木、花梨木等傳統高價木源相比，橡膠樹樹徑僅約三十公分，須蒐集大量才能進一步運用，當年並非受歡迎木材。
●做同業不要的生意，付現以取信農民
但謝榮輝相信，環保是長期趨勢，東南亞熱帶雨林可能因禁伐無法長久使用，而橡膠樹屬於農作物，橡木過了二十五年採收期後，橡膠汁液便無經濟價值，許多膠農將其整片焚毀，再種新樹，正好可以把橡膠樹廢物利用。
若和木材業前輩在紅海競爭，比快比不過，比大比不過，三十七歲的他要替自己找舞台，只能挑同業不要的生意做。
原本在上櫃公司長鴻營造上班的黃登士，在老同學號召下來到泰國，看到泰國政府獎勵農民種橡膠樹取膠，木材來源無虞匱乏，團隊又有當地人沒有的橡木處理技術和管理能力，於是決定留下來和老同學一起打拚。
儘管發現藍海，接下來的難關，卻是和當地人缺乏互信，買不到橡膠樹原料。人生地不熟、語言不通，建立第一個原料木材集散站時，他們連橡膠樹實際種在哪裡、農民是誰、道路、運送路線等都不熟悉。
等到實際接觸到膠農，對方看他們是外國人，寧可優先把過了採收期的橡膠樹賣給同時崛起的泰國商人，或認為外國人早晚都會走，不如現在先騙，「他會跟你說我這一萊（編按：泰國面積單位，約合○．一六公頃）賣你多少，我們甚至到園裡面點一棵棵樹，要是不去算，看地籍圖上十萊，實際可能有五萊都死了，」謝榮輝回憶。
雙方諜對諜，兩個月後收貨仍不順利，為爭取信任，他決定使出撒手鐧：付現，「付款快而且沒有減價，就賣方利益我們是第一選擇。」但這不是沒有風險，他們創業之初資金有限，若客戶訂單不如預期、週轉不及，流動現金很可能就會出現缺口。
●和對手合作，用品質和數量綁住客戶
溝通障礙也是大問題。
原本，膠農習慣把木材剪成一百公分賣，謝榮輝卻因家具規格要求長度增加二五％，光這點就很難落實。因為泰國人跟台灣人不同，台灣人對買家，邊聽買家需求就邊在想要怎麼解決，但泰國人沒等買家講完，就已經說No。
謝榮輝剛去的前兩年還不太能適應泰國人，後來他告訴自己：對方不改變，只好自己改變。畢竟急也沒用，只能耐著性子，花時間從基本觀念開始教。
就在他第一年設廠苦熬時，天上掉下來一個機會。馬來西亞為保障國內家具業者，開始禁止木材出口，又遇上台商家具業在中國快速崛起，需求量大增，兩因素造成橡膠木材供不應求。而和泰國競爭者相比，他有人脈、技術和中文優勢，率先搶下中國家具製造代工台商客戶。
他們也打破藩籬，和競爭對手合作，讓他們的木材集散站持續擴點，甚至二○○三年躋身泰國最大實木出口商，一個月能出口三百貨櫃。
當時中國家具製造代工台商的木材用量非常大，光只有綠河一家也供不應求，與其和泰國對手惡性競爭，他們寧願攜手合作，用穩定的品質和數量綁住客戶。黃登士透露，當地競爭者不懂技術，他們就免費開放參觀，又替對方介紹客戶；對手拜訪農民時，發現有些區域離自己太遠，也開始釋出善意主動打電話轉介，就這樣一步步建起規格、勢力範圍等遊戲規則。
泰國是全世界橡膠產量最多的國家，年底東協經濟共同體（AEC）上路，關稅與物流門檻更低，有助綠河把原料蒐集範圍擴大到馬來西亞等國，並拓展東協內需市場。市場與公司前景帶來的機會，吸引各國人才進駐。
「我在全世界最好位置賣最好材料，潛力可以想像，」謝榮輝說，以地理位置看，泰南是東協的中心，距離中東、印度、南洋、中國、東北亞都不遠，整個亞洲都將是他的目標市場。
【一點就通】
●盤點自身條件，勇敢與供應商、對手合作開發新環境，就能闢出新市場，並造就自身難以取代的重要地位。