賈伯斯在想什麼: 從蘋果到皮克斯, 他的創意管理與經營哲學 | 誠品線上

Inside Steve's Brain

作者 利安德.卡尼
出版社 英屬蓋曼群島商家庭傳媒股份有限公司城邦分公司
商品描述 賈伯斯在想什麼: 從蘋果到皮克斯, 他的創意管理與經營哲學:你不會是第二個賈伯斯,但他會幫你走出屬於你的路。獨裁萬歲、竊取有理、開除笨蛋、凡事說No……賈伯斯教我們的

內容簡介

內容簡介 你不會是第二個賈伯斯,但他會幫你走出屬於你的路。獨裁萬歲、竊取有理、開除笨蛋、凡事說No……賈伯斯教我們的七堂課。第一本貼身採訪、從八個切面深入解析賈伯斯的創意管理與經營哲學的專書。 ◎透視他才能找到成功與創意「我討厭笨蛋,但我做的產品連笨蛋都會用。」「所謂創造力,就是把許多東西連結在一起而已。」「你不能超前太多,又得超前得剛剛好。執行需要時間,所以你等於是在攔住一列移動的火車。」「好的藝術家抄,偉大的藝術家偷,所以我們向來對偷取偉大的點子這件事,一點都不覺得可恥。」……這些驚人之語,只有他才說得出。 他如先知般引領風潮,他縱橫資訊、音樂、電影產業,他將產品變成時尚的圖騰,他是矽谷創投家眼中最厲害的「產品挑選者」(product picker),他是超完美主義者和菁英論者,他是員工眼裡的暴君與嚴師。有人敬他如神祇,也有人視他為瘋子,他喜怒無常;他對細節的堅持遠高過苛求;他只做自己擅長的事情;他有無可救藥的控制欲;他受不了笨蛋;他在停車場來來回回地研究賓士車的線條,只為尋找新產品的靈感;他說:「別聽顧客的,他們根本不知道自己要什麼。」;他的讚美和懲罰讓周圍的人在英雄與狗熊之間擺蕩。……因為他,世界有了更多的可能。 他就是當今科技業的鬼才,人人景仰的蘋果創辦人——史帝夫˙賈伯斯。賈伯斯究竟是什麼樣的人?為什麼他的一舉一動讓世人瘋狂令業者膽顫?他如何收服菁英締造無人匹敵的王國?他源源不斷的創新來自何處?他到底在想什麼,為什麼總能改寫歷史立下典範? ◎走自己的路,賈伯斯教我們的七堂課很多人寫過賈伯斯,卻沒有人像利安德.卡尼那樣貼近的觀察他,卡尼是Wired.com網站新聞編輯和Mac教派部落格(the Cult of Mac blog)首席駐站作家家,在多年近距離的深入檢視後,寫下讓人驚奇連連的《賈伯斯在想什麼?》。卡尼像剝洋蔥般透視賈伯斯,從他令人難以置信的成果背後挖出不為人知的秘辛。它曝露出真正的史帝夫.賈伯斯──這和他的感情世界或出名的壞脾氣無關,重要的是他的腦袋。在這本書中,卡尼將賈伯斯所奉行不渝的原則萃取出來,而這些都是他在市場上推出殺手級產品、瘋狂吸引忠誠顧客,以及管理世上最強大品牌所遵守的原則,再將這些經過實證、人人趨之若鶩的創意管理與經營哲學,轉化成「賈伯斯教我們的七堂課」。 「我想在這宇宙中留下某種印記。」是的,你絕對不會是第二個賈伯斯,但是,他會幫你走出屬於你自己的路。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介 利安德.卡尼(Leander Kahney)Wired.com網站的新聞編輯和Mac教派部落格(the Cult of Mac blog)的首席駐站作家,此外,也是兩本好書《Mac教派》(The Cult of Mac)及《iPod教派》(The Cult of iPod)的作者。同時具有新聞記者與編輯身分的卡尼,對蘋果的報導已有十多年的資歷,對賈伯斯及其公司了解甚深,目前定居在舊金山。 ■譯者簡介 高子梅 東吳大學英文系畢業,曾任華威葛瑞廣告公司AE及智威湯遜廣告公司業務經理和總監,現為專職譯者。譯有《模範領導》、《你的第一份經營企畫書》、《說故事的領導》、《策略校準》、《預見5種未來科技》、《世界咖啡館》等書。

產品目錄

產品目錄 前言第一章 集中焦點:大聲說「不」墜落的蘋果∕過渡期的執行長∕史帝夫的調查∕蘋果的資產∕「被史帝夫」了!∕「不」博士扮黑臉∕個人的聚焦∕史帝夫教我們的第一課 第二章 獨裁:「一人」焦點團體調查法什麼是NeXT?∕「你們是一群笨蛋!」∕沒有細節是太細的∕簡化使用者介面∕作業系統OS X版亮相∕賈伯斯的設計流程∕簡單化,不簡單∕史帝夫教我們的第二課 第三章 完美主義:產品設計和追求卓越賈伯斯的追求完美∕話說最從頭∕設計狂熱症∕Mac:賈伯斯的「福斯電腦」∕拆封蘋果∕賈伯斯家的洗衣機∕設計天才強納森‧伊夫∕模型迷∕伊夫的設計流程∕注意細節:看不見的設計∕材質和製造過程∕史帝夫教我們的第三課 第四章 精英主義:笨蛋禁止進入皮克斯:藝術是一種團隊運動∕原初的Mac團隊∕小就是美∕Jobs的job∕與夥伴的「智力格鬥」∕另類思考∕在廣告上贏過競爭對手∕One More Thing:完美操控的行銷活動∕遮遮掩掩的背後∕蘋果的人性化∕史帝夫教我們的第四課 第五章 熱情:在宇宙中留下印記一週工作九十小時還樂此不疲∕英雄˙狗熊號雲霄飛車∕保證賺錢的認股權∕胡蘿蔔加棍子∕偉大的脅迫者∕只有一個史帝夫∕史帝夫教我們的第五課 第六章 創新精神:發明源自何處?對創新的熱愛∕產品創新事業創新雙刀流∕創新從何而來?∕創新策略:數位中樞∕萬有引力般的產品∕純科學vs.應用科學∕先知——和偷兒∕創意的連結∕彈性思考∕個案研究:零售門市部∕一路有你,豐富生活∕「天才吧」真天才∕史帝夫教我們的第六課 第七章 個案研究:如何靠iPod成就這一切再談數位中樞∕錯過船班:顧客要音樂,不是視頻∕神來一筆的命名∕史帝夫教我們的第七課 第八章 全面控管:一體化部件控制狂賈伯斯∕全面控管一體化部件∕控制狂的好處:穩定、安全、容易∕系統方法:軟硬通包∕垂直整合捲土重來∕播放器Zune和遊戲機Xbox∕消費者要什麼?

商品規格

書名 / 賈伯斯在想什麼: 從蘋果到皮克斯, 他的創意管理與經營哲學
作者 / 利安德.卡尼
簡介 / 賈伯斯在想什麼: 從蘋果到皮克斯, 他的創意管理與經營哲學:你不會是第二個賈伯斯,但他會幫你走出屬於你的路。獨裁萬歲、竊取有理、開除笨蛋、凡事說No……賈伯斯教我們的
出版社 / 英屬蓋曼群島商家庭傳媒股份有限公司城邦分公司
ISBN13 / 9789862350126
ISBN10 / 9862350121
EAN / 9789862350126
誠品26碼 / 2680406381002
裝訂 / 平裝
頁數 / 248
語言 / 中文 繁體
級別 /
尺寸 / 21X14.8CM

試閱文字

第四章 精英主義:笨蛋禁止進入 :

在我們這個行業裡,不可能一個人包辦所有事情,你必須有個團隊在你身邊。
——賈伯斯,史密松視聽歷史學會(Smithsonian Institution Oral and Video Histories)



賈伯斯向來有地獄老闆的封號,是個很會製造恐怖氣氛的工頭,總是對員工大吼小叫,隨意開除倒楣的部屬。可是他從商以來,已經建立起層層的生產合夥關係——包括個人和企業。賈伯斯的成功大半歸功於他懂得找到一群很棒的人才幫他工作。他總是能挑選到最佳的合作者——從蘋果的共同創辦人沃茲尼克,到倫敦出生、負責過iMac、iPod和其他代表性設計的天才伊夫。


賈伯斯已經在他的領域裡和一些最有創意的人建立起工作關係,這種關係往往持續很多年。此外,他也和全球一些頂尖的品牌建立起和諧關係(幾乎算是和諧啦)——包括迪士尼、百事可樂(Pepsi)和一些大型唱片公司。他不只懂得選擇好的創意夥伴,也懂得帶領他們發揮所長。在胡蘿蔔與棍子兩者的明智運用下,賈伯斯留住了許多頂尖人才,也激發出他們的無限潛力。


賈伯斯是精英主義者,他相信一個小而美的A級團隊,絕對遠比一大群工程師和設計師更來得有戰力。賈伯斯總能從人才、產品和廣告中挖掘出最好的特質。不像其他許多公司,一旦規模變大就招募更多員工,賈伯斯反而繼續保持蘋果核心成員的小眾數量,尤其是那個由精選出來的設計師、程式設計人員及執行主管組成的A級團隊。在賈伯斯的A級團隊裡,許多成員都為蘋果和賈伯斯賣命了許多年。他回到蘋果之後,公司裡的多數高級主管都是他從NeXT帶過來的。為賈伯斯工作並不輕鬆,那些能夠熬過來的人往往都很忠誠。


賈伯斯的策略是聘用身邊所能找到最厲害的程式設計人員、工程師和設計師,他用認股權來維繫他們的忠誠度,培養小型作業團隊的認同感。「我一向認為我的責任之一就是維持合作同仁的素質水準,」賈伯斯說道:「這也是我自認為個人可以做出貢獻的少數事情之一——換言之,就是把A級好手的觀念灌輸給組織。正因為追求世上最頂尖的人才,才會有我現在的成就。」


在賈伯斯的觀念裡,好的計程車司機和壞的計程車司機沒什麼差別,好的廚師和壞的廚師也沒什麼差別。賈伯斯說過,一個好的計程車司機可能比壞的計程車司機好個兩到三倍而已,因為計程車這個行業裡沒那麼多技術層面來區分好壞。可是說到工業設計或程式設計,好與壞的區別就差很多了,賈伯斯相信,一名好的設計師會比一名差勁的好上一兩百倍。而在程式設計領域裡,可以從很多技術層面區分出誰是優秀的程式設計人員,誰又是二流的。


賈伯斯凡事都要求最好:最好的車、最好的私人噴射機、最好的筆和最好的員工。「他的確有極端化的傾向,」賈伯斯的前任私人助理奧利佛告訴我:「人只有天才和笨蛋之分,有一支Pilot筆是他的最愛,其他的都是『垃圾』。」當年在研發Mac時,只要沒有參與Mac團隊——即便也在蘋果工作——都是他眼裡的「笨蛋」。「公司裡有很多精英主義論,」當年曾陪賈伯斯到印度旅行的密友丹尼爾‧柯特(Daniel Kottke)說道:「產業裡的其他人都是笨蛋,這觀念的確是賈伯斯促成的。」


賈伯斯的第一個夥伴,或許也是最重要的一個,就是他高中時期的朋友沃茲尼克。沃茲尼克是個書呆子一樣的硬體天才,因為買不起電腦而自行拼裝出一部個人電腦。是賈伯斯想到他們可以把沃茲尼克的點子製作出來,拿出去販售,於是才開始著手找來幾個十幾歲的朋友,在車庫裡組裝電腦。此外他還設法把這些電腦放在當地某業餘玩家開的電器行裡託售。賈伯斯很快就從外頭找來幾位好手,將公司擴大,開發起自己的產品。一如往常,賈伯斯試圖說服矽谷兩家最頂尖的設計公司幫蘋果早期的電腦做設計,但根本負擔不起那一大筆錢。於是從那時候起,賈伯斯就開始遵循一貫的手法——自己招募和留住最棒的人才,從最初的Mac團隊到皮克斯的故事創作團隊,全都如出一轍。


◎皮克斯:藝術是一種團隊運動
賈伯斯全心致力於A級團隊的建立,這一點從皮克斯公司身上可以見證,而這家動畫工作室於2006年以74億美元賣給迪士尼。1995年,皮克斯推出《玩具總動員》,這是第一部以電腦動畫製成的電影劇情片,也是當年毛利最高的一部電影,還贏得一座奧斯卡獎。自此之後,皮克斯每年都會推出一部賣座電影:《蟲蟲危機》(A Bug’s Life)、《玩具總動員第二集》(Toy Story 2)、《怪獸電力公司》(Monsters Inc. )、《海底總動員》(Finding Nemo)。這些電影已經賺進33億美元,還贏得了一堆奧斯卡獎及金球獎。這是一項卓越的紀錄,也是好萊塢其他電影工作室無法匹敵的。更值得一提的是,它的成功是因為它扭轉了好萊塢的傳統作業方式。


皮克斯的總部,設在座落於艾莫里維市(Emeryville)一座綠蔭茂密校園中的好幾棟煙灰色玻璃帷幕鋼骨大樓裡,這個城市曾是港口,橫跨舊金山灣區。這座校園瀰漫著一股輕鬆的學院氛圍。它自誇擁有21世紀高科技工作職場的所有福利:游泳池、電影院,以及一間備有炭火爐的自助餐廳。那裡就像個奇幻世界:全尺寸的動畫人物雕像、出入口偽裝成會轉動的書架,接待桌上還販售玩具。這家公司的電腦動畫師不是在各自的隔間辦公室裡工作,而是各自在隱密的小屋裡工作——是不折不扣的成排小屋哦,就像一排海灘屋一樣,每一座都佈置得極具特色,譬如一座仿提基神像(tiki, 譯注:玻里尼西亞神話中的人類始祖)的小屋就緊挨在另一座有假護城河的迷你中世紀城堡旁邊。


皮克斯是由艾德‧卡特莫爾(Ed Catmull)所經營,他是率先使用CGI(computer-generated imagery, 電腦生成影像)的先驅者,人很親切,語調溫和,發明過一些催生電腦動畫的重大技術。自從迪士尼於2006年1月買下皮克斯之後,卡特莫爾就開始擔任皮克斯與迪士尼聯合電腦動畫工作室(Pixar and Disney Animation Studios)的總裁。該公司的核心編劇人物是拉薩特,他是皮克斯裡曾贏得奧斯卡金像獎的創意天才。拉薩特是個慈祥的彪形大漢,常穿著一身鮮豔的夏威夷衫,曾經執導過四部皮克斯的票房賣座電影:《玩具總動員》第一集和第二集、《蟲蟲危機》以及《汽車總動員》(Cars)。拉薩特現在在迪士尼擔任創意長,專門負責將皮克斯的一些神奇魔法傳授給名聲不再的迪士尼動畫部門。


在蘋果,賈伯斯是個事必躬親的微觀經理人。但在皮克斯,賈伯斯根本不太管事,日常大小事情都交給卡特莫爾和拉薩特發落。幾年下來,他幾乎成了一名慈善大戶,專門負責開支票和談妥交易。「如果我早在1986年就知道經營皮克斯得花這麼多錢,當初我恐怕就不會買下它。」賈伯斯曾在1995年向《財星》雜誌這麼抱怨過。


「我都會把他們想成是聖父、聖子和聖靈之間的關係,」皮克斯電影《超人特攻隊》($$The Incredibles$$)的導演布萊德‧柏德(Brad Bird)開玩笑道:「艾德發明了這套酷炫的媒體,又是皮克斯這部人性機器的設計師,所以算是聖父;約翰代表的是源源不斷的創意動力,所以算是聖子;至於聖靈是誰,大家應該都知道。」


波利‧拉巴爾(Polly LaBarre)和威廉‧泰勒(William C. Taylor)在他們合著的書《商業怪傑》($$Mavericks at Work$$)裡提到,皮克斯的文化和專門找電影製作人簽約製作電影的好萊塢完全相反。在好萊塢,電影公司會聘請它們所需的人才來製作電影,而這些人才都是自由獨立的,不管是製作人、導演、演員還是工作人員,全都依合約辦事,每個人都有他自己的經紀人,一旦電影完成,人就解散了。「好萊塢工作模式的問題在於,到了電影製作完成的那一天,你才終於明白該怎麼和這群人合作,」皮克斯大學(Pixar University)的院長藍迪‧尼爾森(Randy S. Nelson)這樣告訴泰勒和拉巴爾。


皮克斯的作業模式卻完全相反。在皮克斯,導演、編劇和工作人員都是領薪水的員工,擁有認股權。皮克斯的電影可能會有不同導演,但由編劇、導演及動畫師所組成的核心團隊會像公司員工一樣致力於這些電影製作。


在好萊塢,電影公司拿錢資助故事點子——這就是眾所皆知的好萊塢式叫賣手法,所謂的偉大構想。皮克斯不會資助這些叫賣的東西或故事點子,反而會資助員工的事業生涯發展。誠如尼爾森的解釋:「我們已經從以點子為主的事業跳脫到以人為主的事業。我們不培養點子,我們培養人才,我們不投資點子,我們投資人才。」


該公司「人才投資」文化的核心所在就是皮克斯大學,這所大學提供數以百種和藝術、動畫、電影製作有關的在職訓練課程,鼓勵皮克斯的所有員工選修自己喜歡的課程,不必管是否和自己工作有關。其他的電影公司對「創意」、「技術」和工作人員這三者有清楚的區別,皮克斯獨特的文化卻完全不做區分:每個致力於電影工作的人都被當成藝術家,大家一起合作說故事,也因此,它會鼓勵每個人一週至少花四小時上課。課堂裡的學生來自組織各階層:工友就坐在部門主管旁邊。「我們想要創造出一種學習的文化,這裡的人都抱著活到老學到老的心態。」尼爾森說道。


在皮克斯,他們說「藝術是一種團隊運動」。這是一句他們常掛在口頭上的名言。電影不能靠一個人獨力完成,一組優秀的說故事人可以修補一個差勁的故事,一組差勁的說故事人卻不可能辦到。要是劇本不夠好,整個團隊可以共同合作修補它,編劇、動畫師和導演,無分角色或工作頭銜,大家共同努力。「這種模式可以解決任何產業裡最常見的人才問題:你要用什麼方法來吸引那些有才之士到你公司工作,還能讓他們不斷合作生產出最優質的作品?」拉巴爾說道。


答案就在皮克斯自創的這種可培育人才的有趣工作環境。在好萊塢,電影工作者不是得花很多時間為自身謀取利益,就是在共事者背後捅一刀,好保護自己的權益,或者老在擔心自己是不是被判出局。這是一種過度競爭、毫無安全感的環境,會讓人才很快失去熱情。但在皮克斯,要求的是合作、團隊以及學習。當然這裡也有壓力,尤其是電影製作越接近截止日時,可是這個工作環境基本上是有助於你成長的。它有學習的機會,也有創作的機會,而且最重要的是,你可以和其他才華橫溢的人士一起合作,這就是最好的報酬——當然還要再加上慷慨的認股權囉。在皮克斯,動畫師不只越來越有錢,樂趣也無窮盡。誠如皮克斯大學紋飾上的拉丁刻文所言Alienus Non Diutius:不再孤單。


所以成果是,皮克斯網羅到好萊塢最好的動畫人才。在皮克斯,其他頂尖的動畫師還包括安德魯‧史坦頓(Andrew Stanton, 《海底總動員》)、布萊德‧柏德(《超人特攻隊》、《料理鼠王》Ratatouille)和皮特‧達特(Pete Docter, 《怪獸電力公司》),這些人競爭對手都試圖挖角過。多年來,迪士尼一直想說服拉薩特跳槽,但他堅持不肯,因為他喜歡皮克斯那種特有的創意工作環境,這是其他工作室無法匹敵的,連迪士尼也無法媲美。誠如賈伯斯自誇的:「皮克斯到目前為止,擁有的電腦製圖人才是全世界最棒的,更擁有全世界最強的動畫和藝術人才在幫忙製作這類電影。世上再也沒有其他人可以拿出這等成就,這真的很驚人,我們恐怕比其他人要領先十年。」


◎原初的Mac團隊
在蘋果,賈伯斯也有類似看法:人才是公司領先其他對手的競爭優勢。賈伯斯試圖在既定領域裡找到最好的人才,納為自己人。當賈伯斯重回蘋果,展開他的產品檢討作業時,就曾「史帝夫」了蘋果大多數的產品,卻還是留住最好的人才,伊夫便是其中之一。當賈伯斯想在2001年一連設置好幾家蘋果門市部時,他做的第一件事。真正的第一件事,就是找到一個零售業最好的人才當他的顧問。賈伯斯很怕被怪罪做得不好,於是找來一個專家。「我們仔細研究了這件事情,然後說:『你知道嗎?這件事可能真的很難,而且我們很可能會失敗,』」賈伯斯告訴《財星》雜誌:「所以我們做了幾件事,第一,我開始去問誰是當時最優秀的零售主管。每個人都說‧米拉‧「米奇」‧崔斯勒(Millard Mickey Drexle當之無愧,他當時經營的是Gap連鎖服飾店。」於是賈伯斯聘用崔斯勒,請他進入蘋果董事會,擔任蘋果連鎖門市部上市開幕的公司顧問(稍後會再詳述這部分)。
賈伯斯的第一支A級團隊——比爾‧亞金森(Bill Atkinson)、賀茲菲爾德、史密斯等人——是在1980年時為創建第一部Mac而組成的團隊,當時他們在蘋果總部的一個秘密旗幟下工作。
Mac團隊的核心成員是由傑夫‧羅斯金(Jef Raskin)這位最初的Mac團隊小組領導人籌組,只不過賈伯斯自己也做了許多招募人才的工作,他從蘋果公司和矽谷裡拉了一群人才進去,完全不在乎對方的工作頭銜或資歷。如果他認定某人對他有幫助,他就會盡一切努力把他找進來。舉例來說,為Mac創造出Finder(Mac OS的心臟)工具視窗的程式設計師布魯斯‧侯爾(Bruce Horn),一開始並不想在蘋果工作,直到被賈伯斯誘引。當時侯爾剛接了另一家公司VTI的工作,對方答應給他15,000美元的簽約金,這在當時是一筆大數目。結果後來,賈伯斯打電話給他。
侯爾回憶道:


某個禮拜五的下午,我接到一通電話。「布魯斯,我是史帝夫,你覺得蘋果怎麼樣?」是史帝夫‧賈伯斯打來的。「呃……史帝夫,蘋果是很不錯,可是我已經答應VTI了。」
「什麼?別管那件事了,你明天一早來我這裡,我們有很多東西要秀給你看。早上9點在蘋果公司見哦。」史帝夫一向很固執,我想我先平心靜氣聽他怎麼說,然後再告訴他我已經下定決心要去VTI了。
結果史帝夫把現實扭曲力場(Reality Distortion Field)的火力開到最大,我幾乎見到了Mac團隊裡的每個成員,從安迪到羅德‧侯特(Rod Hold)到傑瑞‧曼那克,還有其他軟體工程師,然後又回到史帝夫那裡。整整兩天的產品示範、各種設計繪圖、行銷提案——完全讓我招架不住。
到了禮拜一,我打電話給VTI的道格‧菲爾本(Doug Fairbairn),告訴他我改變心意了。


一旦賈伯斯組好自己的團隊,就會給他們絕對的自由創意空間,並保護他們不受蘋果官僚體制之擾,因為蘋果有好幾次想中止Mac的工程計畫,他們認為這個計畫只是無關緊要的小事。「這些在做研發工作的人都是Mac背後的推手,我的工作就是為他們創造空間,清除組織的阻力,背水一戰。」賈伯斯在1984年的一篇文章中這樣寫道,這篇文章刊登在$$Macworld$$雜誌的創刊號上。赫茲菲爾德的說法更是直率:「史帝夫最重要的責任就是撐起巨大的防小人保護傘,保護這個計畫免於折損。」


賈伯斯不僅會聘請最好的人才,還得盡快淘汰不夠格的員工。聘用最好的員工,開除笨蛋,一向是賈伯斯堅持不懈的管理原則。「如果你有一些員工不夠優秀,而你必須開除他們時,那種感覺很痛苦,可是我發現我的工作就是得做這種事——剔除掉一些不適任的人,而我也一直盡量用很人道的方式處理。可是你還是得這麼做,一點也不好玩。」賈伯斯在1995年的一次專訪中說道。


◎小就是美
賈伯斯喜歡在小團隊裡工作。打從最初的Mac團隊開始,他就不希望人數超過100人,因為怕分散焦點,不易管理。賈伯斯堅信由優秀人才組成的小型團隊,在表現上絕對勝過大型團體。以皮克斯來說,賈伯斯會盡量確保公司人數不超過100人。有人曾要賈伯斯比較蘋果和皮克斯這兩家公司,賈伯斯就把皮克斯的成功大半歸功於它的小規模體制。「蘋果是有一些很棒的人才,可是皮克斯所找到的人才卻是我所見過素質最精良的一批人。」賈伯斯於1998年告訴《財星》雜誌:「有一個人是電腦動畫植物的博士,最擅長製作三D立體的草地、樹木和花卉。另一個人最擅長在影片裡放進影像,他的功力全球無敵。此外,皮克斯也一向比蘋果來得更博學廣聞。最重要的是,它的人數規模小多了。皮克斯只有450人,如果你有2,000人,絕對不可能擁有像皮克斯現在這樣的人才精英。」


賈伯斯的這套哲學,不免讓人想起當年他和沃茲尼克以及幾個十幾歲的朋友,在車庫裡徒手組裝電腦的情形。就某種程度來說,直到今天在蘋果公司賈伯斯還是偏好採用這種小型開發團隊的模式:在一家擁有超過21,000名員工的大公司裡試圖模仿當年車庫創業的感覺。


1997年,賈伯斯回到蘋果,開始籌組A級團隊,試圖救活公司。其中被他指派的幾位高級主管都在NeXT時期就跟著他了,包括執掌硬體部的強‧魯賓斯坦、帶領軟體部的阿文‧泰維尼亞,以及負責管理業務部的大衛‧馬諾維奇。賈伯斯向來有微觀經理人的綽號,但在NeXT,他卻學會信任這些副手,不再像以前那樣直接監督每項決策。在皮克斯,賈伯斯幾乎將所有事情都交給卡特莫爾和拉薩特發落。在蘋果,賈伯斯也將大部分的日常管理事務交給營運長提姆‧庫克處理,這位營運和物流管理高手公認是蘋果的第二把交椅,當賈伯斯在2005年因癌症手術而請了六週的病假時,就是由庫克暫時代理他的執行長職務。至於舉凡和蘋果連鎖門市部有關的事情,則交由零售部主管羅恩‧強森(Ron Johnson)處理;而首席財務長彼得‧歐本海默(Peter Oppenheimer)則負責處理財務事宜以及與華爾街打交道。蘋果公司的授權模式讓賈伯斯得以從事他最熱愛的工作——開發新產品。


◎Jobs的job
當賈伯斯和伊夫及魯賓斯坦這類夥伴合作時,其實是扮演著一個很不一樣的角色。他不會設計迴路板,也不會寫程式碼,但會堅持在自己的團隊成果上留下屬於他的印記。他是領導人,負責提供願景,指導方向,作出重大決策。「他並沒有真正創造出什麼東西,但所有東西又都是他創造的。」前執行長史考利寫出了賈伯斯對Mac的貢獻。根據史考利的說法,賈伯斯曾告訴他:「Mac就在我的腦袋裡。我必須掏出來,把它變成一個產品。」


賈伯斯扮演的是團隊總監的角色,他是仲裁者,由他來決定創意夥伴的作品能否被接受,並帶領他們找到對策。有個消息來源告訴我,伊夫曾經透露,如果沒有賈伯斯提供意見,他根本沒辦法做出成品。伊夫也許是個創意天才,但他需要賈伯斯的帶領。


套句矽谷的說法,賈伯斯是那位「產品挑選者」(product picker)。所謂的產品挑選者是矽谷創投家的術語,指的是新創業公司裡頭的主要產品舵手。很顯然,一家新創業的公司必須在推出第一個產品時就要成功;如果沒成功,肯定會破產。但不是所有新創業的公司都是從一個產品開始。有些公司有一群工程師,他們才華洋溢,點子很多,就是還沒想到要開發什麼產品。這種事在矽谷很常見,要確保這種新創業的公司一開始就成功,就得有個人對產品該怎麼做有很靈敏的嗅覺才行。這種事不見得是執行長或高級主管才辦得到,這種人可能在管理或行銷上並不在行,他們過人之處就是會從一堆點子裡找出主要產品。


「產品多如過江之鯽,但總得有個沙皇吧,」創投家兼科技顧問的傑弗瑞‧墨爾(Geoffrey Moore)解釋道。墨爾的《跨越鴻溝》(Crossing the Chasm, 中譯本臉譜出版)是一本暢銷書,專門討論如何把高科技產品帶進主流市場,被尊為矽谷的行銷聖經。「一家新創業公司的成功與否,得看它推出的第一個產品而定,」摩爾繼續說道:「這是一門必須一舉成功的生意。新創業的公司必須一出手就成功,否則就會一敗塗地。如果你挑對產品,你的勝算就大了。」
墨爾說,賈伯斯就是那個高明的產品挑選者。墨爾在參加新創業公司的投資說明會時,最想知道的就是這家公司有無產品挑選者。產品的挑選不是由委員會來負責——但一定要有一個人扮演決策者的角色。


著名的「汽車沙皇」——通用汽車(General Motor)的副董事長包柏‧路茲(Bob Lutz)——就是最好的例子。一位為克萊斯勒(Chrysler)、福特和BMW效命過的主管說,路茲最有名的事蹟就是曾親手推出許多款獨具特色、以設計為導向的市場熱銷汽車,譬如Dodge Viper, Plymouth Prowler和BMW 2002。他是個典型的「汽車通」,最能慧眼識出獨具特色的車款,而不是像競爭對手一樣盡推出委員會所設計,看似大同小異的車子。另一個例子是摩托羅拉的前任高階主管羅恩‧加里克斯(Ron Garriques),市場熱銷的Razr手機就是由他負責。2007年,麥可‧戴爾(Michael Dell)剛回到他那家問題叢生的公司時,就找來加里克斯幫忙經營戴爾電腦的消費性產品,挑選出能保證一舉成功的產品,顯然他做到了。


「這是一種大膽的行動,」墨爾說道:「一翻兩瞪眼,每次你在做這種事的時候,都等於是拿所有家當在冒險。就像在溫布頓中央球場打球一樣,你必須有足夠的爆發力來做這件事。不是很多人都有這種爆發力或意志力敢在組織上下推銷自己選出來的產品,完全不接受妥協或放水。可是如果你是靠委員會來挑選產品,根本不管用。」


在蘋果,賈伯斯做出了成功的挑選,每兩到三年就能開發出一款熱銷產品:iMac, iPod, Mac Book, iPhone。「蘋果是一家以熱銷產品為導向的公司,」墨爾說:「它的市場熱銷產品一個接一個。」
上個世紀有大半時候,多數公司都是由近似意志堅強的產品沙皇主導經營,從IBM的小湯瑪斯‧華生(Thomas Watson Jr.)到華特‧迪士尼。但這種由沙皇坐鎮的成功公司(譬如盛田昭夫旗下的新力),近幾年來在數量上越來越少。許多現代的公司都改由委員會經營。「如今再也看不到這類企業家了,」曾幫忙百靈公司(Braun)縱橫市場數十年的設計天才戴特‧藍姆斯(Dieter Rams)惋惜道:「如今只剩蘋果和一小部分的新力公司了。」


◎與夥伴的「智力格鬥」
在產品開發期間,賈伯斯會參與許多重大決策,從應不應該用風扇冷卻機器到紙盒上的字體都涵括在內。只不過賈伯斯雖然是山寨大王,蘋果的決策卻不盡然是由上而下的。爭辯討論一直是賈伯斯創意思考的核心所在。賈伯斯希望合作夥伴質疑他的點子,但他們的點子也要接受他的質疑,而且不留情面。賈伯斯是靠很直接的智力格鬥方式在作決策。過程辛苦,像在打拳擊一樣互不相讓,可是精彩又有創意。


拿1984年第一部Mac的定價為例。賈伯斯和史考利為這件事纏鬥了好幾週。不是只開兩三次會而已哦,他們是一連好幾個星期、不分晝夜地討論這個問題。Mac的定價很重要。蘋果的總收入在下滑,Mac的開發計畫花了不少錢。史考利想回收研發成本,也想籌到足夠的錢好在策略上利用廣告先聲奪人;但如果定價太高可能會嚇走購買者,對銷量沒有助益。於是兩人正反激辯——互相吹毛求疵,想看看這場辯論會有什麼結論。史考利很委婉地稱呼這種與賈伯斯的辯論猶如一場「比武競技」(jousting),「史帝夫和我都喜歡站穩一個立場,然後再轉個方向來看事情,聽聽別的想法,」史考利寫道:「我們經常會把各自考慮的新構想、新計畫和員工,拿出來比武競技。」


當iPhone於2007年夏天問市時,蘋果也出現類似的「比武競技」。iPhone一開始是賣600美元,可是上市短短兩個月,賈伯斯就把價錢降到400,最早購買iPhone的消費者罵聲四起,覺得自己被剝削了。這抗議聲大到賈伯斯不得不罕見地公開道歉,退還每位消費者100美元。


賈伯斯之所以降價,是因為市場對iPhone的初期反應超出蘋果預期——當時已經賣出超過100萬支手機——於是賈伯斯看到了機會點,認為他們可以趁年終節日期間大賣特賣這個產品。對包括iPod在內的許多消費性電子商品來說,年終節日期間的業績幾乎等同於全年其他時候的加總業績。「iPhone是個突破性產品,我們可以趁年終節日『全力衝刺』。」賈伯斯在蘋果網站上寫了這些話給顧客:「iPhone目前遙遙領先競爭對手,現在會有更多顧客買得起了。靠iPhone的『羽翼』盡量爭取到更多的新顧客,這對蘋果以及每一個iPhone使用者來說都有好處。」


在蘋果,只要和賈伯斯開會,就得日復一日上演爭辯的戲碼——而且是爭鋒相對的冗長爭辯。賈伯斯喜歡這種智力格鬥。他要的是很有程度的爭辯討論——就算是吵架也好——因為這是找到問題點的最有效方法。只要他雇用的人才都是最優秀的,他就有把握這種爭辯一定會很有程度。
和賈伯斯開會就像烈火試煉一樣,他會質疑你說出來的每一句話,有時候完全不留情面。但這是一種考驗,他是在強迫每一個人捍衛自己的想法,如果他們覺得夠好,就該堅持立場。他靠提高賭注和升高別人的血壓來測試他們是否真正清楚自己的論據,能否提出強而有力的論點。立場越是堅定,就表示他們越有可能是對的。「如果你是個唯唯諾諾的人,你就注定敗在史帝夫的手裡,因為他對自己知道的事情超有自信,所以他需要別人質疑他,」前蘋果程式設計師霍迪告訴我:「有時候他會說『我覺得我們必須做這件事』——但其實是在試探有誰會質疑他。這種人才是他想用的。」


你很難在賈伯斯面前胡說八道。「如果你根本不知道自己在講什麼,他絕對會發現。」霍迪說道:「他真的很聰明,非常博學多聞,他常和這地球上最優秀的人才打交道,所以如果你不知道自己在說什麼,他早晚會發現。」


霍迪話說有一次他和賈伯斯在爭辯英特爾當時新開發的某種晶片技術。霍迪常要賈伯斯少管他的事,結果那天稍晚,賈伯斯堵住霍迪,又一次質疑他稍早前提到英特爾的那件事。原來賈伯斯打了電話給英特爾的董事長安迪‧葛洛夫(Andy Grove),請教他有關霍迪提到的那項技術。還好霍迪那時候沒有唬他。「你不可能去唬弄一個隨時可以拿起電話,直接找安迪對話的人。」霍迪笑著說。


在賈伯斯長達三十年的事業生涯裡,打從高中時期和沃茲尼克搭檔合作開始,就一直維繫著許多層的創意合夥關係。這裡頭的名單也包括最初的Mac設計團隊,成員從硬體天才布勒爾‧史密斯到艾倫‧凱依(Alan Kay)、比爾‧亞金森和安迪‧赫茲菲爾德等程式設計鬼才。在賈伯斯與設計天才伊夫合作的那十年間,蘋果的工業設計領先全球。他在蘋果的合作夥伴包括負責監督iMac, iPod等多種熱銷硬體的強‧魯賓斯坦,以及負責策畫有史以來最賺錢的連鎖店(這部分稍後會詳加說明)蘋果零售門市部的羅恩‧強森。在皮克斯,他和卡特莫爾及拉薩特所組成的團隊,也造就出一家像發電廠一樣的電影製作公司。


◎另類思考
賈伯斯最有生產力的合作夥伴之一是李‧克勞(Lee Clow),這位個頭很高、留著一臉鬍渣、像個嬉皮的廣告人以及他的廣告公司TBWA/Chiat/Day。賈伯斯和他們已經合作幾十年,曾共同製作出一些值得懷念又有市場影響力的廣告,從那支介紹Mac的「1984」電視廣告開始,一直到佔領全球廣告看板的iPod太空梭廣告為止。


總部位在洛杉磯的TBWA/Chiat/Day被公認是全球最有創意的廣告公司之一。這家公司是於1968年由一位名叫蓋伊‧戴依(Guy Day)的LA廣告老兵,以及另一位衝勁十足、1960年代中期才搬到陽光普照的南加州的紐約客傑依‧恰特(Jay Chiat)共同創辦的,如今交給資深的創意總監克勞經營。這家公司曾因某些爭議性太高,甚至後果不計的廣告手法,而被認為「過於搞怪」,但如今已經成熟轉型,以擁有日產汽車(Nissan)、殼牌石油(Shell)、威世卡(Visa)等穩重傑出的客戶為榮。


這家公司曾為蘋果製作出受到高度讚揚及普受廣告獎青睞的廣告,而且這些廣告常被推崇為一種文化現象,無法過目即忘。像「另類思考」、「換用者」(Switchers)以及「我是一部Mac」(I am a Mac)這些廣告,都曾被廣泛討論、批評、改編和抄襲。當一支廣告突然在YouTube網站冒出數百支改編版,甚至成了深夜喜劇秀裡的一個橋段時,就表示這支廣告已經從商業逐漸跨進了文化領域。


賈伯斯和這家廣告公司的關係始於1980年代初期,當時的廣告代理商——那時公司名稱是Chiat/Day——為蘋果的電腦製作了一系列大受歡迎的廣告。1983年,這家廣告代理商開始全力發想廣告史上最著名的其中一支電視廣告:1984年1月超級盃第三節的Mac上市廣告。


這支片子一開始先出現一句標語,取自於另一支曾被淘汰的廣告:為什麼1984不再「1984」?——後面那個1984是指喬治‧歐威爾(George Orwell)那本反烏托邦小說。這句標語好到廣告代理商捨不得丟棄,於是極力推銷給蘋果。當然,它非常適合用在Mac的上市廣告。於是廣告代理商請來剛拍完電影《銀翼殺手》($$Blade Runner$$)的英國導演雷利‧史考特(Ridley Scott),在倫敦一間攝影棚裡拍攝廣告。史考特找來一群英國的光頭演員演出冷酷嚴峻的歐威爾式未來世界,在那個世界裡,老大哥從一面巨大的電視螢幕裡粗厲叫喊各種口號,威脅群眾乖乖聽話。突然間,來了一位行動敏捷的女子,穿著Mac的T恤,大錘一揮,敲碎了螢幕。這支60秒的廣告從頭到尾沒有秀出Mac或任何電腦,但廣告訊息很清楚:Mac可以解放所有遭受壓迫的電腦使用者,不再受到IBM的威權箝制。


蘋果的董事直到廣告預定播出的一週前才看到這支廣告,他們嚇壞了,下令將這支廣告從超級盃抽出來,可是Chiat/Day根本來不及補廣告進去,於是廣告照常播出。


結果運氣很好:這支廣告引起的注意和回響更甚於賽事本身。雖然只播映兩次(一次是在超級盃,另一次是更早之前在午夜的某個名不見經傳的電視台裡播放,目的是為了取得廣告獎的角逐資格),卻在無數個新聞報導中重複播放,並出現在《今夜娛樂》($$Entertainment Tonight$$)裡。蘋果估算有超過430萬人看過這支廣告,等於獲得了價值數百萬美元的免費廣告,這是當時的執行長史考利的粗估。


「這支廣告片改變了廣告;這個產品改變了廣告行業;這種科技改變了世界,」《廣告年代》雜誌($$Advertising Age$$)的專欄作家布拉利‧強森(Bradley Johnson)在1994年的一篇回顧文章裡這樣寫道:「它把超級盃從美式足球盛事轉變成年度廣告界的超級盛事,預告了拿新聞當廣告的年代已經來臨。」


「1984」有賈伯斯的典型作風。它大膽魯莽,不像那個年代的其他廣告。「1984」並不直接介紹產品,而是一部有角色、有故事、有高度製作價值的迷你電影。它不是由賈伯斯發想、撰寫或執導,但他卻很高明地找到克勞和恰特合作,提供他們創作的空間。


這支「1984」為Chiat/Day至少贏得35座廣告獎,包括坎城(Cannes)的廣告大獎,並帶來價值數百萬美元的業務商機及客戶。此外,它也開創出風格式的廣告紀元,不再大肆強調產品特色,而是強調它的魅力。沒有人用過這種方法去思考廣告,尤其是電腦產業的人,也很少有公司願意用這種奇特另類的方式向大眾傳播。賈伯斯於1985年離開蘋果,他走沒多久,蘋果就換了廣告代理商。可是等賈伯斯1996年回來時,他又用回了原來的廣告代理商,創造出一支可以「重新聚焦」蘋果的廣告。


賈伯斯很擔心蘋果缺乏聚焦點,於是要求Chiat/Day創作出可以表現蘋果核心價值的廣告。「他們要求我們加入,然後談到蘋果究竟需要靠什麼來找回自己的焦點中心,」克勞說:「那真的不難,因為只要重回蘋果的根本就行了。」


習慣穿T恤、短褲、涼鞋的克勞指出,「另類思考」這個點子其實源自於Mac的顧客群:設計師、藝術家、創意人員,他們一直是最忠誠的顧客,曾陪伴這家公司走過最黑暗的時期。「每個人都馬上同意這個廣告應該強調人要有創意,跳出思考的框框,」克勞說道:「結果點子就越滾越大,於是我們開始說,那就乾脆來稱頌那些曾經盡力想要改變這個世界的人。所以才會有甘地(Mohandas Gandhi)和愛迪生(Thomas Edison)出現在對話裡。」


這個廣告集思得很快,利用一系列黑白照片為主題,裡頭有大約四十位以破除舊習而聞名的人物,包括拳王阿里(Muhammad Ali)、喜劇翹楚露西‧鮑爾(Lucille Ball)和戴西‧阿納茲(Desi Arnaz)、歌劇皇后瑪麗亞‧卡拉絲(Maria Callas)、墨西哥勞工運動領袖凱薩‧查維斯(Cesar Chavez)、民謠歌手鮑布‧迪倫(Bob Dylan)、爵士樂手邁爾斯‧戴維斯(Miles Davis)、女性飛行冒險家愛蜜莉亞‧埃爾哈特(Amelia Earhart)、發明家愛迪生、科學家愛因斯坦、芝麻街木偶設計師吉姆‧漢森(Jim Henson)、電影導演希區考克(Alfred Hitchcock)、披頭四約翰‧藍儂(John Lennon)和他的妻子小野麗沙(Yoko Ono)、黑人人權解放運動者馬丁‧路德‧金恩(Martin Luther King Jr.)、美國黑人人權運動之母蘿莎‧帕克斯(Rosa Parks)、藝術家畢卡索、大聯盟史上第一位黑人球員傑基‧羅賓森(Jackie Robinson)、美國喜劇明星傑瑞‧盛菲德(Jerry Seinfeld)、媒體大亨泰德‧透納(Ted Turner),以及建築大師法蘭克‧萊特(Frank Lloyd Wright)。蘋果在雜誌和廣告看板上大肆廣告,並開始播放一支頌揚「奇人怪傑、異議人士、麻煩製造者……狂熱份子」的電視廣告片。


「那些瘋狂到自認可以改變世界的人,都真的改變了世界。」廣告裡這樣宣稱。


這支廣告片的播放時間正好是蘋果處於有史以來最關鍵的時刻。這家公司需要有個公開的機會來說明自己的價值觀與使命:對員工交代,也對顧客交代。這支名為「另類思考」的廣告活動等於正式對外宣告蘋果的優點:它的創造力、它的獨一無二,以及它的雄心。同樣的,這又是一支大言不慚的大膽廣告——蘋果把它自己及其使用者與人類史上最有名的領導人、思想家和藝術家畫上等號。


這些照片並沒有標示人物的稱謂,這個策略以前就曾被這家廣告代理商運用在1984年的耐吉廣告上,它也同樣秀出許多有名的運動員。這種不標示人物稱謂的做法,目的是要觀眾自己去想這些人是誰。也使得這種廣告變得更有包容性與參與感。知道這些人物的人會覺得自己被抬舉了。如果你知道廣告裡的這些人物是誰,就等於是在讚賞你是個行家,是個博學之士。
賈伯斯打從一開始就積極參與,也推薦了他自己崇拜的英雄人物,像設計師巴克明斯特‧富勒(Buckminster Fuller)和攝影大師安瑟‧亞當斯(Ansel Adams)。此外,他也利用自己的廣闊人脈和令人招架不住的說服力,取得藍儂的遺孀小野以及愛因斯坦遺產所有權人的同意許可。可是他卻拒絕廣告代理商的提議,不願意讓自己出現其中一支廣告裡。


◎在廣告上贏過競爭對手
廣告對賈伯斯來說向來重要,僅次於科技本身。賈伯斯從不諱言他的雄心大志就是讓電腦成為人人可以使用的產品,對他而言,這代表產品必須向大眾廣告。「我的夢想是這世上的每個人都有自己的蘋果電腦。要做到這個目標,就得先成為一家很厲害的行銷公司,」他曾經這麼說。賈伯斯對蘋果的廣告非常自豪。他常常在他的Macworld大展專題演說中介紹新的廣告。如果是做產品發表會,通常都會有廣告隨著新產品一起發表,而且賈伯斯一向喜歡向大眾炫耀他的廣告。如果廣告做得尤其好,他甚至會秀兩次,顯然很是得意。


在個人電腦產業裡,賈伯斯比誰都還認真地想為電腦創造出一種不令人討厭的獨特形象。1970年代晚期,賈伯斯找來矽谷的廣告先驅雷齊斯‧麥金納(Regis McKenna)為蘋果的早期電腦製作可以吸引一般消費者的廣告。這種廣告必須能告訴消費者,為什麼他們需要這種新的電腦。家用電腦本來是沒有市場需求的,必須靠廣告創造出來。麥金納畫了幾張居家環境裡置放電腦的彩色廣告圖。這些廣告都用很簡單易懂的文字呈現,絕不使用競爭對手廣告裡常見的科技術語,畢竟後者的企圖是要吸引業餘玩家。


Apple II的第一張雜誌稿是一個年輕人在廚房便餐桌上玩一部電腦,他的妻子邊洗碗邊用充滿崇拜的眼神看著他。這支廣告的性別手法或許過於老套,卻傳達出蘋果個人電腦是實用的機器這個訊息。廚房的場景使電腦變得好像只是另一種省時省力的電器用品。


賈伯斯對廣告的重視可以從他早期為蘋果找來的執行長看出一斑:約翰‧史考利,百事可樂的行銷主管,曾經靠廣告將百事可樂一舉推進財星五百大。史考利擔任蘋果執行長十年,雖然也犯過若干錯誤,但還是借助行銷成功拓展蘋果的生意。他在1983年入主蘋果時,蘋果只有10億美元營收,等他十年後離開時,已經成為一家營收100億美元的公司了。


1983年的蘋果是全美成長最快速的公司,但需要一位有經驗的執行主管來管理公司的成長。當年只有26歲的賈伯斯被蘋果的董事會認為太年輕,缺乏管理經驗,於是賈伯斯花了好幾個月的時間找到一位他可以共事、年紀又比他大的主管。


他選擇了史考利,38歲的百事可樂公司總裁,「百事新世代」(Pepsi Generation)這個廣告活動就是他的傑作,並靠著這個活動有史以來首度奪下可口可樂的冠軍寶座。當時賈伯斯曾花了好幾個月時間去求這位堪稱行銷老手的管理人才跳槽蘋果。


在1970年代的「可樂大戰」裡,史考利投下大筆金額在優質的電視廣告上,後來更靠著「百事大挑戰」(Pepsi Challenge)這種聰明取巧的昂貴活動,讓百事可樂從處於劣勢的一方搖身一變,成為能與可口可樂平起平坐的汽水巨人。賈伯斯希望史考利也能為還很生嫩的個人電腦市場量身訂做類似的廣告,他尤其擔心幾個月後就要首度上市的Mac作業系統,他覺得廣告是造就產品成功的重要因素之一。他希望Mac能吸引一般大眾——不是只吸引那些愛玩電子產品的怪胎——而這中間的關鍵就在於必須靠廣告來宣傳這種怪異又陌生的新產品。史考利不懂科技,不過這沒關係,賈伯斯要的是他的行銷長才,他想創造出「蘋果新世代」。


史考利和賈伯斯一起管理公司,他成了賈伯斯的良師益友,開始為初生萌芽、快速成長的個人電腦市場貢獻自己的行銷長才。史考利和賈伯斯為蘋果投的策略藥方是盡快拉抬營業量,在廣告上贏過競爭對手。「蘋果當時還不明白,身為一家營業額高達10億美元的企業,其實是有很多利多優勢尚未探索的,」史考利在他的自傳《奧德賽》($$Odyssey$$)裡如此寫道:「對一家只有5000萬或2億美元營業額的公司來說,就算你想在市場上留下任何印象,也不可能按自己需求,投資這類有效的電視廣告。」


賈伯斯和史考利立刻把廣告預算從1500萬美元提高到1億。史考利說,他們的目標是要把蘋果打造成「第一家最先出現的產品行銷公司」。許多評論家完全否定蘋果廣告的本領,認為這種東西太淺薄、不重要,只會一閃而逝,沒有實質內容。可是在蘋果,廣告一向是重要策略之一,蘋果把廣告當成一種非常重要的有效方法,利用它來彰顯自己和競爭者的不同。「史帝夫和我都相信,我們擁有秘密配方——革命性科技與行銷的結合。」史考利寫道。


史考利的想法對賈伯斯產生很大的影響,也為賈伯斯日後在蘋果施展的眾多行銷技巧打下基礎。
百事可樂裡某些最早期和最成功的生活風格式廣告,就是史考利當年負責的——利用十足感性的鏡頭,打動人心,說服人們的理智。史考利不是在叫賣百事可樂有什麼地方特別優於其他汽水,這些都微不足道,他是透過廣告創造出一種「令人稱羨的生活方式」。


史考利的「百事新世代」廣告,描繪出生氣勃勃的美國孩子從事的理想休閒活動:和小狗在原野上玩耍,或者野餐時啃一顆蘋果。每個鏡頭都在捕捉生活中最純真美妙的一刻,場景座落在美如神話的美國中部。這些鏡頭的設計就是想吸引嬰兒潮世代(baby boomers)——二次世界大戰後的經濟體裡成長最快速、最有錢的消費者——於是故意在廣告中勾勒出他們所嚮往的生活風格。這些廣告,就是第一批以「生活風格」做為訴求的廣告。


百事可樂把廣告製作得像迷你電影一樣,由好萊塢電影導演拍攝出最有質感的廣告。當其他公司還在花15,000美元拍攝廣告時,百事可樂一支廣告的拍攝經費已經高達20-30萬美元了。
如今賈伯斯也在蘋果採用同樣的手法。蘋果向來以它的生活風格式廣告聞名,從不像其他人都是在廣告裡強調機器的速度、功能和特色,反而採取生活風格式行銷。它勾勒出令人稱羨的時髦年輕人,讓他們在螢幕上盡情使用蘋果產品。蘋果的iPod廣告極為成功,它的表現手法就是讓年輕人盡情享受戴在頭上的音樂,一字不提iPod的硬體容量。


此外史考利也很會把Macworld這類大型行銷活動搞得像新聞頭條一樣大。當初是史考利構思出「百事大挑戰」的活動——利用盲目口味測試活動來挑戰可口可樂,場地就設在雜貨店、購物商場及大型的運動場。這類挑戰往往會帶來顯著效果,吸引當地新聞媒體的注意。只要當天下午在當地新聞插播一次,收視效果的價值就絕對遠遠超過任何一支30秒的廣告。史考利甚至提高賭注:在大型運動賽事上組成名人挑戰賽,造成更大的宣傳效果。「畢竟行銷本來就是在做戲,」史考利寫道:「這就好像在演出一樣。要刺激觀眾,方法是想辦法讓他們對你的產品有興趣,娛樂他們,把你的產品變成一種很重要的盛事活動。百事新世代的廣告活動把百事可樂膨脹成史詩般的規模,將品牌打造得比真正實物更偉大。」


賈伯斯利用同樣手法在一年一度的Macworld大展介紹新產品。賈伯斯已經把他在Macworld大展上經常施展的招牌式說法「one more thing」(意思是:還有一件事要說)主題演說,變成媒體的盛事。它們成了行銷劇院,專門為全球新聞媒體精彩上演。


◎One More Thing:完美操控的行銷活動
Macworld大展上的演說,只是整個大型廣告活動精心協調下的一小部分而已,靠精準的執行手法,令大眾留下深刻的印象。這些活動刻意將謠言、驚喜和傳統行銷結合在一起,靠保密這兩個字來達成所欲效果。從外表來看,好像有點混亂,難以掌控,但其實是經過縝密的計畫與協調。以下就是它的運作方式:


早在秘密產品發表之前的幾週,蘋果的公關部門就先發出邀請函給新聞媒體和所有VIP。邀請函上會註明這個「特別活動」的時間和地點,對活動中可能公開的新產品特色卻鮮少著墨。這是一種吊人胃口的手法。賈伯斯是在故意告訴大家:「我有個秘密,你們猜是什麼?」
然後馬上就會有人議論紛紛,賈伯斯到底要發表什麼?這個問題會讓部落格的帖數和新聞報導的文章暴增。幾年前,這些推測僅出現在專業人才聚集的蘋果網站和蘋果迷的論壇上,但最近連主流媒體也開始報導這些謠言。《華爾街日報》、《紐約時報》、CNN電視以及《國際前鋒論壇報》($$International Herald Tribune$$)都報導過這類令人屏息的新聞,全都萬千期待賈伯斯的產品發表會。這類謠言氛圍曾出現在2007年的Macworld大展上——賈伯斯就是在這裡正式推出iPhone——當時甚至成為各有線和無線電台的夜間新聞,這對任何產業的任何一家公司來說,可是從未聽聞過的事情,就連好萊塢也不曾因為電影的首映會而引起市場這麼大的注意。


這種全球性的宣傳手法等於賺到了價值數百萬美元的免費曝光機會。iPhone在2007年1月的推出上市,直到今天都還是被津津樂道的最大盛事。站上舊金山舞台的賈伯斯成了萬眾矚目的焦點,害得同時間舉辦且規模更大的拉斯維加斯消費性電子大展(Consumer Electronics Show in Las Vegas, CES)相形失色。從經濟面來說,CES比Macworld大展更重要,卻被賈伯斯和iPhone給輕鬆奪走了光環。其他更大型公司正式發佈的消息,包括微軟公司消費者版本的Vista作業系統上市,也都被賈伯斯iPhone上市活動的聲勢蓋了過去,甚至成為當年最熱門的科技新聞。哈佛商學院教授大衛‧佑菲(David Yoffie)估算,iPhon所造成的傳言性報導及後續追蹤報導,等於免費打了價值相當4億美元的廣告。「沒有一家公司曾因產品上市受到如此的矚目,」佑菲說道:「這是史無前例的。」


它成功到蘋果在iPhone上市前,根本不用花一毛錢做宣傳。「我們根本沒有為iPhone做任何秘密行銷計畫,」賈伯斯在對全公司的一場致詞中曾這樣告訴蘋果的員工:「我們什麼事也沒做。」
當然,如果這個產品計畫事先被知情,就不會這麼受矚目了。整個噱頭靠的就是這種遮遮掩掩的手法,完全受到緊密的操控。在舊金山的莫斯康中心(Moscone Center),蘋果的展示攤上蓋著20呎高的黑色布幕,布幕背後的唯一入口有一名警衛看守,負責詳細盤查所有進出人員的憑證,還有兩個警衛配哨在這座長方形攤位的對面角落,負責監視側邊動靜。布幕裡的每樣東西都包裹起來,連展示架的最頂端也不放過。攤位正中央的發表舞台,也被布給全部包覆。所有懸掛在天花板上的廣告布旗都被捆好放在四周角落,布旗的包裝材料有精巧的滑輪裝置,可以在賈伯斯宣佈完之後立刻移除布幕。入口的樓上有大型廣告布旗,也是用黑色帆布包起來。這些布旗每週七天、每天二十四小時都有警衛看守。有一年,警衛抓到幾名部落客偷拍照片,於是強迫他們刪掉記憶卡。「這種封鎖一切消息的做法,有時候簡直到了偏執的地步。」湯姆‧麥肯尼可(Tom McNichol)在《連線》雜誌裡這樣寫道。


早在上市前幾週,蘋果的公關部門就把這個新產品在機密合約的保障下,送到三位最富影響力的科技產品評論家手上:《華爾街日報》的華特‧莫斯柏格(Walt Mossberg)、《紐約時報》的大衛‧波格(David Pogue)以及《今日美國報》($$USA Today$$)的艾德華‧貝格(Edward Baig)。他們總是找這三位評論家,因為根據過去經驗,這三位的確可以決定產品的生死。只要有一篇壞的評論,就能終結一個產品,但如果評論是好的,就能保證它在市場上熱賣。當時莫斯柏格、波格和貝格也都準備好評論文章,等著在產品上市當天發表。


同時,蘋果的公關部門也連絡了全國性的新聞和商業雜誌,提供他們機會一窺幕後產品的「成形」過程。這種「成形」過程什麼都可以談,就是不肯透露大部分的細節,但總比什麼都沒有要好,更何況那些雜誌還可以拿賈伯斯來大作文章。只要把賈伯斯那張臉放在封面,報攤上的流通率就會提高。賈伯斯總是在它們之間坐收漁翁之利,他讓《時代》和《商業週刊》兩家互相競爭,也讓《財星》和《富比世》($$Forbes$$)兩家雜誌互鬥。只要它們誰能承諾提供最大的報導篇幅,誰就能拿到獨家。賈伯斯屢次利用這套伎倆,而且每次都得逞。賈伯斯首先把這套手法運用在最初的Mac上,他稱這種手法為「偷偷摸摸的勾當」,就好像在偷看一樣。記者想提早知道新產品,通常得保證會對產品有更正面的評價。賈伯斯在2002年推出新的iMac時,《時代》雜誌取得了獨家的產品幕後報導權,賈伯斯則得到封面以及連續七頁的整版內頁報導,剛好配合這部電腦在Macworld大展上發表的時間。


在演說中,他總是把最精彩的產品發表放到最後一刻。快到尾聲時,他會說「one more thing」,就好像他是後來才想到似的。


等到賈伯斯揭開產品的那一刻,蘋果的行銷機器就會開始運轉,全力展開它的廣告攻勢。在Macworld大展上秘而不宣的布旗全都打開時,蘋果網站大門立刻秀出新產品,接著雜誌、報紙、電台、電視展開同步報導。幾個小時內,新的海報貼上了全國的廣告看板和巴士站。所有廣告都有一致的訊息和風格。這個訊息簡單又直接:「一千首歌盡在你的口袋裡」(One thousand songs in your pocket),為你道盡了iPod的一切;「更薄也更強」(You can’t be too thin, Or too powerful)這句話則為蘋果的MacBook膝上型電腦道盡了一切。


◎遮遮掩掩的背後
賈伯斯的蘋果所用的遮掩手法已經到走火入魔的地步,幾乎就像政府秘密機構一樣。蘋果的員工如同CIA的間諜,從不談論自己的工作,即便是最親的知己,包括妻子、男友、父母。員工當然不會在外人面前討論自己的工作,許多人甚至不願透露公司名稱。就像迷信的戲院工作人員一樣,總是把莎翁名劇《馬克白》(Macbeth)稱為「蘇格蘭戲劇」,有些蘋果員工也會以「那家水果公司」這幾個字替代。


只要你敢洩露半句,就會遭到革職,不過反正大部分的員工也不知道公司在做什麼。蘋果的員工都會拿到一份員工守則,程式設計師幫他們從沒見過的產品寫軟體,一組工程師負責設計某個新產品的電源,另一組則專注於螢幕,他們都不會見到最後的設計。這家公司有一種細胞結構,每個小組都是各自孤立,就像特務機關或恐怖組織一樣。


在以前,從蘋果流出去的消息快到連那本有名的同業刊物MacWeek都成了大家口裡的MacLeek(譯注:Leek的意思是韮菜,和意思是洩漏祕密的Leak同音,所以裡頭帶有not worth a leek〔消息已經沒什麼價值〕的意思),從工程師到經理人都在餵養消息給新聞媒體。可是自從賈伯斯回來之後,蘋果的21,000名員工以及幾十家供應商就變得極度封口,儘管還是有記者和部落客想要嗅出蛛絲馬跡,公司計畫或即將上市的產品資訊卻鮮少洩露。


2007年1月,法官裁令蘋果支付兩家網站70萬美元的法律訴訟費,這兩家網站曾在站裡將代碼是「海星」(Asteroid)的尚未公開產品報導出來。當時蘋果控告這兩家網站,試圖想知道究竟公司裡是誰洩密,卻輸了這場官司。


有些人推測賈伯斯上法院告這兩家網站的目的,只是要讓新聞媒體乖乖遵守規定,所以被認為是殺雞儆猴的一種做法,看它們以後還敢不敢隨便亂報謠言。大部分的輿論關心的焦點都放在新聞自由以及部落客到底能不能像專業記者一樣享有法律上的某些保護。這正是為什麼電子先鋒基金會(Electronic Frontier Foundation)會接下這個案子,把它炒成轟動社會的訴訟案。但是從賈伯斯的角度來看,這件案子和新聞自由無關,他之所以控告這些部落客,目的是要嚇阻自己的員工。他才不在乎堵不堵得住新聞媒體的嘴巴,他要的是那些曾洩露機密給新聞媒體的員工從此閉上嘴巴——並喝阻那些未來想洩露機密的員工。蘋果的口碑式行銷,價值等同上億美元,賈伯斯自然想抓出那些不該漏的缺口。


賈伯斯的某些避人耳目做法已經到達極端的地步。當年賈伯斯從Target連鎖賣場那兒挖來羅恩‧強森領軍蘋果的門市部計畫時,就曾要求他使用化名,時間長達幾個月,目的是要防止別人知道蘋果正計畫開設零售門市部。蘋果的電話聯絡簿上登記的是強森的假名,就連入住飯店也用同樣的假名。


蘋果的行銷頭子菲爾‧席勒說,公司不准他把自己的工作內容告訴妻子或孩子。當時他那十幾歲的兒子是個熱情的iPod迷,渴望知道他的老爸正在研究什麼,可是這位老爸卻緊閉嘴巴,免得被解雇。就連賈伯斯本人也嚴格遵守自己的規定:他帶了一個高傳真的iPod音箱回家測試,可是一直藏在黑色衣服裡,直到周遭都沒人在場時,才拿出來聽。


蘋果這種過度避人耳目的做法,絕不是性喜控制的賈伯斯想出來的藉口,它的確是蘋果行銷機器之所以有效的重要因素之一。每次賈伯斯站上講台發表新產品時,蘋果都能因此獲得價值數百萬美元的免費廣告。很多人都納悶,難道蘋果裡頭沒有人玩部落格嗎?那是因為蘋果的人都在同一艘船上。可是在皮克斯就有很多部落客了,而且早在賈伯斯轉賣皮克斯給迪士尼之前就已經存在。皮克斯的部落客會很開心地閒聊皮克斯的種種計畫以及他們的工作,差別在於:皮克斯是搞電影製作,不是靠那些不讓媒體知道的驚喜產品在生活。新出品的電影向來都會固定發消息給好萊塢的同業媒體。賈伯斯不會不分青紅皂白地什麼都想控制,他的瘋狂是有方法條理的。


◎蘋果的人性化
賈伯斯已經為蘋果成功創造出一種人物個性。透過廣告,他讓大眾看見他和蘋果所代表的意義。1970年代晚期,它代表的是科技的革命,後來又成為創意和另類思考的代表。賈伯斯的個性讓蘋果可以人性化地推銷自己,而且很酷。他的人格特質成了蘋果廣告的原始素材。就算是Chiat/Day這樣的廣告公司,也沒辦法把比爾‧蓋茲創造得這麼酷。


蘋果的廣告已經成功地傳達了這家公司所代表的變化、改革及大膽思考,不過它是用很細膩的間接手法。蘋果很少自誇,它從不說「我們是革命性的產品,真的!」反而是用廣告裡的說故事方式傳達這個訊息,而且往往有弦外之音。


拿iPod的剪影廣告為例,這個活動的意象比喻新鮮、新奇到前所未見。「它們在圖案設計上總是那麼耳目一新。樣子很簡單,很有代表性。因為太獨特了,所以很有自己的個性。」《當今廣告》(Advertising Today)和《投環遊戲》(Hoopla)兩書的作者、廣告記者華倫‧柏格(Warren Berger)在一次電話訪問中這樣告訴我。


柏格說廣告要有創意,最好的方法就是找到一家最有創意的廣告代理商。Chiat/Day是全世界最有創意的廣告公司之一,但真正訣竅還是在於品牌本質的傳達。「克勞和賈伯斯太瞭解彼此,已經到了稱兄道弟的地步,」柏格說:「克勞真的很懂蘋果的文化,很懂這個品牌的習性。他很瞭解它們想要做什麼。而賈伯斯給了克勞很大的創意空間。他允許克勞天馬行空地發揮創意,不管點子看起來多瘋狂,這種做法可以讓人們充分發揮創意。IBM絕不可能這麼做,他們絕對不會像賈伯斯那樣給Chiat/Day這麼大的自由空間。」


2006年,惠普公司也開始製作很棒的廣告,以人做為刻畫重點,不再是以電腦,乍看之下,很像是蘋果的廣告。在惠普「電腦回歸個性化」(The Computer Is Personal Again)的其中一支電視廣告裡,嘻哈歌手傑斯(Jay Z)把他電腦裡的內容秀給觀眾看,整個過程是靠他的兩隻手比劃,變換出3D特效的魔法效果,而他的臉從頭到尾都沒出現。


惠普聘用的是Goodby Silverstein廣告公司,這是另一家有如超級明星一樣的廣告代理商。這些廣告都很有趣,而且拍得很棒,卻缺乏蘋果廣告在個性塑造上的力道,因為@@這家公司@@沒有這種個性。不管廣告用盡方法,找來像傑斯這類名人想要個性化惠普這家公司,你還是覺得它就是一家公司而已。惠普永遠不可能像蘋果那麼神奇,因為它沒有自己的個性。同樣事情也曾發生在1985年賈伯斯離開蘋果之後的那陣子。「賈伯斯離開後,蘋果又變回了一家公司,」柏格說道:「廣告很棒,但就是沒有那種神奇的效果。看起來不像是同一家公司。不再是個奇蹟,不再感覺是場革命,只是想四平八穩。」


蘋果在這些叫好、大膽及試圖建立品牌的廣告活動裡頭,譬如「另類思考」和iPod的黑色剪影廣告,也攙入一些比較傳統的產品廣告,這些產品促銷活動強調的是特定產品,譬如「我是Mac∕我是個人電腦」(I’m a Mac/I’m a PC)這支廣告,就生動表達出購買蘋果電腦的合理原因。
這支廣告是把向來競爭的Mac和Windows作業平台用兩個人物來詮釋,當時在演藝圈裡漸露頭角的新演員賈斯汀‧隆恩(Justin Long)以擬人化的方式飾演那部又酷又輕鬆的Mac,那部像書呆子一樣常當機的個人電腦則由喜劇演員兼作家的約翰‧霍吉曼(John Hodgman)飾演。在其中一支廣告裡,霍吉曼得了感冒,染上病毒,他好心想給代表Mac的賈斯汀一條手帕,但被後者婉拒,因為Mac對大半的電腦病毒是免疫的。這支30秒的廣告很機智巧妙又有效地傳達出有關電腦病毒的訊息。這些廣告創造出一種過目不忘的戲劇化情境——遠比惠普用個人秀的方式展示電腦內容要來得更有味道。


就像「另類思考」一樣,這個廣告活動也引起很大的回響。它引人側目,被人拿來處處模仿——而這就是一個衡量廣告文化效應的好方法。


「他們創造的廣告會滲入文化裡,」柏格說道:「沒多久,大家都開始談論它,然後再滲進其他的廣告裡。你會在其他的廣告、雜誌和報紙版面上看見同樣的佈局手法、同樣的主題。這裡頭出現了一種完整的圖案設計風格,突然之間,其他的廣告主都接受了它。那些『另類思考』的海報,大家把它貼在牆上。那真的是非常成功的廣告。這些廣告成了一種現象,你不必付錢就有人幫你宣傳。」


不是每個人都喜歡蘋果的廣告。有好幾本行銷暢銷書的作家賽斯‧高汀(Seth Godin)就認為蘋果的廣告往往流於平庸。「我對大部分的蘋果廣告都不太有興趣,」他在紐約的辦公室透過電話這樣告訴我:「沒什麼效果。蘋果的廣告比較是在迎合原來的使用者,而不是捕捉新的使用者。如果你有一部Mac,你會很喜歡蘋果的廣告,因為它在說『我比你聰明』,但是如果你沒有Mac,它的意思就是『你很笨』。」


有人形容「我是Mac∕我是個人電腦」這則廣告自大到讓人受不了。許多評論家無法忍受隆恩那種時髦做作的Mac角色,他的自以為是讓許多人覺得感冒。不刮鬍渣和隨性的黑色穿著更是令人反感。在目標觀眾群裡,反而有許多人比較認同霍吉曼那個像憨厚小人物一樣的個人電腦,他犯錯的樣子拙得可愛。


「我討厭Mac,」英國的喜劇演員查理‧布克(Charlie Booker)在一篇評論廣告的文章裡寫道:「我一向討厭Mac。我討厭使用Mac的人,甚至討厭那些沒使用Mac,卻老是希望自己也能用用看的人……個人電腦有它的魅力存在,Mac卻有一種做作的味道。當我坐下來使用Mac時,我的第一個念頭是:『我討厭Mac,』然後我又想:『為什麼這個外表光鮮的垃圾只有一個滑鼠按鈕呢?』」
布克說這則廣告的最大問題就是它「讓大家以為消費者不知怎麼搞的,就是喜歡拿自己選的科技產品來『界定自我』。」
他還說:「如果你真的認為你需要靠挑一支手機來『強調』自己的個性,那簡直是多此一舉,因為你根本沒有個性,也許只是心理上的毛病——但絕非一種個性。」


相反的,在2000年代初期推出的「換用者」廣告,卻被暗罵是把蘋果的顧客都形容成失敗者。這支廣告是由得過奧斯卡獎的紀錄片導演埃羅爾‧莫里斯(Errol Morris)所拍攝,片中描述一些很平凡的人物,他們最近才捨棄Windows作業平台的電腦,改用Mac。他們直接對著莫里斯的攝影機解釋,自己更換電腦的理由,以及使用Windows時遭遇的問題,並大力稱頌他們和Mac剛展開的新戀情。問題是,這些人給觀眾的感覺,好像是在逃避自己的問題,他們無法處理面對,所以就選擇放棄。


「蘋果根本不應該挑出這些生活中的失敗者,靠他們來推銷Mac,」安德魯‧歐羅斯基(Andrew Orlowski)這位記者這樣寫道:「廣告訊息顯得互相矛盾。先是把Mac塑造成成就非凡的人所用的電腦,現在又暗示它是一群生活失敗者的避難所。」


「另類思考」這支廣告則因使用非商業人物而遭到批評,因為這些人物一看就知道他們根本不會相信商業文化,而這裡頭竟還把甘地、達賴喇嘛等積極反商業主義的非唯物論者給涵括進去。這些人士絕不會在廣告裡為某產品背書——但蘋果卻利用他們。許多評論家都不敢相信蘋果的厚顏無恥,認為這家公司已經越線了。


在蘋果的辯詞裡,克勞告訴《紐約時報》,蘋果是想推崇這個廣告裡的幾位人物,而不是利用他們。「我們並不是在說這些人用的是蘋果電腦,或者說如果他們會用電腦,就一定是用蘋果。這支廣告是對創造力的感性歌頌,而這也一向是我們對這個產品的部分看法。」


當時的蘋果發言人艾倫‧奧利維歐(Allen Olivio)說:「我們絕不是把這些人和任何產品連結在一起,這是蘋果在頌揚他們和蘋果在利用他們這兩者之間的對比。說愛因斯坦會去用一部電腦,這種說法就是越線了,他幹嘛需要一部電腦呢?但是如果說他是用另類思考在看這個世界,那又另當別論了。」


廣告評論家柏格說他很喜歡「另類思考」這支廣告。「美國文化是很商業化的,這東西混在一起。昆汀‧塔倫提諾(Quentin Tarantino, 譯注:美國後現代主義電影導演)會談到漢堡王(Burger King),蘋果會製作出蘿莎‧帕克斯的海報,這就是我們的文化,大家都有權利使用他們所找來的東西。」



◎史帝夫教我們的第四課
˙只和A級好手合作,笨蛋一律開除。優秀人才是一種競爭優勢,可以讓你領先對手。
˙品質至上——包括人才、產品、及廣告。
˙投資人才。當賈伯斯回到蘋果,開始刪減產品時,就「史帝夫了」許多計畫,但卻留住最好的人才。
˙小而美的工作團隊。賈伯斯不喜歡團隊規模超過一百人以上,因為擔心失焦或無法管理。
˙別相信「唯命是從」的人。爭辯可以激盪出創意,賈伯斯希望夥伴們質疑他的想法。
˙展開智力格鬥。賈伯斯是靠點子的互相激盪來作出決策,過程辛苦,可是精彩又有效。
˙讓你的夥伴自由發揮。賈伯斯給他的創意夥伴很大的自由空間。


 

試閱文字

第七章 個案研究:如何靠iPod成就這一切 :

軟體就是使用者的經驗。iPod和iTunes的改良精進,不只成為電腦科技背後的推動力,也成為消費性電子科技背後的力量。
——史帝夫‧賈伯斯



iPod這個產品,將蘋果從一個在市場求生的電腦公司轉型成為電子大廠。iPod是如何成形的,這個問題在前幾章做過許多討論:它是小型團隊密切合作下的產物;它來自於賈伯斯的創新策略:數位中樞概念;它的設計源自於對顧客經驗的徹底通曉——清楚知道優游大型數位音樂庫的門道。它經歷過蘋果反覆設計的過程才得以整合,其中一些重要的點子甚至來自於你意想不到的地方(轉輪設計是一位廣告主管建議的,不是設計師);許多重要元件也都取材於公司以外的地方,卻是靠蘋果獨一無二的創新方式才得以結合起來。它的設計神秘到連賈伯斯也不知道蘋果早已將iPod這個名稱註冊登記了。


最重要的是,iPod真的一種團隊成果。「我們有很多動腦會議,」一位消息靈通人士說道:「在蘋果,產品的形成過程是非常有機的。這中間有很多會議、很多人、很多構想。它是一種團隊合作的方法。」


◎再談數位中樞
需要為發明之母。蘋果之所以會為OS X寫應用軟體,是因為其他公司都拒寫,於是反而成了這家公司的另一個黃金機會點。


2000年,iMac正為蘋果的重起爐灶打頭陣,賈伯斯企圖說服開發商為OS X重寫軟體,卻得到兩極化的反應。


賈伯斯和比爾‧蓋茲談妥條件,確保微軟會為OS X製作新版的Office軟體和Internet Explorer瀏覽器。但另一家向來會幫Mac寫軟體的最大製造商卻直言拒絕,不肯為OS X修改它的消費者版本。


「他們明白拒絕我們,」賈伯斯告訴《財星》雜誌:「我們很訝異,因為他們以前一向是Mac最有力的支援商,於是我們只好說:『好吧,如果沒有人要幫我們,我們就自己來吧。』」


在此同時,消費者正開始購買許多能直接插進電腦的裝置:Palm Pilot、數位相機、和攝錄影機,但是從賈伯斯的角度來看,市面上並沒有足夠好的軟體可供消費者在Mac或Windows上面處理相片或剪輯影片。


賈伯斯的盤算是,如果蘋果可以建立一套軟體來提升這些裝置——譬如讓自製影片的剪輯變得更容易——顧客或許就會購買Mac來處理相片、剪輯視頻和同步存取手機裡的資料。Mac將成為家裡的數位中樞,是連結所有數位裝置的科技中心。


誠如第六章所述,賈伯斯在2001年的Macworld大展上宣告了個人電腦第三紀元的來臨。「這個時代是因數位裝置的多元化才得以崛起:包括CD播放器、MP3播放器、手機、掌上型電子資料庫、數位相機、數位攝錄影機等等。我們有信心只要為這些裝置提升價值,Mac就會成為這種全新數位生活風格的資訊中樞。」


長久以來,科技產業都是靠「殺手級應用」策略在背後驅動,所以這種數位中樞概念是個很新鮮的觀念。顧客很少純粹為了硬體去買電腦,他們比較有興趣的是這種硬體能跑什麼樣的軟體。所以只要有獨一無二的殺手級軟體,通常就能保證它所適用的硬體一定能成功。Apple II電腦之所以熱賣,靠的就是第一套試算表軟體VisiCalc。任天堂之所以成為遊戲機市場的主力產品,都是歸功於它的馬利歐兄弟電玩遊戲(Mario Brothers)。而Mac也是在Adobe開發出文件和印表機專用的標準語言PostScript程式之後,才開始一飛沖天,開啟了桌上排版作業的革命。


賈伯斯的數位中樞策略不算百分之百成功,它所啟發出來的軟體——像iPhoto, iMovie和Garageband——雖然廣受評論家的好評,甚至被人公認是最適合用在各種平台上的軟體,但本身卻未能幫Mac吸引到大量的全新使用者,所以仍構不上是殺手級應用。


可是從企業總體策略的角度來說,以電腦做為數位中樞的這個構想是成功的,至今仍然如此。


就在大多數的觀察家仍在比較蘋果和微軟,無法跳脫出舊有的視野格局時,賈伯斯已經把焦點擺在消費者身上,看見數位娛樂革命正要興起。電腦即將成為生活形態的重要科技,不再只是工作上的重要科技。因為數位中樞的概念,於是才有蘋果的套裝應用軟體,它就像是微軟Office套裝軟體的生活形態一樣,而且誠如我們所見,它還進一步啟發出iPod, iTunes音樂商店、以及蘋果門市部等成功商品。


◎錯過船班:顧客要音樂,不是視頻
早期iMac的主要功能之一是可以將消費性攝錄影機透過FireWire連接埠連上電腦。FireWire是許多消費性攝錄影機上的標準配備,而iMac則是專門為家庭娛樂視頻剪輯所設計的第一部消費性電腦。


賈伯斯很早以前就對視頻很有興趣,認為iMac有那個潛力可以在視頻功能上多所發揮,就像第一部Mac為桌上排版所做的貢獻一樣。iMovie是賈伯斯創造出來的第一個數位中樞軟體,它是一種很容易使用的視頻剪輯應用軟體。


問題是,1990年代晚期,消費者比較感興趣的是數位音樂而不是數位視頻。賈伯斯太專注於視頻,根本沒注意到數位音樂革命的興起。賈伯斯向來有科技先知的美名,照理說是有能力預言未來科技的——包括圖形使用者界面、滑鼠、時髦的MP3播放器——但他卻完全忽略了數百萬名音樂愛好者正在線上音樂服務網站Napster及其他檔案共享網絡上所做的數十億筆音樂交易。使用者拆開CD裡的音樂,上網和別人分享。2000年,音樂開始從音響移棲到電腦裡。這種數位熱在宿舍房間裡尤其明顯,但雖然大學生是iMac的主要銷售對象,蘋果卻沒有自動唱機式的軟體來為管理他們所收集的數位音樂。


2001年1月,蘋果宣佈由於大環境的經濟衰退以及銷售量的嚴重下滑,公司總共損失1億9500萬美元,這是賈伯斯回鍋以來,第一次也是唯一一次的季虧損。顧客不買沒有CD燒錄機的iMac,在一場和分析師開的電話會議上,賈伯斯承認蘋果是因為把CD燒錄機從iMac系列產品裡頭排除,才會「錯過船班」,從此他變得更謹慎。「我覺得自己像個笨蛋一樣,」賈伯斯後來這麼說:「我認為我們錯失了良機會,必須更加努力才能迎頭趕上。」


其他個人電腦製造商倒是沒錯過這個良機。惠普就是其中一家配備CD燒錄機的電腦公司,而這是蘋果必須趕上的地方。為了迎頭趕上,蘋果授權一家小公司的音樂播放器,這款播放器很受歡迎,名稱是SoundJam MP,並聘用它旗下最強的程式設計師傑夫‧羅賓(Jeff Robbin)。在賈伯斯的指揮下,羅賓花了幾個月的時間把SoundJam重新改裝成iTunes(主要目的還是為了讓它的操作更簡單),然後由賈伯斯在2001年1月的Macworld大展上正式介紹它登場。


「蘋果已經盡了自己的最大努力:把複雜的應用軟體變得簡單、好用,甚至在功能上更強大,」賈伯斯告訴演說現場的聽眾:「我們希望它簡單的使用者界面可以吸引到更多人們參與數位音樂的革命。」


就在羅賓全力研發iTunes的同時,賈伯斯和他的執行團隊也開始在尋找一些小裝置,看看能有什麼機會點。他們發現到數位相機和攝錄影機的設計都很上乘,唯獨音樂播放器例外。「這些產品爛透了,」iPod產品行銷部副總裁葛雷格‧賈斯維克(Greg Joswiak)這樣告訴《新聞週刊》(Newsweek)。


數位音樂播放器的體積不是很大很、笨重,就是太小、沒什麼用。大部分都只有很小的記憶體,不是32就是64 MB而已,頂多儲存十幾首歌,比一部便宜的CD隨身聽好不到哪裡去。


但其中有幾個播放器是以富士通(Fujitsu)全新2.5吋的硬碟為基礎。最受歡迎的是總部設在新加坡的Creative公司所推出的Nomad Jukebox,尺寸像一部隨身攜帶型的CD播放器,但重量多了兩倍,而它所承諾市場的是,消費者可以在這個(體積比正常小一點的)裝置裡儲存數千首歌。不過它有一些討人厭的缺點:它是用USB 1在手動傳輸電腦裡的音樂,速度非常慢。而且這個界面是專為工程師設計的(這一點最糟糕)。還有往往才用了25分鐘,電池就沒了。


這正是蘋果的機會點。


「我不知道是誰提議要做音樂播放器的,可是史帝夫立刻跳了出來,要我好好去瞭解一下這個東西,」曾在蘋果硬體部門領軍超過十年的工程老兵強‧魯賓斯坦這樣說道。已是智慧型手機供應商Palm董事會執行主席的魯賓斯坦,如今已經50出頭,他是一位高高瘦瘦的紐約客,態度謙和,笑容可掬。


1997年從NeXT直接跳到蘋果時,他是賈伯斯旗下的硬體大將。在蘋果那段期間,魯賓斯坦負責管理一系列突破性的產品,從第一部碧藍色外殼的iMac到水冷式工作站,當然,iPod也包括在內。當蘋果於2004年將iPod和Mac分成兩個部門時,魯賓斯坦被派去管理iPod那個單位,可見他和iPod對蘋果來說有多重要。


蘋果知道iPod可以解決困擾Nomad播放器許久的問題,它的FireWire連結埠可以將歌曲快速地從電腦移轉到播放器裡:整張CD只要花幾秒鐘就搞定,整個MP3的資料庫也只需要花幾分鐘而已。而且拜手機產業快速成長之賜,新型電池和顯示方式不斷在市場上推陳出新。這就是賈伯斯所謂的「即時向量」:時時注意外面有利於己的先進科技。iPod的未來將可靠手機技術的不斷改良而重重獲益。


2001年2月,Macworld大展在東京舉辦的那段期間,魯賓斯坦去了蘋果的硬碟供應商東芝公司(Toshiba)做例行性拜訪,當時那兒的主管給他看了他們剛開發出來的一款新的小型硬碟。這個硬碟直徑只有1.8吋——比競爭對手播放器的2.5吋富士通硬碟要小上許多——可是東芝不知道該拿這做什麼。「他們說他們不知道拿這東西怎麼辦,也許可以放進更小的筆記型電腦裡,」魯賓斯坦回憶道:「我回去找了史帝夫,我說:『我知道怎麼使用它了,所有的零件我都找齊了。』他說:『那就去做吧。』」


「強對科技的觀察很厲害,可以很快評估出它的前景如何,」賈斯維克告訴《康乃爾工程雜誌》(Cornell Engineering Magazine):「iPod就是強看出科技潛能的最好例子:也就是那個很小很小的硬碟。」


魯賓斯坦不想讓那些正在忙新型Mac的工程師分神,於是在2001年2月,他請來工程師湯尼‧法戴爾(Tony Fadell)當顧問,展開細節的討論。法戴爾對手提式裝置的製造很有經驗:他曾為網路語音技術公司General Magic和飛利浦開發過普受市場歡迎的小東西。他們兩個有一位共同的朋友把法戴爾的電話給了魯賓斯坦。「我打電話給湯尼,」魯賓斯坦說:「當時他正在滑雪坡道上。直到進門時,都還不曉得他到底要研究什麼。」


賈伯斯想在秋天時,也就是購物季節開始之前,在門市部裡擺放一個音樂播放器。法戴爾被派去主持一個由工程師和設計師組合起來的小團隊,他們很快就把這個裝置整合出來。魯賓斯坦說,iPod是在極度機密的情況下製作出來的。從計畫開始到結束,在多達7,000名工作人員的蘋果總部裡,只有50-100人知道iPod計畫的存在。為了盡快完成這項計畫,小組人員盡可能找來各種現成的零件:東芝的硬碟、新力的電池、德州儀器的某種控制晶片。


基本的硬體藍圖來自矽谷的一家新公司,當時它正為幾種不同款式的數位播放器展開所謂的參考設計(reference design),包括放在客廳裡的全尺寸播放機以及大約只有香煙盒大小的攜帶型播放器。


這個團隊也不忘大量利用蘋果內部的專業人員。「我們不是從零開始,」魯賓斯坦說道:「我們有硬體工程小組隨時待命,需要電源裝置時,就會有電源小組來幫忙,需要顯示器時,就會有螢幕顯示小組加入,我們還用了結構小組。這是一個高度槓桿式的產品,所用的科技都是我們手邊現有的。」


最麻煩的問題是電池的壽命。如果硬碟在播放歌曲時必須不斷轉動,很快就會耗掉電池的電力。解決辦法是把幾首歌載入記憶庫的晶片裡,電力就省了許多,硬碟可以進入休眠狀態,直到需要它下載更多歌曲時才會運轉。儘管其他製造商也有同樣的防跳音結構功能,但第一部iPod卻擁有32 MB記憶體的緩衝儲存器,可以讓電池的壽命延長到10小時,而不是只有2-3小時。


有了這些零件,iPod開始明確成形。所有零件疊在一起,終於形成一只撲克牌大小的薄型盒子。


「有時候從製作材質上就能清楚預見東西的樣子,這是其中一個例子,」魯賓斯坦說:「當它還在組裝時,我們就很清楚知道它將來會是什麼樣子。」


然而由強納森‧伊夫領軍的蘋果設計團隊還是製作出一個又一個的原型。伊夫的設計小組與製造商及工程師密切配合,不斷精雕細琢其中的設計。


為方便抓出問題,早期的iPod原型是內建在一個約有鞋盒大小的塑膠容器裡,也就是所謂的「秘密行動盒」(stealth units)。蘋果和大多數的矽谷公司一樣,很怕會有競爭對手的商業間諜,這些間諜總想一窺蘋果的作業內容。有些觀察家認為這種塑膠盒是為了將原型產品偽裝起來,以防可能間諜的窺探。可是工程師都說這些盒子純粹只是為了實用功能:因為體積夠大,容易探入其中,要是出現問題,也方便抓到錯處。


為了節省時間,盡快開發出iPod軟體,他們引進一套基本的低階作業系統做為內建基礎。這套軟體是Pixo授權的,Pixo是保羅‧墨瑟(Paul Mercer)在矽谷創辦的新公司,保羅是前蘋果工程師,曾致力於Newton掌上型電腦的開發。當時Pixo這家公司正在為手機開發一款作業系統,Pixo系統算是很低階的:它會處理一些像呼叫硬碟處理音樂檔案之類的事情。此外它擁有一些可供建立界面的資料庫,有指令可以在螢幕上畫線或畫盒子。它沒有精緻完美的使用者界面,蘋果就是利用Pixo的低階系統來建立起iPod那套人人稱許的使用者界面。


至於轉輪的點子來自於蘋果的行銷主管菲爾‧席勒,他曾在早期某次會議上斬釘截鐵地說:「對這產品來說,轉輪才是正確的使用者界面。」此外席勒也建議轉輪轉得越久,選單捲的速度就應該越快,這神來一筆讓iPod截然不同於其他播放器那些令人不快的使用經驗。要是蘋果是遵照傳統的按部就班式設計流程,轉輪的點子恐怕就不會出現了。


iPod的轉輪是它最與眾不同的地方。利用一個轉輪就能得心應手地操控MP3播放器,這在當時來說是史無前例的,可是卻出奇地好用。當時對手的MP3播放器都是採用標準的按鈕設計,轉輪似乎是種奇妙的創意,為什麼以前沒有人想過用這種控制裝置?席勒的轉輪設計並非天馬行空,轉輪在電子商品裡其實很常見,從有轉輪的滑鼠到Palm Pilots機身側邊的拇指轉輪都是例子。Bang & Olufsen公司的BeoCom手機也有類似iPod的撥號設計,可用來搜尋已撥電話和已接電話。而回到1983年,惠普的9836工作站也有一個可以捲動內文的類似轉輪設計。


在軟體方面,賈伯斯指派程式設計師傑夫‧羅賓監督iPod的界面以及和iTunes之間的互動。這個界面是由設計師提姆‧渥斯克做出原型,這位設計師曾為蘋果的QuickTime播放器設計出簡單俐落的界面。渥斯克也像其他硬體設計師一樣,設計出一個又一個的模型,再利用大張的光面打印紙將這些模型印出來,攤在會議桌上,供大家快速挑選與討論。


「我記得我為了第一台iPod,每天晚上和史帝夫及其他人從九點坐到半夜一點,一起研究使用者界面,」羅賓說道:「它每天都在嘗試錯誤,想要設計得再簡約一點。一直等到我們看著彼此說:『唉呀,幹嘛再做出別的樣子呢?』我們就知道,終於抵達終點了。」就像伊夫硬體的原創設計一樣,iPod簡單易懂的界面也曾在設計過程中歷經反覆的錯誤嘗試。


賈伯斯堅持iPod必須和iTune配合得天衣無縫,而且許多功能都必須自動化,尤其是音樂的傳輸。Palm的HotSync同步軟體是他們效法的對象,這個軟體一接上Palm Pilot時就可以自動更新,所以使用者把他們的iPod插進電腦時,也要能自動下載歌曲到播放器——不需要使用者界面。輕鬆上手是iPod成功背後的驚豔武器之一。iPod不像以前的播放器,它和iTunes之間的聯手出擊,可以解決數位音樂在收藏和處理上的種種問題。競爭對手的播放器大多會靠使用者親自動手做很多事,每次要下載歌曲,都得靠自己用手將每首歌曲拖曳到代表MP3播放器的圖像上。iPod卻改變了這一切。賈伯斯只用兩句話向《財星》雜誌總結了iPod的輕鬆操作性:「把它插進去,就大功告成了!」


◎神來一筆的命名
就在蘋果工程師完成了硬體,羅賓和同事全心研發iTunes的同時,有一位自由作家正努力為這個新裝置命名。iPod這個名字是由住在舊金山的自由作家威尼‧齊戈(Winnie Chieco)提議的,可是賈伯斯當初曾加以否決。


齊戈被蘋果請來加入團隊小組,幫忙想想該怎麼向一般民眾介紹新的MP3播放器,而不是只局限於電腦玩家。這項任務包括為這裝置想一個名字,還有創作一些行銷和陳列品,以利產品功能的說明。


齊戈擔任蘋果顧問長達幾個月,在研發iPod的那段期間,有時一週得和賈伯斯開兩三次會。這個四人小組的作業方式極度機密,都是在蘋果平面設計部的頂樓樓層一間沒有窗戶的小辦公室裡開會。房間門有電子鎖,只有四個人有出入鑰匙,包括賈伯斯在內。房間裡有一張大型會議桌和幾部電腦,他們的一些點子就張貼在牆上。


平面設計部除了要做其他事情之外,還得負責蘋果產品包裝、手冊、商展布條和商店招牌的設計。平面設計部在蘋果的組織裡享有特權,因為它通常會在蘋果的機密產品推出之前,就先知道裡頭的內容。為了防止機密外洩,蘋果採高度部門化的做法。就像很機密的政府機構一樣,員工只有在必須知道的情況下才會獲得資訊,各部門只知道新產品的一點皮毛,只有執行團隊才清楚其中細節。


為了事先準備好產品的包裝和招牌,平面設計部的美術人員及設計師往往是在執行團隊之後第一個知道產品細節的人,蘋果公司內部第一個知道iPod這個名字的團隊小組就是平面設計部,如此他們才能著手準備包裝事宜。其他也投入iPod計畫的團隊小組——包括硬體和軟體小組——只知道這個裝置的代碼叫「Dulcimer」。就連在平面設計部裡,資訊也是嚴格控管,這個部門約有100名員工,只有一小部分的人——大約20-30人——確實知道iPod的存在,至於其中細節,知道的人就更少了。部門裡的其他人都是等到賈伯斯於2001年10月在新聞媒體面前公開iPod,才知道有這個產品。


在命名過程中,賈伯斯為這個音樂播放器決定了一個一目瞭然的產品口號:你口袋裡的一千首歌(1,000 songs in your pocket.)。這個一目瞭然的產品口號等於解放了這個名字,不必再拘泥於名字的意義性,不必一定得提到音樂或歌曲。賈伯斯在描述這個播放器時,常常會提及蘋果的數位中樞策略:Mac是眾多小裝置的樞紐中心,或者說中央連結點,這使得齊戈開始往資訊中樞的方向去想:換言之,就是其他東西都能連上的物件。


最後齊戈把這種終極樞紐中心想像成一艘太空船。你可以坐著小型太空艇或分離艙離開太空船,但終究得回到母艦補充燃料和取得食物。那時他們給齊戈看一台iPod原型,正面是全白的塑膠外殼。「我一看到那台白色的iPod,就聯想到《2001:太空漫遊》那部電影,」齊戈說:「還有那句台詞『哈兒,打開分離艙的閘門!(Open the pod bay door, Hal!)』」


那時問題只卡在要不要像iMac一樣冠上一個i的英文字首。當年蘋果在1999年首度在iMac的名稱上冠上i的英文字首時,曾說i代表的是internet(網路)的意思。可是現在這個字首已經普遍用於各種產品身上——從iPhone到iMovie軟體——不再有多大意義了。有些人說這個i可以代表第一人稱,顯示出蘋果產品個人化的味道。


齊戈把這個名字出示給賈伯斯看,也用索引卡寫了其他許多替代選擇供他參考。他不願提有哪些被納入考慮的替代選擇。賈伯斯逐張檢視這些索引卡,將它們分成兩疊:一疊列入備選,另一疊遭到否決,iPod那張卡片被歸到否決的卡片堆裡。但到了會議末了時,賈伯斯請教了在場四位人士的意見,齊戈伸長手臂,從桌子上那疊遭否決的卡片裡抽出那「iPod」卡。「如果照史帝夫解釋的方式,我覺得這個名字很有意義,」齊戈說:「這是完美的類比法,非常符合邏輯,況且,這個名字很好聽。」於是賈伯斯告訴齊戈,他會考慮看看。


開完會後,賈伯斯開始找公司裡裡外外他信任的人詢問意見。「他刪去了很多名字,」齊戈說:「他還有很多名字,於是開始四處詢問別人意見。」幾天後,賈伯斯通知齊戈他決定用iPod了。他沒有解釋原因,只告訴齊戈:「我一直在考慮這個名字,這是個好名字。」齊戈的說法得到蘋果某位不具名人士(因為他不想被炒魷魚)的證實。


亞叟‧富丹(Athol Foden)是命名專家,也是加州山景城命好名代辦公司(Brighter Naming)的總裁,他提到蘋果在2004年7月24日就已經將iPod登記註冊為某網路資訊站的商標,這個網路資訊站從來沒有機會見到天日。根據歸檔資料上的說法,蘋果將iPod這個名字註冊為「包括電腦設備在內的一種公共網路資訊站」。


富丹說「iPod」這個名字比較適合用在網路資訊站,就是人類專用的分離艙,而不是音樂播放器。「他們在已註冊的商標名裡找到iPod這個名字,」他說:「如果你認真思考這個產品,就會知道這名字其實不適合,但無所謂,因為這名字很短很新奇。」


富丹說這名字是神來一筆:它很簡單、很好記,而且重要的是,它沒有明講這個裝置是什麼,所以可以隨著科技的演化繼續使用,就算這個裝置的功能改變,也沒關係。此外他也提到i的英文字首有雙重意義:既有像iMac一樣的internet(網路)的意涵,也有第一人稱I(我)的意思。
當我告訴齊戈,蘋果早就將iPod這個名字註冊時,他顯然一頭霧水。他不知道這件事,肯定連史帝夫‧賈伯斯也不知道。齊戈說那個網路資訊站應該是純屬巧合,他猜可能是蘋果裡有別的工作小組為了另一個不同的計畫而登記這個名字,可是因為公司機密作業的關係,所以沒有人知道這名字已經成為他們的商標名之一。


2001年10月23日,大約在911事件後五週左右,賈伯斯在蘋果總部正式介紹這個產品。「這是一個很重大、很重大的突破。」賈伯斯告訴蜂擁而至的記者。


於是它被攤在眼前。從現在的眼光來看,最初的iPod是有點粗糙原始:一個尺寸頗大的白色香煙盒,上頭的黑白螢幕濃淡不均。可是蘋果每六個月就會改良、更新和擴充產品,於是慢慢成就出一整個家族的產品,從陽春的Shuffle到奢華的iPhone都有。


成果是:到2007年4月為止,蘋果總共賣出超過1億台iPod,幾乎相當於蘋果總收入的一半。照這樣下去,蘋果到2008年底,勢必能售出2億台以上的iPod,2009年結束之前將達到3億。有些分析師認為,在市場飽和之前,應該可以賣出5億台iPod。而這也使得iPod有望成為有史以來最熱賣的消費性電子產品。目前的記錄保持者是新力公司的Walkman隨身聽,曾在1980年代和1990年早期的十五年全盛期間,總共賣出3億5000萬台。


也許iPod之所以成功,最重要的關鍵是在於賈伯斯對這個裝置上所落實的全面控管概念:硬體、軟體和線上音樂商店。全面控管對iPod的功能、易用性和可靠度有其關鍵影響,而且誠如我們下一章所看到,也將在這個爆炸性的數位娛樂年代裡,左右蘋果公司的未來。



◎史帝夫教我們的第六堂課
˙如果你錯失了機會,就要更賣力地迎頭趕上。賈伯斯起初沒察覺到數位音樂的革命,可是很快就迎頭趕上。
˙找出機會點。蘋果本來不是做電子小玩意兒的生意,可是賈伯斯很想知道這裡頭有什麼機會點。
˙尋找「即時向量」——大環境裡有什麼大的改變是有利於你的。手機產業裡日益精進的電池和螢幕,讓iPod受益良多。
˙設定期限。賈伯斯希望iPod能在秋天前上市,因此只剩下六個月時間就要推出市場。雖然人仰馬翻、精疲力竭,卻是無可避免的。
˙別擔心點子從哪裡來。iPod的轉輪設計是蘋果行銷主管席勒提議的。如果是其他公司,肯定不會讓行銷人員參與產品開發會議。
˙別擔心技術從哪裡來——重要的是技術的結合,iPod不等於所有零件的加總而已。
˙槓桿運用你的專業技術。絕對不要從零開始——電池是由蘋果的電源小組負責,界面則由程式設計師負責創造。如果是由蘋果來自行創造轉輪,恐怕無法在六個月內推出上市。
˙信任你的流程。iPod不是天來飛來一筆的傑作,也不是什麼突破性的構想,而是在蘋果不斷嘗試錯誤的設計過程中形成的。
˙不要怕嘗試和犯錯。iPod突破性的界面也像伊夫那些永無止盡的原型設計一樣,是透過不斷嘗試錯誤的過程才找到的。
˙相信團隊。iPod沒有所謂的始祖,沒有所謂的「Pod之父」。它從來就不是一個人的成就——成功永遠來自於眾多發明者。

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