你想通了嗎? 解決問題之前, 你該思考的6件事 (第3版) | 誠品線上

Are Your Lights On? How to Figure Out What the Problem Really Is

作者 唐納德.高斯/ 傑拉爾德.溫伯格
出版社 英屬蓋曼群島商家庭傳媒股份有限公司城邦分公司
商品描述 你想通了嗎? 解決問題之前, 你該思考的6件事 (第3版):★暢銷30年的問題解決經典!★為什麼世界上有這麼多問題?因為,問題就是你的「期望」和「感受」之間出現了落差。杜

內容簡介

內容簡介 ◎暢銷30年的問題解決經典!◎為什麼世界上有這麼多問題?因為,問題就是你的「期望」和「感受」之間出現了落差。解決問題之前,先想一想以下6個問題:1.問題是什麼?2.這是什麼問題?3.真正的問題是什麼?4.這是誰的問題?5.問題是從哪來的?6.我們真的想解決它嗎?解決問題,您夠專業嗎?這是一本和問題解決有關的書。它早在1982年第一次發行,被公認為問題解決領域的一部經典。在這本奇妙的小書裡,探討了解決問題時常遇到的思考盲點,以及處理問題的關鍵思維。比方說,書中提到:●問題就是期望和感受之間出現了落差●你永遠無法確定自己是否已經取得了正確的問題定義,即使問題已經被解決了。●每一個解決方案都是下一個問題的根源●不要急著幫別人解決問題,當他們自己就可以處理得很好的時候●不管看起來如何,人們其實很少真正知道他們需要的是什麼,直到你給了他們要求的那些東西……●魚,總是最後一個看到水的……這本書讓你從全新的角度來看問題,並改善面對問題的思考方式。本書作者高斯和溫伯格,以輕鬆、幽默的方式讓讀者了解,面對問題時最重要的是:先確定真正的問題是什麼,其次,找出誰是問題的擁有者,再來,認清問題是從何而來,最後,決定是否真的需要解決這問題。本書在規劃時就希望讀者能輕鬆閱讀,全書附有精采插圖,讀了這本書,可以使你成為更專業的解決問題專家,而且您會忍不住再讀一次!【本書為《真正的問題是什麼?你想通了嗎?》改版】

各界推薦

各界推薦 ◎聯合推薦聯強國際總裁兼執行長/杜書伍前甲骨文台灣分公司總經理/李紹唐

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介唐納德‧高斯(Donald C. Gause)、傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M.Weinberg)他是紐約州立大學賓漢頓分校Thomas J. Watson工程學院的系統科學教授。他的研究重點是:複雜系統的設計與開發,以及大型企業的創新。 他和傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M. Weinberg)都是國際知名的講師和顧問,也同為美國計算機協會(ACM)的講師。他們長期合作過各式各樣的計畫,並合著有另一本書《從需求到設計》(Exploring Requirements,經濟新潮社出版)。爬山是他們共同的興趣。■譯者簡介蘇耿弘國立交通大學資訊科學系碩士。《你想通了嗎?》是他的第一本譯作。

產品目錄

產品目錄 推薦序一你想通了嗎?/杜書伍推薦序二人們面對問題,究竟該如何解決?/李紹唐譯者序有問題?沒問題!前言Part 1:問題是什麼?1. 一個問題2. 信差彼得的請願書計畫3. 你的問題是什麼?Part 2:這是什麼問題?4. 比利在投標大戰中勝出5. 比利發現自己錯了6. 比利重新思考投標問題Part 3:真正的問題是什麼?7. 永無止境的循環8. 被遺忘的不合身9. 正確的問題定位10. 注意你的遣詞用字Part 4:這是誰的問題?11. 教室裏的抽煙問題12. 校園裏的停車問題13. 隧道盡頭的燈Part 5:問題是從哪來的?14. 珍娜‧喬娃斯基遇到了麻煩15. 曼特茲亞斯安先生解決了問題16. 做事情vs.享受榮譽17. 考試和其他難題Part 6:我們真的想解決它嗎?18. 湯姆˙泰利斯為玩具公司白忙一場19. 佩辛絲的政治手段20. 一項緊急任務

商品規格

書名 / 你想通了嗎? 解決問題之前, 你該思考的6件事 (第3版)
作者 / 唐納德.高斯 傑拉爾德.溫伯格
簡介 / 你想通了嗎? 解決問題之前, 你該思考的6件事 (第3版):★暢銷30年的問題解決經典!★為什麼世界上有這麼多問題?因為,問題就是你的「期望」和「感受」之間出現了落差。杜
出版社 / 英屬蓋曼群島商家庭傳媒股份有限公司城邦分公司
ISBN13 / 9789869441063
ISBN10 / 9869441068
EAN / 9789869441063
誠品26碼 / 2681461867005
裝訂 / 平裝
頁數 / 224
語言 / 中文 繁體
級別 /
尺寸 / 21X14.8CM

試閱文字

產品試閱 : 序言



問題:沒有人會讀序言。

解決方案:直接把序言叫做第一章。

解決方案所帶來的新問題:第一章會變得很無趣。

決議:把這個第一章扔了,然後把第二章改成是第一章。





1 一個問題



  在紐約市金融特區的中心地帶佇立了一棟閃閃發亮、73層樓高的新大樓──雷龍大廈(Brontosaurus Tower)。雖然大廈內還有部分樓層沒租出去,不過,大廈的電梯服務卻已經無法負擔現有的辦公人潮了。大廈內某些承租單位甚至放話說,如果電梯服務再不改善,他們就要馬上搬離這裏。



  底下是和雷龍大廈有關的一些資訊:

(1) 大廈裏大部分公司的辦公時間都集中在早上九點到下午五點之間。

(2) 幾乎所有在這棟大樓上班的人,都是從事和金融相關的工作。

(3) 各公司平均分布在73層樓中的不同樓層,因此電梯的使用率相當高。

(4) 房東為了把剩餘的辦公室都租出去,又花了許多錢到處刊登廣告。

(5) 在金融業這個封閉的小圈子裏,各種不好的消息傳遞得像閃電一樣快。



遇到這種情況,你該怎麼做?



一大堆想法突然在腦海中湧現,比方說:

(1) 加快電梯的速度。

(2) 在大廈裏裝設新的電梯來紓解人潮。

(3) 從大廈外裝設新的連接電梯。

(4) 把各公司的上下班時間錯開,分散到不同的時段。

(5) 把所有公司集中在某些樓層,以減少電梯的載客次數。

(6) 限制進入大廈的人數。

(7) 換掉現在的電梯,以二到三倍大的電梯取代。

(8) 在大廈的各樓層設置更多的服務措施,以減少樓層之間的電梯往返。

(9) 參酌員工和快遞人員的電梯使用現況,重新設定電梯的運作排程。



  按照我們生來總是急著解決問題的天性,我們大多會一下子就跳進解決方案裏頭。然而,比較聰明的做法也許是在作答之前,先釐清一些問題再說。有哪些問題該釐清呢?

  誰有問題?問題是什麼?或者,在這個情況下,什麼才是一個問題?

  讓我們先來想想:「這是誰的問題?」透過這樣的思考可以幫助我們:



(1) 確定誰是問題的擁有者?換句話說,誰必須被取悅?

(2) 建立起導引我們找到合適解決方案的線索。



在我們前一個的解決方案列表中,內容看來雖然有些分歧,不過,其中有一個相同的立足點,那就是電梯的使用者就是問題的擁有者。

  但是,如果我們改採房東迪歐傑尼斯.梁龍先生的觀點,把他當成是我們的客戶,那麼,我們將發展出另一個截然不同的列表,像是:



(1) 把房租提高,如此一來,只需租給較少的承租戶就可以清償貸款。

(2) 說服所有承租戶,正因為電梯的狀況如此,所以其實雷龍大廈是個難得的可以放輕鬆的工作環境。

(3) 說服所有承租戶,他們應該給自己更多機會運動一下,比方說,建議他們多爬樓梯不要搭電梯,同時在大廈人潮較多的路線張貼「爬一層樓等於消耗多少卡洛里」的海報。

(4) 把整棟大廈燒了,換取火險的理賠金。

(5) 控告大廈的建商。

(6) 鼓勵大家偷用隔壁大樓的電梯。



比對前面的兩個列表,不需太多時間我們就可輕易看出兩者的立場顯然不同。這種差異提醒我們,不要只是急著找出解決方案,而是應該先確定:



問題是什麼?



  問題解決的新手往往會想立刻找出解決方案,而忘了先花點時間去定義要解決的問題是什麼。即使是較有經驗的老手,外部壓力也常使他們必須在匆忙之間解決問題。當他們這麼做了之後,通常的確會跑出許多解決方案,不過不一定適合手上的問題。當每個人都為了自己偏愛的解決方案而極力爭取時,往往認為其他人怎麼這麼冥頑不靈,在這種心態下,人們往往無法接納不同的觀點。

  不是每個問題解決團體的發起人都忘了應該去定義問題。有些災難是導因於太過拘泥於定義問題,因為擔心定義有所誤差,反而忘了應該鼓起勇氣去追尋解決方案。

  事實上,我們無法為日常、自然產生的所有問題,給予單一、獨特、完全清楚的定義陳述。另外,如果對問題沒有一些基本的常識,那麼,解決方案通常會對應到錯的問題上。這種情況常發生在那些說話特別大聲、講話特別有份量、或最有錢的人的身上。

  對於想要成為問題解決者(problem solver)的人來說,他們的問題就是解決別人的問題。對他們來說,最好一開始就有把齒輪的數目從一個變成多個的心理準備──將自己從「一個問題的解決者」轉變成「一組問題的解決者」。如果你覺得這很繞舌,那麼還可以改稱作「多問題的解決者」。

  為了練習這種心念上的轉變,問題解決者應該在開始解決問題之前,先試著釐清底下這個問題:



誰有問題?



  並接著對擁有問題的每一個人,問說:



你認為問題的本質是什麼?





2 信差彼得的請願書計畫



如果以上班族的觀點來看,雷龍大廈的問題可以解讀成:



我該怎麼做才能以最少的時間和精力,

走完每天必經的工作路線?



而對於房東梁龍先生來說,問題則可能被解讀成:



我該怎麼做才能擺脫這些該死的抱怨?



  如果兩方(還是三方?)不能坐下來談一談,那麼,要有一個雙方都滿意的解決方案似乎是不可能的。儘管前景不樂觀,不過,還是必須有個有效率的問題解決者,先促成一次會議再說──不管會議最後是否能夠達成共識,至少,先把這些人聚集起來。

  為了引起梁龍先生對「問題」的重視,一位在雷龍大廈,吹毛求疵財務信託公司(簡稱3F公司)工作的發信差彼得.皮根霍爾(Peter Pigeonhole),決定發動一項請願書計畫。利用信差的職業特性,他光在3F公司就蒐集到為數可觀的簽名。此外,透過和其他樓層信差的交情,他順利擴展了這份名單。

  彼得希望盡量多蒐集一些簽名,因為,梁龍先生最不願看到的就是,請願書上滿滿的簽名。因為對梁龍先生來說,消除眼前所有的抱怨是他的問題。如果抱怨沒有被清楚記錄下來,只是在耳語流傳,那麼,只要故意忽略就沒事了。誰知道?也許時間一久,問題自然就消失不見了!基於這個想法,當梁龍先生收到附有24份簽名的請願書時,他決定什麼都不做。更正確的說法是,他退回了請願書,並在上面註明「收信人拒收」。

  想藉由退回請願書來軟化信差的送信意志,就像想藉由搖動俄國旗幟來改變資本主義者的信仰,都是一樣不切實際。這麼做只是惹惱了這群請願者。為了報復,他們決定採取更進一步的行動。(現在,他們想到了一個點子!)

  於是他們推派了一群代表,請這些人親自打電話跟梁龍先生聯絡,不過,梁龍先生還是繼續沿用他的不理睬策略來解決他的問題,他告訴祕書,如果是這些人打電話來找他,一律回答「不在!」

  如果梁龍先生以為他的策略可以一直奏效,那麼,他就太小看這群信差出身的請願者,矢志達成任務的意志力了。經過策略的沙盤推演,這群人決定直接前往梁龍先生位於史卡斯戴爾莊園(Scarsdale Estate)的住所拜訪。為了確保到時候訊息能充分傳達,他們還特別帶了四張抗議牌、三個臭氣彈以及兩位外勞。當梁龍太太開始對著梁龍先生大吼大叫的時候,問題已經無法再視而不見了。

  在和員工代表短暫的討論之後,梁龍先生同意聘請一家顧問公司來分析問題,同時,員工代表也同意取消史卡斯戴爾莊園的抗爭行動。這樣,對梁龍先生來說,眼前梁龍太太的問題算是解決了。

  不過,時間一分一秒過去,員工們卻絲毫感覺不到事情有任何進展──連個顧問的影子都沒看到。不是應該會有些留著短髮、戴著領結的傢伙,拿著附有紙夾的筆記板到處走來走去問問題嗎?至少梁龍先生應該請他的外甥,拿著計算機在雷龍大廈裝模作樣一番才對呀。

  經過明查暗訪後,皮根霍爾發現,梁龍先生根本沒有真的要雇用任何顧問公司。因為員工們無法負擔每天到史卡斯戴爾莊園抗議的旅費,所以他們決定採取另一個新的策略。

  利用他們信差的職業特性,這群員工開始對外散佈一個謠言:「如果電梯服務再不改善的話,美國勞工協會(American Congress of Labor,簡稱ACL)即將把雷龍大廈的勞工組織起來,成立雷龍大廈勞工協會。」在此以前,向雷龍大廈承租辦公室的管理階層,從不覺得電梯在使用上有什麼問題。這些人可能每天一大早就來上班,然後待到很晚才下班;或者,很晚才到公司,又提早離開。而且,大廈的各個樓層,早就有一些小巧精緻、非開放的休息室,供這群男性管理高層使用(雷龍大廈裏並沒有女性的管理高層)。

  當「美國勞工協會即將把雷龍大廈的勞工組織起來」的謠言傳到管理階層的耳裏,他們的背脊突然不自覺地抽動了起來。從此時此刻開始,問題已不再專屬於房東和員工代表了──公司管理階層成了擁有問題的第三方。為了避免謠言成為事實,管理階層於是開始游說擁有問題的第二方──房東。

  直到剛才,房東和員工代表對於問題的看法一直沒有交集。甚至聽不進對方的一字一句。不過此刻開始,我們似乎看到事情可以有些進展了。當問題圈裏,有兩方同時因為問題沒有解決而感到痛苦的時候,我們知道,問題最終一定可以找到解決方案。

  美裔印地安人把這種問題解決技巧稱為──「穿著別人的鹿皮軟鞋走路。」(walking in the other person’s moccasins.)特別是當鞋子是以濕潤的生牛皮製成的,在它開始慢慢變乾的時候,穿在腳上會感到特別合腳而且舒服。

  到目前為止,我們還是無法預測,最終問題會如何被解決。雷龍大廈租戶的律師們可能會終止和房東的租賃契約。房東可能會賠本把大廈賣掉,並且/或者從大廈頂樓往下跳。雖然這樣的做法又會產生新的問題,不過,可以確定的是:這麼一來前面的問題將就此消失。

  先撇開上面太過激進的做法,假設,每一個問題擁有者的頭腦都很冷靜,都會理性地解決問題。房東和律師代表們決定先開一個會,確認問題的本質到底為何。屈服於美國勞工協會即將介入的謠言,到了最後一刻,他們只好勉強同意讓一位員工代表參與會議。在會議上,一陣故作姿態之後,大家都體認到,自己需要取得更多的資訊。

  梁龍先生曾經試著忘記員工過去所進行的各種抱怨,然而,在他心中還是很難抹去「這群員工是天生的抱怨者」的印象。

  管理階層從未花費足夠時間去仔細思考問題。對他們而言,這根本是個膚淺的問題,真正令他們困擾、厭惡的是各種的勞工組織。

  對於員工代表而言,他們十分希望能夠「給房東一點教訓」,執著於這樣的意念,他們甚至忘了原先只是希望電梯服務能夠有所改善的初衷。

  有關會議的細節我們不再多作描述,在此,我們要說明的是,透過會議我們得到了來自三方的意見回饋:



(1) 房東並不滿意,因為他不斷受到騷擾。

(2) 承租的各公司高層並不滿意,因為他們的員工不高興,還有就是勞工即將組織工會的威脅。

(3) 員工們並不滿意,因為房東總是對於他們的訴求視而不見,另外,惡劣的電梯服務同樣令他們感到憤怒。



從上面的觀點來看,現在問題至少有三個。

  就算從不同的角度切入,問題還是有三個:



(1) 我們該如何確定「哪裏出了錯?」

(2) 是什麼錯了?

(3) 該怎麼處理它?



  第一個問題很快就能解決。皮根霍爾被任命找出問題到底是什麼。他將會找出一個三方都能接受的問題定義。為了這個任務,3F公司決定放他一個月的假。這是對於他接手任務的一個獎勵──現在,這是他的問題了。



如果你穿著彼得.皮根霍爾的鹿皮軟鞋,你會怎麼做?

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