躍競思維: 一切都會被快速模仿的世界, 創造持續成功的關鍵 | 誠品線上

Leap: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied

內容簡介

內容簡介 ◎亞馬遜管理與領導類新書TOP1◎Axiom 2019年度商業書金獎◎《金融時報》商業選書、《Inc.雜誌》2018年十大策略書、《Strategy＋Businessy雜誌》2018年策略管理書TOP3 創新被抄襲、流程迭代更新， 人才、資訊、資金，都能在短時間位移， 智財、定位、品牌、規模，都擋不住競爭。 擁有不斷跳往新知識領域的眼光與能力，才能保持領先。 剖析百年八個產業興衰歷程，看見創造優勢的新路徑！ 本書作者俞昊是瑞士洛桑管理學院教授，獲選全球40位40歲以下頂尖商學院教授，更被Thinkers50評選為「最可能型塑組織管理與領導未來」的三十位管理思想家。他梳理歐美日從製藥、汽車、消費者產品等幾大關鍵產業中龍頭企業的更迭，整理出企業創造持續成功的策略關鍵： 轉換核心知識，抓準時機跳躍 瑞士製藥大廠與寶僑能屹立百年，都是因為懂得改變組織的核心知識。任何優勢都有保鮮期，一定要在被後進者淹沒前，跳到下一個新領域。 把新技術當成跳躍支點，永遠領先一步 微信與五角大廈都用群眾外包解決難題，日本Recruit靠數據與平台將服務最大化。每個時代都有影響所有產業的顛覆性技術，贏家必須找出下個十年最重要的力量，搶先打造新能力。 領導者的深潛執行力決定組織能跳多遠 蘋果、亞馬遜、華碩、本田能突圍領先的關鍵，就在領導者如何從上而下力排障礙，確保策略化為具體行動，帶動整個組織朝對的方向跳。 優勢無法永久持續，卻可以被不斷開創。學會躍競，就能擁有明天。

各界推薦

各界推薦 「當今的經濟情勢瞬息萬變，顛覆性的轉型變革已刻不容緩。企業若仍停留於只開發新產品或提供新服務的舊模式，已不足以應對世界級的挑戰。企業領導人必須準備好帶領組織「跳躍」至新的知識領域，並充份開拓及善用新的資源。《躍競思維》是企業轉型變革的重要指南，幫助組織持續進化、同時發掘和掌握新的機會，一路領先。」－－華碩電腦股份有限公司董事長／施崇棠「俞昊的研究展現了管理學理論如何建立跟改善。他謹慎梳理企業過去如何發現與抓住成長機會。書中的案例研究極具說服力，從中提煉出的管理原則更適合所有企業領導者。」－－哈佛商學院克拉克講座教授／克里斯汀生（Clayton Christensen）「精彩絕倫。管理者若期望公司永續成長，他們將碰上的挑戰，本書都藉由科學、社會學、企業界深具說服力的例子，點出重要概念。」－－哈佛商學院唐納‧寇克‧大衛講座教授／鮑爾（Joseph L. Bower）「即便在機器智慧年代，人類創新的能力，將依舊是企業欣欣向榮的主因。本書提供全球經理人與執行長寶貴的建議。」－－達特茅斯大學塔克商學院考克斯管理名譽教授／高文達拉簡（V. G. Govindarajan）「回答了企業最根本的問題－－我們如何能不斷順應潮流，讓企業長盛不衰？本書將探討科技的力量，點出全球市場現況，解釋如何隨機應變。這是適者生存的世界，不變不行。本書提供的真知灼見適合每一位領導者。」－－樂高品牌集團執行董事長／納斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）「在這個全球一起競爭、瞬息萬變的世界，企業要長青愈來愈困難。本書提出獨特概念，協助複雜組織自我改造，永續成長。」－－瑞士信貸集團董事長／羅納（Urs Rohner）「這個年代，大企業被新創挑戰，百年企業長期倚賴的模式突然失靈，下一個競爭者從完全不相關的產業冒出來。本書提供了改造公司的重要指引。組織轉型過程中，高層必須以同理心凝聚團隊。『大數據＋人性』將從根本改變企業，我高度推崇本書。」－－Mars Inc.全球寵物事業部執行長／韋洛（Poul Weihrauch）「本書引人深思。在這個美麗新世界，連結與人工智慧無所不在，然而人類好奇心與創造力的重要性將不減反增。身為領導者，除了必須了解為何改變，也該學習方法，不能只是漸進式地提升已知的事。」－－芬蘭航空董事長／卡維能（Jouko Karvinen）「科技的板塊移動重塑了企業獲勝的方式。本書顯示優秀管理在今日扮演的關鍵角色。這本重要指南可以協助管理者做好準備，迎接長久成功。」－－暢銷書《別自個兒用餐》（Never Eat Alone）作者／法拉利（Keith Ferrazzi）

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介俞昊（Howard Yu）瑞士IMD洛桑管理學院創新樂高教授（LEGO professor），AMP進階管理學程主持人，2015年獲選Poets&Quants「全球四十歲以下頂尖四十位商學院教授」，2018年名列Thinkers50雷達名單中「最可能型塑組織管理與領導未來」的三十位管理思想家。曾替Mars公司、快桅（Maersk）、戴姆勒（Daimler）、伊萊克斯（Electrolux）等頂尖企業提供客製化課程，文章散見《富比士》、《財星》、《哈佛商業評論》、《金融時報》、《紐約時報》。哈佛商學院博士，取得博士學位前於香港金融業工作。■譯者簡介許恬寧師大翻譯所、英國愛丁堡大學文化研究碩士。現為專職譯者，譯有《四騎士主宰的未來》、《何時要從眾？何時又該特立獨行？》、《有問題，才有創新》、《少了巴菲特，波克夏行不行？》、《做自己的生命設計師》等書。

產品目錄

產品目錄 各界推薦台灣版序 未來的競爭，將會很不一樣前言 永續優勢不可能？第一部 知識會成熟，取代是必然第1章 知識商品化的宿命百年工藝的史坦威，不敵山葉的自動化逆襲第2章 轉換核心知識瑞士製藥業與辛辛那提肥皂商的三階段轉型跳第3章 躍競的時機諾華以應變型決策擴張全球，寶僑靠自我吞噬穩坐產業龍頭第一部重點整理第二部 三大槓桿點重寫競爭第4章 力用連結力與群眾智慧微信外包做出殺手應用，五角大廈開放全民破解技術難題第5章 人工智慧的機會Recruit集團靠數據與平台將服務最大化第6章 人類互動無可取代紐約公宅計畫、奇異改造MRI，都靠人類洞察力與同理心第二部重點整理第三部 未來競爭第7章 領導者的深潛執行力華碩、蘋果、本田、亞馬遜突破重圍的領導學結語 在任何產業，都能躍競謝辭注釋

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : 在知識快速被商品化的浪潮下，唯有跳躍轉競，才不怕被取代。
這本書解答了企業根本的提問：適者生存的未來，該如何轉型前進

試閱文字

自序 : 【前言】
永續優勢不可能？
海內外新市場的出現……如同產業成熟的過程，不斷從內部改變經濟結構，持續摧毀舊結構。創造性破壞是資本主義的基本事實。──熊彼得（Joseph Schumpeter）
持久戰不好打，一打就耗時數十年或上百年的戰爭，更是令人難以想像。自工業革命以來，每個富強起來的國家都靠模仿：法國人模仿英國人，美國人模仿德國人，日本更是四處取經，任何國家都能成為仿效的對象。
競爭之中，無數的輸家消失在歷史的舞台上，不過有的先驅者卻屹立不搖，走過世紀的考驗。一切究竟是怎麼一回事？

你行，我也行：逐底競爭
距今一百五十年前，美國南卡羅萊納州的格林維爾市（Greenville），由哈彌特（Henry P. Hammett）當家。一天，市長告知城市俱樂部成員，格林維爾即將迎來里奇蒙丹維爾鐵路（Richmond and Danville Railroad）。哈彌特大聲宣布：「整條鐵路，以及經過我們附近的這段鐵路分支，一路穿越天然資源豐富的地帶。來往的旅客將折服於這條路帶來的美景與資源。手握資金的人士，萬萬不可錯過此一絕佳投資機會。」在市長心中，這條新鐵路是皮埃蒙特開發經濟的最佳機會，這一區將不再是白人的窮鄉僻壤。

一八七〇年代晚期至一八九〇之間是美國的鐵路黃金時期，期間大約興建了七萬三千英里的鐵路，一年就蓋了七千英里左右，其中大部分的路線深入美國深南部與西部。串連全國各地的鐵路網願景十分誘人，橫越皮埃蒙特的路線不但連接北卡羅萊納州最大城夏洛特，以及喬治亞州首府亞特蘭大，還上通紐約，下接紐奧良，以最短的直線通往各地。全國鐵路網「錢」途無限，誘人到哈彌特市長自己成立皮埃蒙特製造公司，大大利用交通建設帶來的便捷性。一八七六年三月十五日起，公司開始出口棉布，利用製造業當時最先進的紡織機器，將棉布滾在直徑達三十六英寸的圓筒上送往中國。

哈彌特市長的生產計劃一舉成功。皮埃蒙特製造公司在一八八三年購入要價約八萬美元的機器，成為南卡羅萊納州最大的紡織製造商。五年後，哈彌特開設皮埃蒙特二號廠，隔年又成立三號廠。

中國人十分歡迎便宜耐用的美國棉布，英國的進口品則因要價高，開始失寵。皮埃蒙特工資成本低廉、廠房又大的名聲，開始在全球各地廣為流傳。紡織品的需求和煤炭、石油、鋼鐵等許多商品一樣，相當富有彈性。價格便宜，消費者就會多買一點；要是漲了，就算了。一名曾經遊歷中國各地的旅人表示：「皮埃蒙特的品牌在東方無孔不入」。

然而，皮埃蒙特製造公司雖然急速擴展，很快就被其他競爭者比下去。國際市場起飛後，霍爾特（Holt）、坎農（Cannon）、格瑞（Gray）、斯普林斯（Springs）、羅夫（Love）、杜克（Duke）、哈尼斯（Hanes）等大型業者攻城略地，搶走自工業革命以來就由英國製造商掌握的亞洲市場。

接著日本的一元上衣登場。二戰後沒多久，日本人也開始掌握物美價廉的製造優勢。這些勤奮的外國人所製造的紡織品，比美國南方的產品還便宜。不過接下來的數十年，日本也被追過，香港、台灣、南韓的勞工又更便宜。接著，紡織廠又移至中國、印度、孟加拉，以驚人低價搶市。二〇〇〇年時，中國與印尼的紡織工時薪不到一美元，美國工人則約達十四美元。

二十世紀尾聲，美國人口密集的大型紡織城鎮全數凋零。工廠建築物被塵封棄置或挪作他用。皮埃蒙特一號廠由於在美國南方紡織史上占有一席之地，名列國家歷史名勝，但一九八三年十月的一場大火燒毀了大部分廠區，不過沒有任何傷亡，因為一號廠早在一九七七年就不再生產紡織品，杳無人煙，野草自停車場裂縫冒出來。

有人可能會說，千秋萬代原本就不可能，紡織業只不過特別瞬息萬變，然而紡織其實並非特例，再看個人電腦的歷史。

想一想硬碟這個令人驚歎的技術。第一個成功的硬碟型號，自愛迪生早期的圓筒留聲機中獲得大量靈感，一九五六年問世。在那之後，硬碟技術大幅改良，實體尺寸縮小，儲存量倍增，但創新中心移至他方，競爭者今日遍布全球，先是冒出日本的東芝，再來是台灣的數家公司。各家業者以效率超高的製程競爭，戰況激烈，產業打起價格戰，毫無利潤可言。

可再生能源產業也一樣。風力發電機一度完全由西方公司製造，例如產業龍頭奇異、西門子、維斯塔斯（Vestas），但不到二十年，中國製造商便成為全球市場的主要供應商，例如金風科技與華銳風電從先前的產業巨擘手中搶下市占率。太陽能板也一樣，中國的英利在二〇一三年以全球最大製造商的身分成為業界領頭羊。十大太陽能板製造商中，高達七家以中國為據點，全是產業中的後進者。

從紡織、電腦儲存，一直到可再生能源，有一個問題是一樣的：現代經濟中，是否早期引領潮流的先驅者注定被取代？

神奇藥丸
從瑞士西北的巴塞爾（Basel）市中心開車五分鐘，即可抵達一處縱橫交錯的辦公建築群：全球第三大藥廠諾華（Novartis）全球總部。諾華的總部外貌新穎，但所在地歷史悠久。諾華的前身是汽巴嘉基（CIBA-Geigy）與山德士（Sandoz）。汽巴嘉基與山德士多年來佇立於景色壯麗的萊茵河畔，深植於巴塞爾的歷史之中。汽巴早在一八八七年，就開始生產公司第一款退燒藥安替比林。一八九五年時，汽巴的對手山德士開始製造與行銷糖精與植物性可待因。一八九六年時，瑞士又出現另一家競爭對手羅氏（Roche）。一百多年後，諾華與羅氏兩大巨頭市值依舊不斷攀升，相加超過四千億美元。諾華在二〇一四年就砸下驚人的九十九億美元研發經費，羅氏也緊跟在後。

美國昔日的工業重鎮今日已沒落為鏽帶，但巴塞爾今日依舊享有西歐的最高生活水準。為什麼紡織公司和萊茵河畔的企業，經濟展望如此不同？新競爭者來勢洶洶時，為什麼有的先驅者毫髮無傷，有的卻前浪死在沙灘上？

黯淡的珍珠
學者碰上難題時會閱讀、觀察、訪問、討論、書寫。我在二〇一一年成為瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）的全職教員，這本書就是源自我在校內的研究。IMD的高階管理課程是我的主要實驗室，我在那裡探索企業如何在一個事事皆能被模仿的世界裡欣欣向榮。許多學員是各大產業經驗豐富的國際企業領導者都是我的嚮導，他們的第一手描述引導我了解大小企業的興衰。我因此有辦法從共通的經驗中抽絲剝繭，得出結論。

不過，早在加入學術界之前，我就對產業的興衰、早期先驅者不斷被取代的現象十分著迷。我在香港出生長大，目睹知識與資本移轉的洪流。小學時，老師說香港的經濟屬於轉口港貿易，那是英國人用來形容我的城市的詞彙，當時香港是中國與世界其他地區唯一的窗口，起司、巧克力、汽車、原棉、稻米，幾乎所有的商品與貨物都得透過香港進出中國。

香港靠低廉工資起家，成為勞動密集產業的大型製造中心。這個一度沉睡的漁村，一躍成為東方之珠，成為經濟發展最好的示範。一九七二年時，香港取代日本，成為全球最大玩具出口地，服飾製造是我們的經濟支柱。亞洲首富李嘉誠今日身價估計達三百億美元。他從開工廠起家，先是供應手工塑膠花，接著跨足地產開發、貨櫃碼頭營運、大眾運輸、零售、電信等大量事業。

然而到一九八〇年代初，香港的製造業內移，工廠遷至內地，順便也帶走了製造工作。製造業移往深圳，又遷往廣東省，接著就散布至中國各地。香港失業率飆升，嚴重打擊香港人多年來的招牌樂觀性格。我大學畢業那年，同學在談需要培養新技能，才有辦法謀生。我們還沒找第一份工作前，就在未雨綢繆，把自己打掉重練。

香港也一樣。香港拋下先前的製造業與殖民身分，重新把自己打造成區域性金融與物流中心。我就在浴火重生的香港長大。當時全球的政策制定者異口同聲稱讚外包是「有效率」的做法，尚未有任何自由市場經濟學家警覺到來自新興市場的公司，有一天可能追上西方的大企業。當時人們無條件信賴全球化，但對於我在內的香港人來說，我們處於不信任的年代。我聊過天的每一個人都在談自己渴望安定與永續，我想知道如何才能享有那樣的生活。

維持優勢不可能？
為何知識與專業無情地從皮埃蒙特與香港邊界流走，瑞士製藥產業卻屹立不搖？
我提出這個問題時，班上的資深主管通常會疑惑地看著我，覺得答案顯而易見，不出「製藥是高科技產業，紡織和玩具不是」或「大藥廠擁有大量專利」這兩種。這種答案背後的邏輯是藥物的研發與上市十分複雜，瑞士的製藥龍頭因而受到保障。服飾與玩具製造則不需要專門的技能與知識，相關業者因此缺乏護城河。

這樣的解釋聽起來合情合理，卻無法解釋為什麼無數需要驚人技術的產業，也阻擋不了競爭者的蠶食鯨吞，一時間過後就被成本更低的競爭者取代。如果說複雜的知識與技術是打敗競爭者的決定性因素，那麼經濟學家應該有辦法畫出「企業VS.產業技術複雜性」的典型生命週期圖。產業技術愈複雜，典型現存公司的平均生命週期就愈長，呈現出一個簡單、優雅、出色的模型，由全球商學院學生銘記在心。

然而怪的是畫不出這樣的圖。不論是硬碟、汽車、風力發電機，還是手機，晚到的外國競爭者一律打敗原本的先驅。這樣說來，就連「高科技」一詞似乎都得添加額外的說明。皮埃蒙特的紡織商當年不也是採取最先進的技術？相關的反證都證明了高科技還不足以解釋，為什麼皮埃蒙特和巴塞爾迎來不同的命運。

第二種常見的解釋是知識的本質。我班上有的高階主管正確指出，找到新藥的機率至今依舊很低，屬於高風險行業，只要看諾華砸下的天文數字研發經費就知道了，而且即便花大錢，也不保證藥物就能通過臨床試驗階段進入市場。今日若要使一種新藥商品化，平均要耗費二十六億美元，而且金額預計每五年就會翻倍。相較之下，紡織、電子、風力發電機、太陽能板等產業的創新，成本遠遠較低，也較可預期。從這個角度來看，只要企業所處的產業區塊，產品研發一直具備高度不確定性，機會之窗就會緊緊閉上，後到的人無從威脅先進者。在這樣的產業，要有豐富經驗、深度知識、領域專長，才有辦法解決先天具備不可預測性的複雜問題；進入障礙過高，缺乏經驗的後進者無力跨過門檻，也或者只是理論上如此。

此類解釋雖然偶爾帶有幾分事實，依舊有大量例子是後進者成功解決不確定性。以汽車製造為例，有很長一段時間，品質差異一直被當成無可奈何之事。福特、通用汽車、克萊斯勒的管理者相信，人為錯誤不可免，再聰明的工程巧思也無法克服，因此當豐田與本田採行精實生產與即時庫存管理，西方的專家、顧問、學者完全嚇了一跳。他們覺得難以置信，怎麼會靠品質控管工具，就有辦法將先前難以操控的混亂產業，快速帶向秩序與紀律。不久後，東京便讓底特律墜入今日的蕭條局面。

換句話說，原本被視為不可預測的產品創新與製造，的確有可能被外國的後進者克服。為什麼尚未有人成功？先驅者做到哪些事，就能躲過淘汰與停滯不前？

前進的路線圖
有句話說：「歷史不會重來，但類似的事會不斷發生。」本書比較產業史與各企業採取的不同行動，對照不同結果，最後得出五項基本原則，解釋與預測當勞力、資訊、資金變得幾乎是瞬間以低成本方式輕鬆流動，企業如何能成功。

用最簡單的話來講，若想靠找出獨特定位來保住永久的優勢，基本上是緣木求魚。智慧財產權、市場定位、品牌辨識度、製造規模，甚至是經銷網，永遠都無法長久抵擋住競爭。價值主張不論再獨特，依舊有可能受到挑戰。再多的專利法與商業祕密，也無法防堵優良設計與好點子被抄襲。在這種情況下，維持長期優勢的唯一方法就是「跳躍」（leap）：先驅必須在不同的知識領域間移動，針對產品的製造或服務的提供方式，利用或創造新知識。要是少了這方面的努力，永遠會被後進者趕上。

以上道理淺顯易懂，那為什麼先驅者不常跳？麻煩在於企業主管經常背負著龐大壓力，被逼著永遠在解決眼前的問題。對長期有利的事，對短期不利，也因此需要先轉換企業領導思維，才能做好準備。

原則一：了解基礎知識與走向
首先我們會看，為什麼先進者很難採取阻擋新競爭的預防措施。即便沒出現任何的技術顛覆，消費者的偏好也沒變，後進者通常會替先驅者帶來重大挑戰。我們接下來會看山葉公司的音樂事業是如何重創史坦威鋼琴。鋼琴的製造法其實並未出現重大轉變，然而史坦威卻幾乎是注定風雨飄搖。此一違反直覺、令人心驚的觀察，說明了模仿者為什麼通常能夠一步步擊敗產業先驅，他們究竟是怎麼做到的。若要轉危為安，最重要的前提是高層必須重新評估公司的基礎或核心知識，衡量公司的成熟度。先知道自己身處何方，才有辦法避開危機。

原則二：進入或培養新知識領域
後文將提到現代醫學史的例子，說明在一個領域發現的新知識，通常會順道帶來其他領域的新發現。這種持續進行的發現過程，最終開創出新的成長途徑。從這個角度來看，競爭優勢最重要的關鍵是新知的整合，及時開拓出新市場與新事業。唯有靠著一路開創新局，而不是反覆改良原有的產品，先驅者才有辦法不被模仿者趕上。
管理者所做的選擇扮演著極度重要的角色。有的公司的確在自家產業裡天生好運：科學界所找到的新發現，讓那些公司究竟該往哪跳，不證自明。其他的產業區塊就沒那麼幸運，答案可能不明顯。儘管如此，我一再發現有的公司理論上前景黯淡，卻持續領先群倫，例如寶僑就是靠跳向新知識領域，持續占據家庭消費者產品的龍頭寶座。

原則三：利用重大轉變
我們知道過去人們是如何跳到新領域後，就能將相關認識運用在未來。我們該往哪尋找跳躍的機會？雖然不同產業的情況可能不同，不論你是誰、身處何方，全球經濟的某些重大轉變不免影響到你。如同人類在十八世紀發明蒸汽引擎，十九世紀開始運用電力，二十一世紀的下半葉，兩股力量將推著所有企業向前：一是智慧機器的興起，二是無處不在的連結。
所有贏家都必須善用身旁發生的重大變化，跳往正確方向，不論是科技發明者、傳統製造商、新創公司創辦人、非營利組織，都得找出接下來數十年最重要的力量，搶在所有人之前重新打造自身技能。

原則四：靠實驗找到證據
即便做到以上三條原則，明確的抉擇依舊不可少。大膽的決策永遠看起來很帥，直到慘遭滑鐵盧。如同美國國防部長倫斯斐（Donald Rumsfeld）的名言：「我們不知道自己不知道」，企業高層有可能甚至不知道自己缺乏某個關鍵資訊。若要做到掌握證據後才做決定，公司管理者必須經常做實驗，減少無知的暗處，熟悉實情後再得出結論。
從另一種角度來看，複雜的大型組織所面臨的最大生存威脅，在於政治鬥爭與集體無作為。董事會的爭論像是無意義的空話，只代表個人的看法。相較之下，實驗則能開啟真相之窗，讓陽光從外頭透進去，後文將會談如何抓住關鍵假設，接著以嚴謹的實驗證明對錯。

原則五：深潛執行
知道不代表一定會去做，所以光是找到洞見還不夠。策略與執行缺一不可，點子必須化為日常行動與經營策略，否則先驅者還是有可能被模仿者取代。
身經百戰的先驅者手中握有的基本優勢是先前的知識。「原有的知識」加上「新知識領域」可以改變目前的產品發展走向。然而，先驅者難跳的原因，在於能夠改變全局的點子以企劃案的形式呈現時，很容易在一路往上報的過程中被淘汰。那就是為什麼為公司利益著想的高層，必須隨時在有必要時介入，讓新命令得以順利執行。公司最高階的主管有時會親自在關鍵時刻插手，施力解決特定障礙，我稱這樣的行為是親自下海的「深潛法」（deep dive）。深潛法不同於事事插手的微觀管理，靠的是知識的力量，而不是頭銜。老牌公司努力重組與重新調整自己時，這條原則五可以移除最終的障礙。
接下來提到的故事，將說明在千變萬化、令人摸不清頭緒的世界，該採取哪些原則來前進。

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