躍競思維: 一切都會被快速模仿的世界, 創造持續成功的關鍵 | 誠品線上

Leap: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied

作者 Howard Yu
出版社 大和書報圖書股份有限公司
商品描述 躍競思維: 一切都會被快速模仿的世界, 創造持續成功的關鍵:★亞馬遜管理與領導類新書TOP1★Axiom2019年度商業書金獎★《金融時報》商業選書、《Inc.雜誌》2018年十大策略

內容簡介

內容簡介 ◎亞馬遜管理與領導類新書TOP1◎Axiom 2019年度商業書金獎◎《金融時報》商業選書、《Inc.雜誌》2018年十大策略書、《Strategy+Businessy雜誌》2018年策略管理書TOP3 創新被抄襲、流程迭代更新, 人才、資訊、資金,都能在短時間位移, 智財、定位、品牌、規模,都擋不住競爭。 擁有不斷跳往新知識領域的眼光與能力,才能保持領先。 剖析百年八個產業興衰歷程,看見創造優勢的新路徑! 本書作者俞昊是瑞士洛桑管理學院教授,獲選全球40位40歲以下頂尖商學院教授,更被Thinkers50評選為「最可能型塑組織管理與領導未來」的三十位管理思想家。他梳理歐美日從製藥、汽車、消費者產品等幾大關鍵產業中龍頭企業的更迭,整理出企業創造持續成功的策略關鍵: 轉換核心知識,抓準時機跳躍 瑞士製藥大廠與寶僑能屹立百年,都是因為懂得改變組織的核心知識。任何優勢都有保鮮期,一定要在被後進者淹沒前,跳到下一個新領域。 把新技術當成跳躍支點,永遠領先一步 微信與五角大廈都用群眾外包解決難題,日本Recruit靠數據與平台將服務最大化。每個時代都有影響所有產業的顛覆性技術,贏家必須找出下個十年最重要的力量,搶先打造新能力。 領導者的深潛執行力決定組織能跳多遠 蘋果、亞馬遜、華碩、本田能突圍領先的關鍵,就在領導者如何從上而下力排障礙,確保策略化為具體行動,帶動整個組織朝對的方向跳。 優勢無法永久持續,卻可以被不斷開創。學會躍競,就能擁有明天。

各界推薦

各界推薦 「當今的經濟情勢瞬息萬變,顛覆性的轉型變革已刻不容緩。企業若仍停留於只開發新產品或提供新服務的舊模式,已不足以應對世界級的挑戰。企業領導人必須準備好帶領組織「跳躍」至新的知識領域,並充份開拓及善用新的資源。《躍競思維》是企業轉型變革的重要指南,幫助組織持續進化、同時發掘和掌握新的機會,一路領先。」--華碩電腦股份有限公司董事長/施崇棠「俞昊的研究展現了管理學理論如何建立跟改善。他謹慎梳理企業過去如何發現與抓住成長機會。書中的案例研究極具說服力,從中提煉出的管理原則更適合所有企業領導者。」--哈佛商學院克拉克講座教授/克里斯汀生(Clayton Christensen)「精彩絕倫。管理者若期望公司永續成長,他們將碰上的挑戰,本書都藉由科學、社會學、企業界深具說服力的例子,點出重要概念。」--哈佛商學院唐納‧寇克‧大衛講座教授/鮑爾(Joseph L. Bower)「即便在機器智慧年代,人類創新的能力,將依舊是企業欣欣向榮的主因。本書提供全球經理人與執行長寶貴的建議。」--達特茅斯大學塔克商學院考克斯管理名譽教授/高文達拉簡(V. G. Govindarajan)「回答了企業最根本的問題--我們如何能不斷順應潮流,讓企業長盛不衰?本書將探討科技的力量,點出全球市場現況,解釋如何隨機應變。這是適者生存的世界,不變不行。本書提供的真知灼見適合每一位領導者。」--樂高品牌集團執行董事長/納斯托普(Jørgen Vig Knudstorp)「在這個全球一起競爭、瞬息萬變的世界,企業要長青愈來愈困難。本書提出獨特概念,協助複雜組織自我改造,永續成長。」--瑞士信貸集團董事長/羅納(Urs Rohner)「這個年代,大企業被新創挑戰,百年企業長期倚賴的模式突然失靈,下一個競爭者從完全不相關的產業冒出來。本書提供了改造公司的重要指引。組織轉型過程中,高層必須以同理心凝聚團隊。『大數據+人性』將從根本改變企業,我高度推崇本書。」--Mars Inc.全球寵物事業部執行長/韋洛(Poul Weihrauch)「本書引人深思。在這個美麗新世界,連結與人工智慧無所不在,然而人類好奇心與創造力的重要性將不減反增。身為領導者,除了必須了解為何改變,也該學習方法,不能只是漸進式地提升已知的事。」--芬蘭航空董事長/卡維能(Jouko Karvinen)「科技的板塊移動重塑了企業獲勝的方式。本書顯示優秀管理在今日扮演的關鍵角色。這本重要指南可以協助管理者做好準備,迎接長久成功。」--暢銷書《別自個兒用餐》(Never Eat Alone)作者/法拉利(Keith Ferrazzi)

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介俞昊(Howard Yu)瑞士IMD洛桑管理學院創新樂高教授(LEGO professor),AMP進階管理學程主持人,2015年獲選Poets&Quants「全球四十歲以下頂尖四十位商學院教授」,2018年名列Thinkers50雷達名單中「最可能型塑組織管理與領導未來」的三十位管理思想家。曾替Mars公司、快桅(Maersk)、戴姆勒(Daimler)、伊萊克斯(Electrolux)等頂尖企業提供客製化課程,文章散見《富比士》、《財星》、《哈佛商業評論》、《金融時報》、《紐約時報》。哈佛商學院博士,取得博士學位前於香港金融業工作。■譯者簡介許恬寧師大翻譯所、英國愛丁堡大學文化研究碩士。現為專職譯者,譯有《四騎士主宰的未來》、《何時要從眾?何時又該特立獨行?》、《有問題,才有創新》、《少了巴菲特,波克夏行不行?》、《做自己的生命設計師》等書。

產品目錄

產品目錄 各界推薦台灣版序 未來的競爭,將會很不一樣前言 永續優勢不可能?第一部 知識會成熟,取代是必然第1章 知識商品化的宿命百年工藝的史坦威,不敵山葉的自動化逆襲第2章 轉換核心知識瑞士製藥業與辛辛那提肥皂商的三階段轉型跳第3章 躍競的時機諾華以應變型決策擴張全球,寶僑靠自我吞噬穩坐產業龍頭第一部重點整理第二部 三大槓桿點重寫競爭第4章 力用連結力與群眾智慧微信外包做出殺手應用,五角大廈開放全民破解技術難題第5章 人工智慧的機會Recruit集團靠數據與平台將服務最大化第6章 人類互動無可取代紐約公宅計畫、奇異改造MRI,都靠人類洞察力與同理心第二部重點整理第三部 未來競爭第7章 領導者的深潛執行力華碩、蘋果、本田、亞馬遜突破重圍的領導學結語 在任何產業,都能躍競謝辭注釋

商品規格

書名 / 躍競思維: 一切都會被快速模仿的世界, 創造持續成功的關鍵
作者 / Howard Yu
簡介 / 躍競思維: 一切都會被快速模仿的世界, 創造持續成功的關鍵:★亞馬遜管理與領導類新書TOP1★Axiom2019年度商業書金獎★《金融時報》商業選書、《Inc.雜誌》2018年十大策略
出版社 / 大和書報圖書股份有限公司
ISBN13 / 9789863984122
ISBN10 / 9863984124
EAN / 9789863984122
誠品26碼 / 2681745059003
頁數 / 320
開數 / 25K
注音版 /
裝訂 / P:平裝
語言 / 1:中文 繁體
級別 / N:無

最佳賣點

最佳賣點 : 在知識快速被商品化的浪潮下,唯有跳躍轉競,才不怕被取代。
這本書解答了企業根本的提問:適者生存的未來,該如何轉型前進

試閱文字

自序 : 【前言】
永續優勢不可能?
海內外新市場的出現……如同產業成熟的過程,不斷從內部改變經濟結構,持續摧毀舊結構。創造性破壞是資本主義的基本事實。──熊彼得(Joseph Schumpeter)
持久戰不好打,一打就耗時數十年或上百年的戰爭,更是令人難以想像。自工業革命以來,每個富強起來的國家都靠模仿:法國人模仿英國人,美國人模仿德國人,日本更是四處取經,任何國家都能成為仿效的對象。
競爭之中,無數的輸家消失在歷史的舞台上,不過有的先驅者卻屹立不搖,走過世紀的考驗。一切究竟是怎麼一回事?

你行,我也行:逐底競爭
距今一百五十年前,美國南卡羅萊納州的格林維爾市(Greenville),由哈彌特(Henry P. Hammett)當家。一天,市長告知城市俱樂部成員,格林維爾即將迎來里奇蒙丹維爾鐵路(Richmond and Danville Railroad)。哈彌特大聲宣布:「整條鐵路,以及經過我們附近的這段鐵路分支,一路穿越天然資源豐富的地帶。來往的旅客將折服於這條路帶來的美景與資源。手握資金的人士,萬萬不可錯過此一絕佳投資機會。」在市長心中,這條新鐵路是皮埃蒙特開發經濟的最佳機會,這一區將不再是白人的窮鄉僻壤。

一八七〇年代晚期至一八九〇之間是美國的鐵路黃金時期,期間大約興建了七萬三千英里的鐵路,一年就蓋了七千英里左右,其中大部分的路線深入美國深南部與西部。串連全國各地的鐵路網願景十分誘人,橫越皮埃蒙特的路線不但連接北卡羅萊納州最大城夏洛特,以及喬治亞州首府亞特蘭大,還上通紐約,下接紐奧良,以最短的直線通往各地。全國鐵路網「錢」途無限,誘人到哈彌特市長自己成立皮埃蒙特製造公司,大大利用交通建設帶來的便捷性。一八七六年三月十五日起,公司開始出口棉布,利用製造業當時最先進的紡織機器,將棉布滾在直徑達三十六英寸的圓筒上送往中國。

哈彌特市長的生產計劃一舉成功。皮埃蒙特製造公司在一八八三年購入要價約八萬美元的機器,成為南卡羅萊納州最大的紡織製造商。五年後,哈彌特開設皮埃蒙特二號廠,隔年又成立三號廠。

中國人十分歡迎便宜耐用的美國棉布,英國的進口品則因要價高,開始失寵。皮埃蒙特工資成本低廉、廠房又大的名聲,開始在全球各地廣為流傳。紡織品的需求和煤炭、石油、鋼鐵等許多商品一樣,相當富有彈性。價格便宜,消費者就會多買一點;要是漲了,就算了。一名曾經遊歷中國各地的旅人表示:「皮埃蒙特的品牌在東方無孔不入」。

然而,皮埃蒙特製造公司雖然急速擴展,很快就被其他競爭者比下去。國際市場起飛後,霍爾特(Holt)、坎農(Cannon)、格瑞(Gray)、斯普林斯(Springs)、羅夫(Love)、杜克(Duke)、哈尼斯(Hanes)等大型業者攻城略地,搶走自工業革命以來就由英國製造商掌握的亞洲市場。

接著日本的一元上衣登場。二戰後沒多久,日本人也開始掌握物美價廉的製造優勢。這些勤奮的外國人所製造的紡織品,比美國南方的產品還便宜。不過接下來的數十年,日本也被追過,香港、台灣、南韓的勞工又更便宜。接著,紡織廠又移至中國、印度、孟加拉,以驚人低價搶市。二〇〇〇年時,中國與印尼的紡織工時薪不到一美元,美國工人則約達十四美元。

二十世紀尾聲,美國人口密集的大型紡織城鎮全數凋零。工廠建築物被塵封棄置或挪作他用。皮埃蒙特一號廠由於在美國南方紡織史上占有一席之地,名列國家歷史名勝,但一九八三年十月的一場大火燒毀了大部分廠區,不過沒有任何傷亡,因為一號廠早在一九七七年就不再生產紡織品,杳無人煙,野草自停車場裂縫冒出來。

有人可能會說,千秋萬代原本就不可能,紡織業只不過特別瞬息萬變,然而紡織其實並非特例,再看個人電腦的歷史。

想一想硬碟這個令人驚歎的技術。第一個成功的硬碟型號,自愛迪生早期的圓筒留聲機中獲得大量靈感,一九五六年問世。在那之後,硬碟技術大幅改良,實體尺寸縮小,儲存量倍增,但創新中心移至他方,競爭者今日遍布全球,先是冒出日本的東芝,再來是台灣的數家公司。各家業者以效率超高的製程競爭,戰況激烈,產業打起價格戰,毫無利潤可言。

可再生能源產業也一樣。風力發電機一度完全由西方公司製造,例如產業龍頭奇異、西門子、維斯塔斯(Vestas),但不到二十年,中國製造商便成為全球市場的主要供應商,例如金風科技與華銳風電從先前的產業巨擘手中搶下市占率。太陽能板也一樣,中國的英利在二〇一三年以全球最大製造商的身分成為業界領頭羊。十大太陽能板製造商中,高達七家以中國為據點,全是產業中的後進者。

從紡織、電腦儲存,一直到可再生能源,有一個問題是一樣的:現代經濟中,是否早期引領潮流的先驅者注定被取代?

神奇藥丸
從瑞士西北的巴塞爾(Basel)市中心開車五分鐘,即可抵達一處縱橫交錯的辦公建築群:全球第三大藥廠諾華(Novartis)全球總部。諾華的總部外貌新穎,但所在地歷史悠久。諾華的前身是汽巴嘉基(CIBA-Geigy)與山德士(Sandoz)。汽巴嘉基與山德士多年來佇立於景色壯麗的萊茵河畔,深植於巴塞爾的歷史之中。汽巴早在一八八七年,就開始生產公司第一款退燒藥安替比林。一八九五年時,汽巴的對手山德士開始製造與行銷糖精與植物性可待因。一八九六年時,瑞士又出現另一家競爭對手羅氏(Roche)。一百多年後,諾華與羅氏兩大巨頭市值依舊不斷攀升,相加超過四千億美元。諾華在二〇一四年就砸下驚人的九十九億美元研發經費,羅氏也緊跟在後。

美國昔日的工業重鎮今日已沒落為鏽帶,但巴塞爾今日依舊享有西歐的最高生活水準。為什麼紡織公司和萊茵河畔的企業,經濟展望如此不同?新競爭者來勢洶洶時,為什麼有的先驅者毫髮無傷,有的卻前浪死在沙灘上?

黯淡的珍珠
學者碰上難題時會閱讀、觀察、訪問、討論、書寫。我在二〇一一年成為瑞士洛桑國際管理發展學院(IMD)的全職教員,這本書就是源自我在校內的研究。IMD的高階管理課程是我的主要實驗室,我在那裡探索企業如何在一個事事皆能被模仿的世界裡欣欣向榮。許多學員是各大產業經驗豐富的國際企業領導者都是我的嚮導,他們的第一手描述引導我了解大小企業的興衰。我因此有辦法從共通的經驗中抽絲剝繭,得出結論。

不過,早在加入學術界之前,我就對產業的興衰、早期先驅者不斷被取代的現象十分著迷。我在香港出生長大,目睹知識與資本移轉的洪流。小學時,老師說香港的經濟屬於轉口港貿易,那是英國人用來形容我的城市的詞彙,當時香港是中國與世界其他地區唯一的窗口,起司、巧克力、汽車、原棉、稻米,幾乎所有的商品與貨物都得透過香港進出中國。

香港靠低廉工資起家,成為勞動密集產業的大型製造中心。這個一度沉睡的漁村,一躍成為東方之珠,成為經濟發展最好的示範。一九七二年時,香港取代日本,成為全球最大玩具出口地,服飾製造是我們的經濟支柱。亞洲首富李嘉誠今日身價估計達三百億美元。他從開工廠起家,先是供應手工塑膠花,接著跨足地產開發、貨櫃碼頭營運、大眾運輸、零售、電信等大量事業。

然而到一九八〇年代初,香港的製造業內移,工廠遷至內地,順便也帶走了製造工作。製造業移往深圳,又遷往廣東省,接著就散布至中國各地。香港失業率飆升,嚴重打擊香港人多年來的招牌樂觀性格。我大學畢業那年,同學在談需要培養新技能,才有辦法謀生。我們還沒找第一份工作前,就在未雨綢繆,把自己打掉重練。

香港也一樣。香港拋下先前的製造業與殖民身分,重新把自己打造成區域性金融與物流中心。我就在浴火重生的香港長大。當時全球的政策制定者異口同聲稱讚外包是「有效率」的做法,尚未有任何自由市場經濟學家警覺到來自新興市場的公司,有一天可能追上西方的大企業。當時人們無條件信賴全球化,但對於我在內的香港人來說,我們處於不信任的年代。我聊過天的每一個人都在談自己渴望安定與永續,我想知道如何才能享有那樣的生活。

維持優勢不可能?
為何知識與專業無情地從皮埃蒙特與香港邊界流走,瑞士製藥產業卻屹立不搖?
我提出這個問題時,班上的資深主管通常會疑惑地看著我,覺得答案顯而易見,不出「製藥是高科技產業,紡織和玩具不是」或「大藥廠擁有大量專利」這兩種。這種答案背後的邏輯是藥物的研發與上市十分複雜,瑞士的製藥龍頭因而受到保障。服飾與玩具製造則不需要專門的技能與知識,相關業者因此缺乏護城河。

這樣的解釋聽起來合情合理,卻無法解釋為什麼無數需要驚人技術的產業,也阻擋不了競爭者的蠶食鯨吞,一時間過後就被成本更低的競爭者取代。如果說複雜的知識與技術是打敗競爭者的決定性因素,那麼經濟學家應該有辦法畫出「企業VS.產業技術複雜性」的典型生命週期圖。產業技術愈複雜,典型現存公司的平均生命週期就愈長,呈現出一個簡單、優雅、出色的模型,由全球商學院學生銘記在心。

然而怪的是畫不出這樣的圖。不論是硬碟、汽車、風力發電機,還是手機,晚到的外國競爭者一律打敗原本的先驅。這樣說來,就連「高科技」一詞似乎都得添加額外的說明。皮埃蒙特的紡織商當年不也是採取最先進的技術?相關的反證都證明了高科技還不足以解釋,為什麼皮埃蒙特和巴塞爾迎來不同的命運。

第二種常見的解釋是知識的本質。我班上有的高階主管正確指出,找到新藥的機率至今依舊很低,屬於高風險行業,只要看諾華砸下的天文數字研發經費就知道了,而且即便花大錢,也不保證藥物就能通過臨床試驗階段進入市場。今日若要使一種新藥商品化,平均要耗費二十六億美元,而且金額預計每五年就會翻倍。相較之下,紡織、電子、風力發電機、太陽能板等產業的創新,成本遠遠較低,也較可預期。從這個角度來看,只要企業所處的產業區塊,產品研發一直具備高度不確定性,機會之窗就會緊緊閉上,後到的人無從威脅先進者。在這樣的產業,要有豐富經驗、深度知識、領域專長,才有辦法解決先天具備不可預測性的複雜問題;進入障礙過高,缺乏經驗的後進者無力跨過門檻,也或者只是理論上如此。

此類解釋雖然偶爾帶有幾分事實,依舊有大量例子是後進者成功解決不確定性。以汽車製造為例,有很長一段時間,品質差異一直被當成無可奈何之事。福特、通用汽車、克萊斯勒的管理者相信,人為錯誤不可免,再聰明的工程巧思也無法克服,因此當豐田與本田採行精實生產與即時庫存管理,西方的專家、顧問、學者完全嚇了一跳。他們覺得難以置信,怎麼會靠品質控管工具,就有辦法將先前難以操控的混亂產業,快速帶向秩序與紀律。不久後,東京便讓底特律墜入今日的蕭條局面。

換句話說,原本被視為不可預測的產品創新與製造,的確有可能被外國的後進者克服。為什麼尚未有人成功?先驅者做到哪些事,就能躲過淘汰與停滯不前?

前進的路線圖
有句話說:「歷史不會重來,但類似的事會不斷發生。」本書比較產業史與各企業採取的不同行動,對照不同結果,最後得出五項基本原則,解釋與預測當勞力、資訊、資金變得幾乎是瞬間以低成本方式輕鬆流動,企業如何能成功。

用最簡單的話來講,若想靠找出獨特定位來保住永久的優勢,基本上是緣木求魚。智慧財產權、市場定位、品牌辨識度、製造規模,甚至是經銷網,永遠都無法長久抵擋住競爭。價值主張不論再獨特,依舊有可能受到挑戰。再多的專利法與商業祕密,也無法防堵優良設計與好點子被抄襲。在這種情況下,維持長期優勢的唯一方法就是「跳躍」(leap):先驅必須在不同的知識領域間移動,針對產品的製造或服務的提供方式,利用或創造新知識。要是少了這方面的努力,永遠會被後進者趕上。

以上道理淺顯易懂,那為什麼先驅者不常跳?麻煩在於企業主管經常背負著龐大壓力,被逼著永遠在解決眼前的問題。對長期有利的事,對短期不利,也因此需要先轉換企業領導思維,才能做好準備。

原則一:了解基礎知識與走向
首先我們會看,為什麼先進者很難採取阻擋新競爭的預防措施。即便沒出現任何的技術顛覆,消費者的偏好也沒變,後進者通常會替先驅者帶來重大挑戰。我們接下來會看山葉公司的音樂事業是如何重創史坦威鋼琴。鋼琴的製造法其實並未出現重大轉變,然而史坦威卻幾乎是注定風雨飄搖。此一違反直覺、令人心驚的觀察,說明了模仿者為什麼通常能夠一步步擊敗產業先驅,他們究竟是怎麼做到的。若要轉危為安,最重要的前提是高層必須重新評估公司的基礎或核心知識,衡量公司的成熟度。先知道自己身處何方,才有辦法避開危機。

原則二:進入或培養新知識領域
後文將提到現代醫學史的例子,說明在一個領域發現的新知識,通常會順道帶來其他領域的新發現。這種持續進行的發現過程,最終開創出新的成長途徑。從這個角度來看,競爭優勢最重要的關鍵是新知的整合,及時開拓出新市場與新事業。唯有靠著一路開創新局,而不是反覆改良原有的產品,先驅者才有辦法不被模仿者趕上。
管理者所做的選擇扮演著極度重要的角色。有的公司的確在自家產業裡天生好運:科學界所找到的新發現,讓那些公司究竟該往哪跳,不證自明。其他的產業區塊就沒那麼幸運,答案可能不明顯。儘管如此,我一再發現有的公司理論上前景黯淡,卻持續領先群倫,例如寶僑就是靠跳向新知識領域,持續占據家庭消費者產品的龍頭寶座。

原則三:利用重大轉變
我們知道過去人們是如何跳到新領域後,就能將相關認識運用在未來。我們該往哪尋找跳躍的機會?雖然不同產業的情況可能不同,不論你是誰、身處何方,全球經濟的某些重大轉變不免影響到你。如同人類在十八世紀發明蒸汽引擎,十九世紀開始運用電力,二十一世紀的下半葉,兩股力量將推著所有企業向前:一是智慧機器的興起,二是無處不在的連結。
所有贏家都必須善用身旁發生的重大變化,跳往正確方向,不論是科技發明者、傳統製造商、新創公司創辦人、非營利組織,都得找出接下來數十年最重要的力量,搶在所有人之前重新打造自身技能。

原則四:靠實驗找到證據
即便做到以上三條原則,明確的抉擇依舊不可少。大膽的決策永遠看起來很帥,直到慘遭滑鐵盧。如同美國國防部長倫斯斐(Donald Rumsfeld)的名言:「我們不知道自己不知道」,企業高層有可能甚至不知道自己缺乏某個關鍵資訊。若要做到掌握證據後才做決定,公司管理者必須經常做實驗,減少無知的暗處,熟悉實情後再得出結論。
從另一種角度來看,複雜的大型組織所面臨的最大生存威脅,在於政治鬥爭與集體無作為。董事會的爭論像是無意義的空話,只代表個人的看法。相較之下,實驗則能開啟真相之窗,讓陽光從外頭透進去,後文將會談如何抓住關鍵假設,接著以嚴謹的實驗證明對錯。

原則五:深潛執行
知道不代表一定會去做,所以光是找到洞見還不夠。策略與執行缺一不可,點子必須化為日常行動與經營策略,否則先驅者還是有可能被模仿者取代。
身經百戰的先驅者手中握有的基本優勢是先前的知識。「原有的知識」加上「新知識領域」可以改變目前的產品發展走向。然而,先驅者難跳的原因,在於能夠改變全局的點子以企劃案的形式呈現時,很容易在一路往上報的過程中被淘汰。那就是為什麼為公司利益著想的高層,必須隨時在有必要時介入,讓新命令得以順利執行。公司最高階的主管有時會親自在關鍵時刻插手,施力解決特定障礙,我稱這樣的行為是親自下海的「深潛法」(deep dive)。深潛法不同於事事插手的微觀管理,靠的是知識的力量,而不是頭銜。老牌公司努力重組與重新調整自己時,這條原則五可以移除最終的障礙。
接下來提到的故事,將說明在千變萬化、令人摸不清頭緒的世界,該採取哪些原則來前進。

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