一天付36萬去幫他提公事包, 為什麼大家搶著做? | 誠品線上

1日36万円のかばん持ち: 三流が一流に変わる40の心得

作者 小山昇
出版社 叩應股份有限公司
商品描述 一天付36萬去幫他提公事包, 為什麼大家搶著做?:日本亞馬遜、紀伊國屋書店2016十大商業暢銷書!日本中小企業經營之神首度大方公開!價值百萬的實戰經營課!這堂課,一天必

內容簡介

內容簡介 日本亞馬遜、紀伊國屋書店2016十大商業暢銷書!日本中小企業經營之神首度大方公開!價值百萬的實戰經營課!《商業周刊》第1536期精采書摘〈社長當跟班 偷學經營起死回生術〉這堂課,一天必須付36萬才能上。但中小企業社長和高階主管卻擠破頭排隊,預約甚至已經排到一年後!學員要做的,只是替小山昇社長拿手提包跟著他三天,但他們能學會的,卻是一生受益的管理智慧!全日本社長搶著上的奇妙經營學!提公事包三天,大方偷學最關鍵的四十個經營祕密,當場從三流變一流!當「跟班」提公事包學到的驚人事實!三流、二流、一流,哪裡不同?◎「降價」是企業努力的結果,但「漲價」是更努力的結果 三流社長思考如何降價, 二流社長思考如何降低客訴, 一流社長思考如何漲價◎不要在意利息,借到不能再借,而且不太還錢 三流社長不借錢, 二流社長借錢但盡快還清, 一流社長借錢又不太還錢◎如果想降低離職率,請每天稱讚員工一小時以上 三流社長訓斥員工, 二流社長鼓勵員工, 一流社長稱讚員工◎為什麼「猜拳」可學到如何擴大公司市占率? 三流社長吃飯時各付各的, 二流社長請客吃飯, 一流社長用猜拳決定誰買單◎能幹社長以「秒」為單位 三流社長默許摸魚, 二流社長訓斥摸魚, 一流社長允許摸魚

各界推薦

各界推薦 ◎聯合推薦 財訊傳媒集團董事長/謝金河 職場圖文作家/馬克 「小山昇有一顆不同於凡人的腦袋,看事情的角度、思考事情的切入點、以及解釋事情的邏輯,都自有一套,卻像老和尚棒喝一樣,突然的,我們就醒過來,很多事情一下子想通了,再也不會困在其中出不來。小山昇的書讓人有如走出迷霧的清明。」 --知名專欄作家、yes123求職網資深副總/洪雪珍 「這是一本讀起來『很有畫面』的書,彷彿能看到小山昇社長親自傳授這些管理能力的樣子。日本和台灣職場的文化雖有些差異,不過讀完這本書,可以感受到『原來一家公司的經營者都是這樣想問題的喔』的那種豁然開朗。」--知名職場部落客/萬惡的人力資源主管

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介小山昇日本中小企業經營之神。武藏野股份有限公司總經理兼社長。 ‧指導過的公司超過六百家,每五家就有一家創下「最高獲利紀錄」。 ‧連續十五年讓公司營收、獲利皆增長,紀錄仍在更新中。 ‧武藏野於2000年度、2010年度分別獲得「日本經營品質獎」,成為日本第一家兩度獲獎企業。 1948年出生於山梨縣。從東京經濟大學畢業後,進入日本Service Merchandising股份有限公司(現武藏野股份有限公司)任職。曾有一段時間離開公司創立BERRY股份有限公司,1987年再度回到武藏野,1989年起擔任社長至今,成功將「只有兩名大學畢業生,只能招募到普通人才的吊車尾集團」,發展成營收利潤每年皆增長的優良企業。 2001年開創了介紹該公司經營方法論的「經營支援事業部」。指導過的會員企業超過600家,並且在日本全國各地舉辦一年超過240場的「實踐經營塾」「實踐幹部塾」「經營計畫書講座」等演講、研習活動。 1999年獲頒「電子訊息協會會長獎」、2001年度獲頒「經濟產業大臣獎」、2004年獲頒經濟產業省推動的「IT經營百選最優秀獎」。 著有許多暢銷書、長銷書,包括《【決定版】早晨整頓環境讓你的公司賺大錢!》《早上打掃30分鐘,打造賺錢的公司》《強大公司的教科書》《99%的社長都不懂,銀行與金錢的二三事》《無擔保借16億日圓的小山昇「實踐」銀行交涉術》、《【增補改訂版】一流工作者的心得》等。 個人網站:http: www.m-keiei.jp ■譯者簡介林詠純台灣大學物理系、地質系雙學士,日本九州大學藝術工學府碩士。現為專職日文譯者,譯有《杜拉克過時了,然後呢?:貼近時代脈動的管理學》《霸氣:孫正義衝向未來的領導學》等書。

產品目錄

產品目錄 【推薦序】 顛覆商學院的經營學\洪雪珍【前 言】 為什麼當「跟班」也要排隊?【特別企劃】首度公開!一天36萬的「跟班」行程【三流變一流的40個心得】當「跟班」提公事包學到的驚人事實!三流、二流、一流,哪裡不同?心得01無論創下多少營收,只要手邊沒有現金,二年後就會「黑字倒閉」‧應收帳款多的公司,營收越高越容易破產‧經營始於現金,也終於現金心得02只要發現有公司內婚外情,就公告全公司‧公司內婚外情,將對組織帶來不良影響‧對公司越不利的消息,越應該公開心得03瞬間消除創業者與第二代社長矛盾的方法‧辭去社長?還是獨占股份?‧親子內鬥最主要的原因是什麼?心得04公司虧損時,正是收購自家公司股票大好時機!‧持股比例低於三分之二,會發生什麼事?‧虧損時正是思考資本政策的時機心得05副手的實力,才是公司的真正實力‧為什麼要珍惜前任社長的副手?‧只要「兩件事」就能培養副手心得06豪斯登堡、迪士尼樂園、旭山動物園的共通點是什麼?‧比起眼前,更應該放眼未來的利益‧如何投資才能讓回頭客有新鮮感?【專欄1】前所未見!要求師父重做、用現金付帳的社長心得07「降價」是企業努力的結果,但「漲價」是更努力的結果‧消費稅提高是改變獲利結構的機會‧為什麼即使不便宜依然暢銷?心得08為什麼菜色有十種的拉麵店,賺得比只有一種的店少?‧「減少」服務內容,「擴大」服務品質‧調查出顧客的「得知管道」與「購買動機」 心得09越常說「為了員工」的社長,越會維護自己的形象‧五年內在夕陽產業創下二‧五倍營收的理由心得10「每月一次、每次二十分鐘、上午九點前」拜訪銀行‧成功拜訪銀行的五個重點心得11不要在意利息,借到不能再借,而且不太還錢‧不能提前還款的三個理由心得12社長的名片,威力比你想的還要大十倍以上‧社長在公司沒有位子坐!‧利用社長頭銜,創下史上最高獲利心得13不能喝客戶端出的咖啡‧一流社長的咖啡喝法‧真相只在現場心得14只要掌握五個訣竅,即使地鼠社長也能成功拉到新客戶‧社長成功拉到新客戶的五個重點心得15社長親自送年節禮盒,就能守住客戶‧每年固定拜訪客戶,為的是聽到「客戶的指教」心得16如果想降低離職率,請每天稱讚員工一小時以上‧感謝卡是稱讚「小事情」制度‧你有每天稱讚員工一小時嗎?【專欄 2】為什麼感謝卡上的字要故意「寫醜」?心得17比起有想法的社長,不思考的社長日後更容易進步‧為什麼言聽計從的社長反而會進步?‧不需要理由!總之模仿就對了心得18 柏青哥的勝率與社長的實力成正比!?‧經營與柏青哥都是「假說與驗證」‧輸的原因反過來就是「贏的原因」【專欄 3】討厭柏青哥的社長,卻在「柏青哥實踐塾」一路贏下去的祕密心得19為什麼「猜拳」是蘭徹斯特法則的本質?‧在猜拳中獲勝等於擴大自家公司市占率‧猜拳絕對不公平【專欄 4】公司越賺錢的社長,「比例猜拳」越厲害的理由心得20高級俱樂部是培養「決斷力」的「學校」‧越是小氣的社長,越應該去高級俱樂部‧為什麼高級俱樂部是「決斷的學校」呢?心得21成功率與失敗率各半時,該進攻還是撤退?‧「成功率五○%」是大好機會!‧只要失敗六次,第七次一定成功心得22只要「兩件事」,就能培養不畏壓力的員工‧讓「抗壓性差的年輕員工」成長的兩個方法心得23與其錄取更好的人才,不如讓現有人才的能力發揮到最大‧如今是「辭職後就找不到人」的時代‧立刻對現有員工進行教育訓練心得24為什麼連員工夫妻吵架的理由都知道?‧早晨「接送」是收集「定性」資訊絕佳場合‧詢問員工私領域的理由【專欄 5】美女社長決定來當「跟班」的動機心得25員工旅遊比工作更重要!‧為什麼強制員工參加員工旅遊是對的?心得26社長該以家庭,還是工作為重?‧把星期天訂為「家庭日」心得27如果想要增加收益,請減少「加班」‧為什麼加班情況減少,業績依然成長?心得28一流社長以「秒」為單位‧以「秒」為單位管理零碎時間‧缺乏續航力也能發揮專注力的方法心得29從搭電車的方式,就能看穿社長實力‧怎麼做才縮短上下電車時間?‧從車窗往外看也是社長的任務心得30「率」是主觀角度,「額」是客觀角度‧為什麼經營時以「率」思考會造成判斷錯誤?‧鈴木一朗不拘泥「四成」的理由心得31不學習的社長是差勁社長!但只有自己學習的社長,更差勁!‧社長與社員出現「落差」的三個原因心得32速度比品質更重要!五個縮短決策時間訣竅‧決定是否正確,與思考時間長短無關‧當機立斷的五個訣竅心得33為什麼經營走下坡與虧損,也能連續十五年零破產?‧為什麼即使營收增加,業績還是不好呢?心得34三十年以上不感冒的五個身體保健法‧三十年以上不感冒的小山式保健法‧如果體力不好,就無法適時保護員工與家人【專欄 6】為什麼當「跟班」的社長不提公事包會被我公開處罰?心得35大量貸款的社長,為什麼比不懂貸款的社長更優秀?‧社長必須貸款的三個理由‧連續四年成長,往來銀行數倍增的祕密心得36成功的社長會選擇「克服弱點」還是「強化優勢」?‧無論是人還是社會,沒有缺點都會失控!‧「降價求售」是錯的!?心得37員工教育的目的是為了複製「社長的分身」!?‧說社長壞話的幹部是差勁的幹部心得38忘記感謝創業者,公司的成長就會停止‧為什麼「參拜創業者的墓地」不能省‧施恩流水,受恩刻石心得39只要注重工廠與倉庫的環境,新客戶就會不斷增加‧倉庫就是最有說服力的「展示廳」心得40別本末倒置,顧好本業比不斷擴大服務更重要!‧「做出成果」比「擴大服務」更重要‧社長應該擬定賺錢計畫,而非「好的計畫」【專欄 7】計程車司機接送日誌【特別附錄】二十四個瞬間從三流變一流的習慣與祕訣

商品規格

書名 / 一天付36萬去幫他提公事包, 為什麼大家搶著做?
作者 / 小山昇
簡介 / 一天付36萬去幫他提公事包, 為什麼大家搶著做?:日本亞馬遜、紀伊國屋書店2016十大商業暢銷書!日本中小企業經營之神首度大方公開!價值百萬的實戰經營課!這堂課,一天必
出版社 / 叩應股份有限公司
ISBN13 / 9789861342993
ISBN10 / 9861342990
EAN / 9789861342993
誠品26碼 / 2681445237008
裝訂 / 平裝
頁數 / 240
語言 / 中文 繁體
級別 /
開數 / 25K

試閱文字

〔推薦序〕 : 【推薦序】顛覆商學院的經營學\知名專欄作家,yes123求職網資深副總經理洪雪珍

如果每個月公司開經營會議,上台報告自己部門的營運狀況,卻碰到像下面這位老闆不斷的雞蛋裡挑骨頭,閃過你腦海裡的第一個念頭,會是想要離職,還是留下來跟著他繼續學習與做事?  「我的部門,比起去年同期,今年三月的營收成長率三○%。」 「不行!『金額』比『比率』重要!」  於是,這位主管就說:  「我的部門,今年三月的營業額是一百萬元。」 「不對!『利潤』比『營收』重要!」  好吧,主管再改口報告:  「我的部門,今年三月的利潤是二十萬元。」 「可是,半年後你才能收回這些應收帳款,你有沒有去算一算『現金』還剩多少?」  最後,主管張口結舌答不出來,老闆接者收尾:  「營收越做越大,有可能是會越賠越多,最後導致公司破產,你們要知道,在經營一家企業上,現金最重要!」  報告到此,有些主管的心裡一定留下一個大問號,甚至很想衝上前去問老闆:「那麼,你到底是要我幫公司賺錢,還是不要賺錢?」
 是的,多數人在做營運報告時,都會像這位主管一樣從成長率開始報告,大部分的時候也可以 All Pass 過關沒問題,但如果碰到小山昇這類「難剃頭」的社長,就會踢到鐵板,一路被追問下去,一路被打槍,卻也會學到經營的真諦。這就是為什麼每天都有社長報名,一天花三十六萬日圓(十二萬台幣),三天一期一○八萬日圓(三十六萬台幣),幫他提公事包,亦步亦趨的跟班學做社長。即使收費昂貴,還是掛號到一年後,向隅者眾,六十七歲的小山昇索幸寫成這本書,嘉惠更多的社長、主管與上班族。  很多人在大學念了企業管理,便以為經營就是關在辦公室裡「做決策」,卻忽略這是西方在做大型企業管理時所採用的模式,台灣九七%是中小企業,根本不適用這一套! 反倒是小山昇身體力行的實踐法則更合適,比如小山昇很少在辦公室裡,即使有個辦公桌,也不設座位,他要求課長級以上站著工作,不只是更有效率,而是小山昇鼓勵大家把時間花在跑客戶,因為—「真相在現場!」
 一到客戶的公司,小山昇絕對不喝客戶的咖啡,而是直接馬不停蹄的衝到現場視察,了解真相。他認為,唯有跑現場次數多,以及失敗的體驗量大到一個程度,才有條件做決策,而且做決策根本只是三十秒鐘的事,何必坐在辦公室裡苦思? 考慮再三不過是浪費時間,也沒有實質的效益。  顛覆! 顛覆! 顛覆! 看小山昇講「社長學」,最大的感受是「顛覆」二字! 這是我讀小山昇的第二本書,他從來不談大事,盡是一些小事,不像其他管理書的層次那麼高,卻是讓人忍不住頻頻拍案叫絕,「是啊,真有道理,我怎麼沒有這麼想過!」「啊,如果能早一點讀到小山昇的書,我今天就不只是這樣的成就!」
 小山昇有一顆不同於凡人的腦袋,看事情的角度、思考事情的切入點、以及解釋事情的邏輯,都自有一套,卻像老和尚棒喝一樣,突然的,我們就醒過來,很多事情一下子想通了,再也不會困在其中出不來,讀小山昇的書讓人有如走出迷霧的清明。
 因為工作關係,我也做過二十年的「社長跟班」,和幾位現在七、八十歲的企業大老近身接觸過,他們都沒有受過大學教育,當然也就沒有經過西方企業管理思想的訓練,都是自己幾十年在商場打滾所獲得的實戰智慧。剛開始跟在他們身邊工作時,經常被炸得四分五裂,不斷的震撼教育,因為他們給的指令和學校讀的理論恰恰相反,但是乖乖照著去做了之後,也就不得不佩服,最後居然得到他們要的成果!
 多年下來,慢慢的,我不再用一般上班族的腦袋,而是逐漸學會用「社長」的思維去看事情,抓到做事情的要領。常常有朋友覺得我有些觀念獨到實用,其實是長期跟班學來的。跟著主管做事,一定有學習,但是和跟著社長做事比起來,我不得不說,還是差了一截。高度不同,視野與格局自是有落差,但最重要的,還是一個是專業經理人,一個是出資的經營者,思考邏輯完全是來自兩個星球,無法相提並論。
 所以在看這本書時,特別有一種熟悉感,也特別了解對於一般上班族受用的地方在哪裡。市面上看到的書,不是教授寫的,就是專業經理人寫的,由出資老闆親自撰寫極為罕見,這就是小山昇的社長學值得一讀之處!
跳出框框,換一個腦袋思考,重新解讀在職場做的每件事,找到全新的做事方法,是在這本書一定可以得到的收穫。 

試閱文字

【前言】 :

【前言】為什麼當「跟班」也要排隊?





我今年雖然已經六十七歲,卻是公司裡體力最好的人。從前就算連喝三、四攤,上下階梯的腳步也是輕鬆不費力。年輕員工曾這樣形容我:「那個人簡直是怪物!」





我常對員工說:「如果你們能做和我一樣的工作,我就付你們同樣高的薪水。」他們的薪水如果加到和我一樣高,就相當年收調升十倍。即便如此,他們依然連連搖頭。只要是曾經近距離觀察我的工作狀況的員工,就會清楚我每天花多少精力在工作上。他們知道本公司工作量最大的人,就是「社長」。所以他們這樣回答我:「拜託饒了我吧!」「我的體力絕對撐不下去。」「如果我做和小山先生一樣的工作,一定會死掉(笑)。」





這麼說的人不只本公司的年輕員工。幫我提公事包當我「跟班」的社長遍布全國,即便是小我一輪、兩輪甚至更多的年輕社長,也要費盡全力才能跟得上我緊湊的行程。他們在跟著我一天結束之後都精疲力盡,有些社長甚至還逃跑。





儘管如此,還是有七十個人等著當我的跟班,甚至預約也已經排到一年後。問題是,當我的跟班可不便宜,一天要價三十六萬日圓(相當於新台幣十二萬元)。而且課程基本上是三天,所以總共是一○八萬日圓。就算花這麼多錢也無論如何「都想當我跟班」的社長絡繹不絕。為什麼在這個不景氣的時代,會發生這種奇怪現象呢?





我所經營的武藏野股份有限公司,提供了「觀察.學習.體驗.分享」的實踐型課程。





「提著公事包當跟班」也是其中之一。





參加這個為期三天的課程,就可以跟著我一同出席各種場合,親身體驗我的工作方式,學習如何當一個能幹的經營者。在課程裡完全沒有祕密,無論好事壞事,毫無保留全部公開。學員從早上接我上班開始,到晚上的喝酒應酬為止,從早到晚都和我一起行動,鉅細靡遺地觀察我的工作方式。



 



我每天都以「秒」為單位在工作,就連移動的時間也不浪費。在報名來當我的「跟班」、幫我提公事包的學員中,竟然有兩名社長因為受不了忙碌而中途落跑了。這兩名社長,分別是經營餐飲業的TEIRU股份有限公司金原悅章社長,以及主營人資、出版事業的the mediasion股份有限公司山近義幸社長。





「我當跟班的時候,住在小山先生家附近某間旅館。我每天清晨四點半就起床,晚上不是喝酒應酬,就是在酒店。在大樂隊伴奏下跳吉魯巴的小山先生非常帥氣。他帶著四、五十位實踐經營塾(武藏野管理諮詢課程)的社長,坐上觀光巴士前往歌舞伎町,我以前從來沒有看過這樣的人。回到旅館後已經超過晚上十一點了,但我還必須寫報告,凌晨一點左右才終於能夠上床睡覺。每天持續這樣的生活讓我身心俱疲。不僅消耗體力,就連腦漿都似乎要被榨乾了(笑)。」(金原社長)





「小山先生那天安排了密集的個人面談。我心想,機會來了。『啊,我已經忍不住了,睡眠不足、肩膀又僵硬,我索性趁小山先生面談的時候,偷偷去馬一節吧!』但是天不從人願。就在我舒服地接受按摩時,手機響了,是小山先生打來的電話!太奇怪了,他應該還在面談啊……我戰戰兢兢地接起手機,結果小山先生一開口就大罵:『你在搞什麼鬼!』原來,面談提早結束了。」(金原社長)





「那時的照片還被拍了下來。我也一躍成名,變成『前所未見的笨蛋社長』。小山先生盡全力工作、盡全力玩樂,跟在他身邊的我,學到了社長的一天應該是這個樣子。因為親眼看到比自己高段好幾倍的社長工作的模樣,才讓我真正地領悟應該重新評估自己,並且更努力學習才行。」(金原社長)





我封自己為「模仿的天才」。我認為,「模仿才是最棒的創造」,所以一直模仿其他公司。





其實「跟班課」也是抄來的。





我的「跟班課」,模仿的是The Mediasion股份有限公司的山近社長。我和山近社長大約在十三、四年前就認識,當我知道山近社長「找大學生當『跟班』」後,立刻模仿他的做法,將「找經營者當『跟班』」課程化。





「小山先生開設『跟班』課程的靈感源自於我,所以我當時完全沒想過自己會來當小山先生的跟班。但目前參加過該課程的社長中,我恐怕是當小山先生的跟班最多次的社長,因為我已經當過十次跟班了。」(山近社長)





「在星巴克咖啡也被罵、在羅倫多咖啡也被罵,剛開始當跟班時一直被罵,我開始懷疑自己:『為什麼我要花錢被人罵成這樣呢?』所以,第三天我就逃跑了(笑)。我計畫在小山先生演講時逃亡,然後躲到附近的神社哭了大概兩個小時。我雖然不知道自己為什麼哭,但我的眼淚裡應該包含了體力吃不消、不甘心,還有各種複雜的情緒吧!隔天,我一臉難為情地回去,結果小山先生帶我去打柏青哥。我完全沒有中獎,一萬日圓才四十分鐘就付諸流水,但小山先生卻連連中獎。這樣的狀況又讓我悲從中來,我騙小山先生說:『突然有一個實在無法推掉的工作』,然後就逃回廣島了。」(山近社長)





總是把公事包拿給跟班提的山近社長說,他第一次幫別人提公事包時,因為太過辛苦而幾乎精神恍惚。





當跟班的費用是一天三十六萬日圓。這個課程有三天,所以來當我跟班的社長,必須繳交一○八萬日圓(從前是五天共一八○萬日圓的課程)。行程多的時候,我一天會走至少一萬步,所以換算下來一步是三十六日圓。





這個價格絕對不便宜。但是,許多實際當過我跟班的社長,回饋給我的感想都是:「我不覺得貴。」「物超所值。」





這是為什麼呢?





而且許多當過我「跟班」的社長,明明都辛苦到想要中途逃跑,卻在課程結束後想要再當一次跟班,這是為什麼呢?就連前面提到的山近社長,明明都忍不住逃跑了,為什麼又老是回頭來當我的跟班多達十次呢?





這是因為,社長的工作,只能從現任社長的身上學習。





許多社長都一致認為,「參加實踐經營塾之類的講座,雖然可以學到經營公司的具體原理與方法,但社長應有的『姿態』與『思考邏輯』,只有當『跟班』才學得到」。聽講座學到的事情,與實際在我身邊耳濡目染、親身體驗到的事情,有著天壤之別。





「如果想要學習社長角度的思考邏輯,最好的方法就是站在小山先生身邊,採取和小山先生同樣的視線觀察周圍,從毛孔吸收身為社長應有的姿態。實業家澀澤榮一先生曾用『論語與算盤』來形容思想與實踐的重要性,我想『實踐經營塾』與『跟班』這兩種課程,或許就相當於小山流的『論語與算盤』吧!能夠獲得成果的人必定有他的理由,而習慣占了相當大的因素。若真是如此,向獲得成果的社長學習、模仿,是最好的方法吧。」(山近社長)





恐怕除了我之外,世上沒有任何一位老師(而且是現任社長),能夠傳授「社長是什麼樣的工作」。



所以,許多社長即使必須支付高額學費,也想來當我的跟班。





自一九八九年就任武藏野股份有限公司社長以來,我已經指導過數千位其他公司的經營者。我指導過的公司超過六百家,這些公司來找我諮詢時,八成正在走下坡,三成五左右已經出現虧損。但是至今沒有任何一家公司破產,而且每五家就有一家創下「最高獲利紀錄」。武藏野本身也連續十五年營收獲利皆增長,目前紀錄仍在更新中。





武藏野也因此在二○○○年度、二○一○年度,分別獲得「日本經營品質獎」,成為日本第一家兩度獲獎的公司。





武藏野趁著第一次獲獎機會,正式展開協助其他公司經營的經營輔導事業。





我已經再三強調,經營有三點是最重要的──1、現場;2環境整頓;3經營計畫書。而真相只在「現場」。





本書是透過「跟班」講解「現場」,是第一本正式處理這個內容的書籍。只要閱讀這本書,就能學會「經營三神器」的精華。





本書也記錄了我與擔任「跟班」的四十位社長,在「跟班課」中交換心得的真實對話。





本書的概念是,只要透過閱讀,就能感受現場汗水、從「毛孔」吸收經營心得,是一本「All in One」手冊。





為了讓沒有讀過我的書的人、與已經讀過幾本的人都能滿意,我把所有經營管理祕訣全部公開,絕不藏私。請各位讀者透過你們敏銳的五感,徹底吸收這「四十個心得」。





「跟班」本身雖是專為社長開設的課程,但這些心得其實適合所有在職場上打拚的上班族。請各位務必將本書當成教科書,歡迎廣大上班族們及經營者們一起共同研習。





本書將會告訴你「三流」→「二流」→「一流」的分歧點是什麼?什麼樣的著眼點能夠讓現在「三流」的人升上「一流」呢?該如何打造利潤顯著增長、社員與社長團結一心的組織呢?我試著透過三種對比表現經營指導的根本。





只觀察這些對比,也能與其他同業公司拉開差距吧?天堂與地獄的分歧點,就是這些微小的著眼點。這「三種對比」、本書一開始介紹的「首度公開!一天三十六萬的『跟班』行程」,以及書末的特別附錄,可能都是實際體驗「跟班課」的社長也不一定知道的,可說是本書獨家披露的祕訣。





希望本書,可以成為各位在公司經營,以及職場打拚的助力。





試閱文字

內容試閱 : 無論創下多少營收,只要手邊沒有現金,二年後就會「黑字倒閉」

石嶋 「我的公司營收明明達到二億五千萬日圓,卻不知道為何依然必須舉債經營。公司營收不斷成長,我以為總有一天會變輕鬆的……」
小山 「現在公司的存款有多少?」
石嶋 「全部四十八日圓! 連公車都搭不起(笑)。」
小山 「營收成長雖然是好事,但如果照這樣的步調成長下去,我想你的公司一定會破產。知道為什麼嗎?」 

總部位於東京都的 Mr.Fusion 股份有限公司,是一間網路行銷顧問公司。

這家公司雖然營收不斷成長,但現金流量的狀況卻非常差。「大筆應收帳款與代墊款」,正是壓迫他們資金調度的主因。

慣例上,網路行銷公司必須全額「預付」Google 與 Yahoo 的廣告費用。但向客戶收取的帳款日後才會進來,所以現金短缺狀況越來越嚴重。

社長石嶋洋平不斷重複這個先代墊帳款,日後再回收應收帳款的循環。

如果使用武藏野自己開發的計算軟體(「社長決策軟體」),試算石嶋社長五年分的資金計畫,會得到「二年後破產」的結果。因為公司接越多工作,就會有越多代墊款,導致公司現金越來越少。

  「現金不足該怎麼辦呢,這時我會刷自己的信用卡支付 Google 與 Yahoo 的費用。我有七張信用卡,一年刷卡金額是九億六千萬日圓。用卡奴已經不足以形容了吧? 刷卡累積的點數多達七百萬點,信用卡公司的人甚至對我說我的點數已經可以換一台賓士了。」(石嶋社長) 

後來,石嶋先生改變做法,請客戶用自己的信用卡直接付款給 Google 及 Yahoo,Mr.Fusion 只收取手續費。Mr.Fusion 改成收取手續費的商業模式後,雖然營收減少,但也因為不再有代墊款,所以能夠穩定地存下現金。短短三年,Mr.Fusion 的帳戶餘額就增加到約四億日圓,是原本的八百三十倍以上。 

許多來當我「跟班」的社長,都以為「只要營收成長,公司就不會倒閉」。但這個觀念是錯的。銀行評等第七等以下的公司(業績不穩定,必須注意的企業),如果「三年內營收和利潤增加一二五%以上」,就會因為資金短缺而黑字倒閉。

「營收」與「現金」不一定相等。經營者要是沒有「應收帳款與庫存」的概念,就會出現破產的危機。若是進貨時支付現金,販售時卻讓客戶賒帳,即便帳簿上有盈餘,實際上現金卻依然逐漸減少。

公司賺取的盈餘五○%是稅金,剩下的一半,也就是二五%的盈餘必須用來支付預繳稅款,最後所剩的盈餘只有二五%。但接下來還有貸款要繳。

如果,這二五%的盈餘變成庫存與應收帳款,會發生什麼事呢?公司會因為資金調度困難而破產,這就是黑字倒閉的原理。

現金是公司的血液,血液停止流動公司就會破產。不管公司多麼賺錢,只要沒有現金,就發不出薪水與獎金。相反的,虧損的公司只要參考資產負債表,改變資金調度的方式,就能避免破產。一家公司至少必須準備與月營收同額的現金。

經營始於現金,也終於現金。長度用「尺」測量,重量用「秤」測量,而經營,就用「現金」測量。

公司虧損時,正是收購自家公司股票大好時機!
小山 「你的公司現在不能賺錢喔!」 X   「我沒聽錯吧?『不能賺錢』是什麼意思?」 小山 「你必須做一件比賺錢更重要的事情。」 X   「比賺錢更重要? 有這種事?」 小山 「有啊!那就是收購自家公司的股票。」  非上市公司和上市公司不一樣,有「兩個位子」。  1 社長的位子 2 老闆的位子  你們覺得社長和老闆誰比較大? 答案是老闆。(注:日本的社長只是公司負責人,老闆才是公司所有者。)
公司的支配權由持股比例決定。社長的持股比例越高,股東大會上越能做出自己希望的決議。那麼,持股比例應該有多少以上比較好呢?
多數的社長認為「只要有五一%的持股比例(超過半數),就能掌握主導權」,但五一%的支配權並不穩固。
股東大會上做出的決議分成「一般決議(普通決議)」與「特別決議」,而決定公司重要事項的特別決議,必須獲得出席股東三分之二以上(六七%以上)贊成才能通過。持股比例未達六七%以上的社長,就是所謂的「聘任社長」,只要其他股東勾結在一起,就有可能被解聘。
 就中小企業的情況而言,「由社長獨占股份(持股比例六七%以上)」才是正確的。股票越分散,公司的決策速度就會越慢,導致無法因應時代的變化。
當然我也握有武藏野六七%以上的股份。我在創業者(藤本寅雄)亡故後繼任社長時,持有的股票是零。幾年後我向銀行貸款,用一億六千萬日圓取得武藏野的股票(全部股份的八五%。創業者家庭有保留持份,所以一五%為創業者家庭所有)。武藏野之所以強大,就是因為我獨占股份的關係。  X先生來找我商量時,我建議他:「首先你應該從貸款買下股份,加快公司決策速度開始。」而且走運的是,X公司連續四季虧損,股價跌破面額。X社長只貸了大約八百萬日圓,就能收購親戚手上的股票。  「我想只有在公司業績不好時才有辦法執行這樣的資本政策。如果公司業績良好,親戚也不會願意把股票賣我吧!」(X社長)  當過我「跟班」的襪子製造販賣公司 SQUARE 股份有限公司社長前田哲博曾這樣想:「本公司屬於共同經營,我不能獨占股份。」但是,非上市公司如果希望穩定經營,最好還是把股份集中到一個人手上。所以儘管 SQUARE 的業績良好,股價漲到令人眼珠子都要掉出來,我還是建議他「把股票買下來」。
 事業草創期或經營狀況不佳的時候,持股比例五○%對五○%會彼此協助,所以能夠順利度過難關。但業績改善之後通常都會決裂。因為雙方都有自己的主張。
如果希望穩定經營,即使向銀行貸款、或是減少保留盈餘,社長也必須將持股比例提高到六七%以上。對非上市的中小企業而言,將所有權與經營權集中到一個人身上才是正確做法。
「每月一次、每次二十分鐘、上午九點前」拜訪銀行
菊池 「小山先生,你為什麼每次都從上午九點前開始拜訪銀行呢?」 小山 「因為銀行在早上沒有那麼忙,比較容易撥時間給我們。」 菊池 「就算是這樣,也不需要在開門前就去等吧,不會太早嗎?」 小山 「不會,我拜訪第一間銀行的時候,一定會在鐵門拉開前就去等,因為如果對方鐵門一拉開就看到我,就能立刻跟我打招呼。分行經理也不會因為這樣不高興吧?」  我一直都有定期拜訪銀行的習慣。因為如果接受銀行融資,理所當然必須定期向銀行報告「這筆錢如何使用」。我會開誠布公地向銀行報告本公司的現狀(營收、經費、利潤、今後的發展等)。那麼我是如何拜訪銀行的呢? 重點有以下「五點」。  1 增加拜訪次數
拜訪次數越多,越容易得到銀行的信賴。因為拜訪次數多,表示社長「不會說謊」,我直到十年前保持每個月拜訪銀行的習慣,但現在由於往來銀行數變多,所以改成每三個月一次定期拜訪。
2 由幹部陪同
在幹部陪同下前往銀行交涉,更容易推動公司內的組織改革。因為對員工來說,由陪同的幹部報告與銀行交涉的內容,肯定比由社長報告更值得相信。
3 每間銀行的拜訪時間不超過二十分鐘
很多社長都覺得「拜訪時間越長越容易獲得銀行信賴」,但事實並非如此。溝通次數才是關鍵。如果拜訪時間同樣都是一個小時,「二十分鐘×三次」比「一小時×一次」更有效。
 4 不管對哪間銀行都說「同樣的話」
正因為我對所有銀行都說同樣的話,才能掌握銀行、分行、分行經理的差異與變化,分辨出「這間銀行想貸款給我」還是「其實不想貸款給我」。
5 不隱藏「不利的狀況」
許多社長都對銀行「報喜不報憂」。但即便是虧損,如果能向銀行報告「虧損的原因」「打算採取哪些對策以期轉虧為盈」,銀行也會提供支援。
內部物流承包商 Logix-Service 股份有限公司社長菊池正則,曾在當我「跟班」時和我一起拜訪銀行。後來他模仿我的做法,與銀行建立良好關係。他自從每年拜訪銀行四次之後,銀行的態度就改變了,從他要求銀行貸款,變成銀行主動請他貸款。  「小山社長告訴我,只要看分行經理的送客態度,就能知道這間銀行會不會貸款給我們。某地方銀行的分行經理如果願意貸款,就會送客人到門外;如果不願意貸款,就只在銀行內目送。只要定期拜訪銀行,進行觀察,就能發現這些事情。」(菊池社長)  如果不是特別有熱忱的社長,即使心血來潮決定每月拜訪銀行,也很難維持下去。如果覺得「我們只是小額融資,每月拜訪反而會成為負擔」「每月拜訪壓力太大了」,那麼即使三至四個月拜訪一次也好,最重要的還是養成拜訪習慣。拜訪時需由社長親自報告公司現狀,不要說謊。因為定期報告才是取得銀行信賴最好的方法。  不要在意利息,借到不能再借,而且不太還錢
里和 「利息太浪費了,所以我打算重新調整還款期限,把貸款一口氣還清。」 小山 「里和先生,你不能還錢,反而應該借到不能再借為止。」 里和 「但是我沒有投資打算啊……」 小山 「不要在意利息,能借多少就借多少。如果不打算投資就把錢擺著,這才是正確做法!」  很多社長都覺得「付利息給銀行太浪費了」。但這是錯誤觀念。
 我認為利息是幫助公司成長的必要花費,所以即使必須支付高額利息,也應該向銀行借大筆的金錢,讓手上握有大量現金。
 武藏野能夠發展到今天的規模,就是因為我不在意利息,向銀行借了大筆資金。我用借來的錢增加客戶,或是做出與競爭對手的差異。
武藏野在許多公司都以一.二~一.五%利率貸款的時代,就已經以二.七%的利率貸款,利率是其他公司的二倍。但是該年度的營收與利潤,都創下武藏野成立以來的最高成長。相反的,多數覺得「利息太浪費」而不願意接受融資的公司,都因為無法擴大規模而導致業績下滑。  覺得「付利息太浪費」的社長,貸款之後都「想要調整還款期限」,希望可以「提前還款」。但我認為即使資金寬裕,也不能提前還款。理由有三點。  1 因為即使公司虧損,只要現金靈活周轉就不會破產
在金融海嘯中倒閉的上市企業,其實三分之二是黑字倒閉。這些公司因為手邊沒有現金,所以即使有盈餘(黑字)也無法經營下去。尤其如果公司「回收期限長,支付期限短」,就會因為現金不足而置身於倒閉的危機中。但是,一家公司只要接受銀行融資,手邊握有存款,即使虧損也不會倒閉。前面提到的鶴見製紙之所以能在三一一大地震後度過難關,即使利率高,手邊也保有現金就是主要原因。
2 因為會造成銀行損失
銀行融資時,考量的是期限利益。他們知道「這家公司如果貸這麼多錢,我們就能獲得這些利息」。但如果在期限前還清,銀行獲得的利益就會減少。銀行在你公司面臨危機時借錢給你,你卻因為自己的方便把錢提前還清,這樣的行為相當於恩將仇報。
 3 因為銀行會「貸款給緊急償付能力高的公司」
銀行會貸款給「無論如何都會還錢的公司」。所以如果能夠確保相當於月營收三倍的普通存款(至少也要準備與月營收同額的現金),銀行就會判斷「這家公司的現金狀況佳(手邊有許多現金)」,而願意提供融資。  除此之外,等到貸款金額剩下一半的時候,再向銀行「反覆」借一次錢也很重要(反覆融資……在還款範圍內再貸款一次)。
 舉例來說,假設你以「五年的期限」貸款「五千萬日圓」,並且在三年還了二千五百萬日圓。這時候就請你再借二千五百萬日圓,要求銀行提供新的五年長期融資。這麼做可以確保手邊隨時都有現金,即使虧損也能避免公司倒閉。
 如果想降低離職率,請每天稱讚員工一小時以上
小山 「你在當『跟班』的時候,用碼表測量了我每個行動的時間吧?」 吉川 「對啊,我記錄了你做每件事情所花的時間,而且我發現一個驚人結果。」 小山 「什麼驚人結果?」 吉川 「你花非常多的時間在感謝、稱讚員工。小山先生每天稱讚員工的時間多達一個小時!」  無論是剛畢業的新鮮人,還是轉職的員工,沒有人一開始就抱著「我要辭職」的心情進公司。但儘管如此,離職率還是很高,我覺得這是社長(上司)沒有稱讚員工的關係。人聽到稱讚就能滿足被肯定的需求,進而打消原本「想要辭職」的念頭,變成「願意再努力看看」。
武藏野將「稱讚」制度化,其中一個方式就是寫「感謝卡」。
 感謝卡是站在公司或上司的角度,對員工表達感謝之意的制度。
員工拿到大案子、立下大功的機會,每年頂多只有一、兩次。如果只在這個時候稱讚他們,員工每年也只會被稱讚一、兩次。這樣很難滿足他們的被肯定需求。所以稱讚時,頻繁地稱讚小事情效果較好。
「謝謝你在新人沮喪時帶他去吃飯」「謝謝你在忙碌時幫我」請把這些小小的感謝寫在卡片上送給他們。
這樣收到卡片的人也會很開心。尤其如果把客戶肯定的意見傳達給員工,譬如:「客戶稱讚你做得很好,謝謝你」,他們也會拿出幹勁。
不過,我剛提議寫「感謝卡」時,員工都不太願意寫,於是武藏野制定了以下兩條規則:  ‧每月寫五張以上的感謝卡,就能拿到五百日圓。 ‧一般員工每個月至少必須送出十張、管理階級必須送出二十張感謝卡,否則將罰五千日圓。  換句話說就是「拿金錢當誘餌」,但這也無所謂。即使基於「不想被罰錢」「想要領五百日圓」這種不純的動機寫感謝卡,只要把「我寫感謝卡給你是因為不想繳罰款」這句話藏在心裡不說破,收到的人還是會單純地覺得開心。至於罰款則會變成員工旅遊的猜拳大會獎金。  從事二手書、DVD販賣的 PRIMAVERA 股份有限公司吉川充秀社長,在當我的「跟班」時,用碼表測量了我的每個行動,想要了解我每天花多少時間做什麼事情,結果他發現我花很長時間在稱讚員工。  「我當『跟班』的這五天,記錄了小山先生花幾分鐘做什麼事,並且製成樞紐分析表,結果發現小山先生每天花一小時以上稱讚員工。他寫感謝卡、發現可以稱讚的點就記錄下來、參加送別會……小山先生花在對員工表達感謝之意的時間非常長。這件事情讓我大感驚訝。」(吉川社長)  人才教育的基礎是稱讚能讓人成長。我總是在稱讚員工。聽到他「做出成果」就稱讚他,聽到他「戒菸成功」也稱讚他,看到他把礙眼的褐髮染回黑髮也一樣稱讚他。人被稱讚都會開心,所以工作也會更賣力。
「率」是主觀角度,「額」是客觀角度

住吉 「真是太奇怪了,猜拳時明明九成都是我獲勝,為什麼我付的錢卻比較多呢?(笑)」
小山 「你的勝率雖然是九成,但九成的錢也都是你付的呢!」
住吉 「勝率高支付的金額也高,我實在無法接受(笑)。」
小山 「你知道我為什麼會故意輸掉賭午餐錢的猜拳,但卻絕對不會輸掉晚上七萬日圓酒店帳單的猜拳嗎?」 

我問各位一個問題。下面有A、B兩家公司,各位覺得哪家公司的社長比較優秀呢?

‧A公司:上一季的營收是一千萬日圓,本季的營收成長率是二○○%
‧B公司:上一季的營收是一億日圓,本季的營收成長率是一五○% 

經營會遇到毛利率、勞動分配率、成長率等各式各樣的「率」,所以當我「跟班」的社長,在經營時多半有以「率」來思考的習慣。

但這是錯的。過度講求「率」,會誤判公司的實際情勢。

營收也好、進貨也好、經費也好,公司所有的一切都以「現金(額)」經營。不管成長率提升多少,沒有「現金」就付不出員工的薪水。

正確的經營態度,不是「一○○%達成」利益目標。 因為利益目標由社長自由設定,如果設定得低,自然能夠百分百達成。反之如果設定得高,達成率就會降低。

我認為以「額」來思考,比以「率」來思考更重要。達成「額」的重要性,比達成率更高。所以前面提到的A、B這兩家公司中,B公司的社長比較優秀。

A公司的成長率雖然是二○○%,但本季營收只有二千萬日圓(增加一千萬日圓)。另一方面,B公司的成長率雖然只有一五○%,但本季營收卻增加五千萬日圓。換句話說,B公司增加的「額」是A公司的五倍。

光以「率」來思考,或許會覺得A公司比較優秀,但以「額」來思考就能發現,B公司展現更優秀的實績。 

職棒選手鈴木一朗的目標是提高「安打數」,而非打擊率。以他的實力,或許能夠成為史上第一位打擊率四成的打者。即便如此,他還是重視安打數勝過打擊率,這是為什麼?因為如果他的目標是提高打擊率,就會變得不敢揮棒。但只要增加分子,即使不減少分母也自然能將打擊率提高。

只要了解這點就不會再害怕失敗,因為如果想要增加成功「數」,就必須迎接新的挑戰。新的挑戰總是會伴隨著失敗的風險。但如果不增加失敗的分母,就無法增加成功的分子。 

從事桶裝瓦斯販賣的廣島瓦斯高田販賣股份有限公司住吉峰男社長,也是執著於「經營看的就是率」的人。於是我想到了一個作戰方式。

這個作戰就是「故意在與住吉社長猜拳的時候九成猜輸」。

住吉社長的勝率是九成,但九成的帳單也都是他付的。即使勝率高,支付的金額也高,這應該能讓住吉社長親身體會到「額比率更重要」。

廣島瓦斯高田販賣之所以能在二○一四年度的「日本經營品質獎」中獲得「經營革新推進獎」,也是因為住吉社長根據現實進行改革,將「『率』的經營變成『額』的經營」的關係。



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