破解團體迷思: 如何把團隊變得更聰明, 讓集體決策更有智慧? | 誠品線上

Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter

內容簡介

內容簡介 ◎團體版《快思慢想》，打造零失誤的聰明團隊！◎解決2大元凶 ‧ 破除4大迷思‧8種方法，提升集體智商◎本書將徹底影響團體決策的成敗！◎美國白宮幕僚、普立茲獎得主、學者、企業家、趨勢評論家、媒體人……一致盛讚！想讓企業、團隊、組織成功，只要你是任何團體中的一分子，無論是個人、主管、經理人、領導人，必讀這本書！ 俗話說，三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，但──．為什麼團隊的決策比個人更容易出錯？．為什麼多數決反而作出錯的決策？．為什麼公司把錢砸在注定會失敗的產品？．為什麼政府一意孤行推動早知道會民怨沸騰的政策？．為什麼一群聰明人會擬定出失敗的策略，而錯失大好機會？以上問題都是「團體迷思」惹的禍！曾任美國白宮資訊與法規辦公室主任的哈佛大學教授凱斯．桑思坦（Cass R. Sunstein）和致力於研究群眾智慧和行為科學的芝加哥大學教授雷德．海斯蒂（Reid Hastie）指出，「資訊錯誤」和「社會壓力」是造成團體無法發揮集體智慧的兩大元凶，會衍生出四大問題：1. 無法糾正錯誤，反而放大錯誤：2. 盲目從眾，讓團隊深陷「模仿效應」；3. 團體極化，大家採取比原先更極端的立場；4. 只把焦點放在「每個人都知道的事」，而忽略少數人知道的關鍵資訊 。作者利用數十年的實證研究及近期的創新發現，提供多種實用的方法能破解團體迷思：．盡量別說好聽話，小心大家太過樂觀．在決議的過程中，領導人最好閉嘴．舉辦獎金大賽，廣邀群眾能帶來突破性的創新．運用「德菲爾法」，採匿名方式，彙整所有人的意見．如何預測自己的產品會不會成功？學Google讓員工「賭」．甚至也可以善用團體迷思，指定知道正確答案的人發言，就能影響其他人的判斷……團體迷思不僅導致企業、非營利組織、政府的成長受阻，甚至也對個人造成嚴重的影響。只要利用本書提供的措施、步驟與方法，就能讓集體決策更精準，讓團隊更有智慧。

各界推薦

各界推薦 ◎聯合推薦群邑媒體、聯廣傳播集團董事長／余湘貝殼放大股份有限公司創辦人／林大涵flyingV創辦人／林弘全Camp Mobile臺灣總經理／邱彥錡學學文創志業董事長／徐莉玲網路家庭董事長／詹宏志網路趨勢觀察家／Mr.6劉威麟行政院政務委員／蔡玉玲關鍵評論網執行長暨共同創辦人／鍾子偉「工作者常會遇到以下場景：原本應該要達成溝通或決策目的的會議，卻成為少數人發言的場合，與會者也許帶著電腦滑著手機沒有投入參與，或者雞同鴨講無法達成共識。而應該要完成的決策，不是隨著會議時間到了而不了了之，或最後還是老闆說了算。到底原因是什麼？難道要讓群體產生效率決策真是不可能的任務？本書由行為科學解析，先由常見的四大問題切入，提醒讀者如何避免落入無效的群體溝通迷思，進而提出如何讓群體發揮智慧的有效八招。想要成為有效率的組織，本書將提供你實用的指引。」－－康泰納仕樺舍集團數位營運總監／李全興「我相信『眾人的智慧會超越個人的智慧』，因此我們推行I-voting、參與式預算、首長遴選、各種審議委員會全程轉播……但我也知道『凡事必有例外』。因此如何擷取團體決策的優點而避免其缺失，本書可提供一些啟示。」－－臺北市市長／柯文哲「未來的競爭市場不確定性是越來越大！這本書指引了企業領導人及團隊一條有智慧的決策做法。透過本書你將會了解，如何避開團隊決策經常以偏概全，導致重大錯誤的結果；相反地，應懂得在決策過程中有效搜尋情報，減少偏見，以群眾智慧做出明智的決定！」－－SmartM世紀智庫創辦人／許景泰「要考驗集體智慧，要先考驗領導人的智慧。集眾人之智慧，是自古就是至理名言。眾人是一個個的『個體』，各有不同的思考及邏輯，如何能避免眾人決策的混亂，作者在書裡給了很中肯實用的分析及建議，協助領導者能一步一步成就一加一大於二的成果效應。」－－奧美公關行銷公關事業部董事總經理／謝馨慧「沒有人是孤島，所有是重要的決策都是由群體制定的。這本書的問世非常重要，告訴我們決策可以做得更好，進而讓群體、群眾和我們的社會更明智和完善。這是一本書是所有對決策制定有影響力的人都應該來讀的。」－－柯林頓時期擔任美國財政部部長、曾擔任歐巴馬政府的國家經濟會議主席／勞倫斯．薩默斯（Lawrence Summers）「有很多書在講個人做出錯誤決定的原因和情形，但是，很多最重要的決定卻都是由委員會所制定出來的，正常的問題在團體裡反而會被放大。最後，桑思坦和海斯蒂提供重要的洞見和啟發，幫助群體和團體避免困境，做出有效的決定。各地的領導者都應該把書中的內容謹記在心。」－－芝加哥大學布斯商學院教授、曾擔任歐巴馬政府白宮經濟顧問委員會主席／奧斯坦．古斯比（Austan Goolsbee）「這本書充滿深入的洞察、明智的建議，以及從實際經驗得來的有趣故事。描述清楚和考量到人性盲點，替公家和私人部門的領導者和經理人，提出極具價值的方針。我可以想像到，如果先前的領導者能照著這些訓誡，那麼至少有數十起的歷史性重大決策能夠截然不同，結果會更好。」－－普立茲歷史獎得主／桃莉絲．基恩斯．古德溫（Doris Kearns Goodwin）「本書根據學術研究、實際案例，以及桑思坦個人的白宮經驗，指出群體最常犯的錯誤，提供明智的方法，避免那些往往代價過高的錯誤。簡單的來說，商場上的執行長和經理人都會發現本書讓他們變得更有智慧。」－－美國商業圓桌協會（Business Roundtable）總經理／約翰．恩格拉（John Engler）「根據桑思坦和海斯蒂的說法，更多人並不一定表示決定會做的更好。《破解團體迷思》一書將群體決策所會出現意外的險境，巧妙的敘述出來，並且提供聰明、直接，也常常是令人驚喜的解套方式。這本書非常的引人入勝，與一般的直覺判斷完全相反。如果主管和經理人真的想要讓企業成功，這就是他們必讀的書。」－－美國ABC新聞臺《早安美國》記者／克萊爾．希普曼（Claire Shipman）

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介凱斯．桑思坦（Cass Sunstein）哈佛大學羅伯沃斯利（Robert Walmsley）法學院教授，也是哈佛法學院「行為經濟學和公共政策計畫」（Program on Behavioral Economics and Public Policy） 的發起人和負責人。2009～2012年，他擔任白宮資訊與法規辦公室的主任。2013～2014年，他服務於美國總統的情報和通訊科技審查小組（President’s Review Group on Intelligence and Communications Technologies）。他曾和一些國家和私人企業合作過行為經濟學的運用範例，著作豐富，包括：《簡化：政府的未來》（Simpler: The Future of Government），並曾和理察．塞勒（Richard Thaler）合著過《推出你的影響力：每個人都可以影響別人、改善決策，做人生的選擇設計師》（Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness）。雷德．海斯蒂（Reid Hastie）決策制定方面的心理學專家，尤其擅長於群體決策。他不僅個人出書，也和其他人合著過幾本學術書籍，著有《判斷與決策心理學：不確定世界中的理性選擇》（Rational Choice in an Uncertain World）。目前他是芝加哥大學布斯商學院（University of Chicago Booth School of Business）行為科學的傑出講座教授。■譯者簡介黃庭敏台灣大學外文系、師範大學翻譯研究所畢業，曾任職於外商銀行。曾從事藝術、歷史、論文、醫學、影視字幕等中英翻譯工作。認為翻譯是種享受、也是持續一生的學習。

產品目錄

產品目錄 【推薦序】能破解團體迷思，就算三個和尚也有水喝了！／余湘【推薦序】開會決策要有效率，得先知人性／林弘全【推薦序】創造說真話的環境，讓團隊智慧做決策／邱彥錡【前言】破解團體迷思，讓團隊更有智慧Part 1 為什麼團體會失敗？第1章 兩大元凶衍生出四大問題第2章 無法糾正錯誤，反而放大錯誤第3章 模仿效應——從眾是人類群體基本的行為第4章 群體極化——大家的立場變得更極端第5章 「大家都知道」，忽略少數人所知的資訊Part 2 如何讓群體決策更精準？第6章 讓團隊變聰明的八種方法，減少失誤第7章 找出解決方法分兩階段：辨別與挑選第8章 群體什麼時候會發揮智慧？第9章 如何善用專家，萃取有用的智慧第10章 靠獎金大賽，激發創意第11章 預測市場，提供觀點改善集體智慧第12章 詢問大眾，就能獲得更多資訊第13章 當「球只有一顆」，該怎麼辦？【結語】想打造零失誤的聰明團隊，你需要這本書

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試閱文字

內文 : Part 1　為什麼團體會失敗？

兩大元凶衍生出四大問題

當經理人和其他的領導者要決定事情如何進行時，通常會把問題先解釋清楚。但為什麼把問題先說清楚會對事情有幫助呢？這到底是什麼原因？審議在什麼時候會很重要，甚至是理想的情況呢？

答案裡有一大部分的原因，是如果大家彼此對話，就會出現更明智的判斷，結果一定會更好。但審議真的有這種效果嗎？這個問題很重要，而且跟經驗有關，沒辦法用直覺或故事傳聞來回答。藉由彼此施壓，群體成員能達成共識，可能是因為虛假，而非根據事實。一群想法類似的人就容易犯錯，因為成員的態度有類似的傾向，這時會特別容易出現這種問題。如果一群人認為政府複雜的計畫將會立即奏效，或是一個未經試驗的新產品將會大賣，可能就是好聽話的負面案例。

群體審議之所以會出錯，有兩種情形需要解釋，因為這些情形會影響群體成員：

第一種是「資訊型信號」（informational signal），如果他人早一步先公開資訊，反而會讓人不好意思再揭露自己所知的事。舉例來說，在聯邦政府，大家閉口不言，可能是因為以為官員之所以不透露想法，是因為官員有自己的消息，而且一定是正確的。如果國防部部長確信軍事入侵是個好主意，部長的下屬就可能會閉嘴不發言。這不是因為他們同意部長的看法，而是他們以為部長應該知道自己在做什麼。

在私人和公共部門，領導者常常似乎有著光環，讓他們顯得格外敏銳和聰明，他們說的笑話比較好笑、他們的才智更高、他們的觀點更完整、他們的問題更深入。在政府裡，桑思坦注意到確實有這種現象，公僕有時候會高估自己的假設和資訊不全的判斷，以為自己比實際情況更高明。特別當你自尊心很強時，經歷光環是一種很棒的感覺，但是這也是一個實際的問題。而這樣會更鼓吹大家說好聽話，讓群體更容易犯錯。焦慮的員工能提出重要的糾正，因為員工們願意去思考領導者是否正確。如果領導者自己會擔憂，儘管嘴臉上掛著微笑，讓人感到溫暖，但是心裡確有小小不安的疑問，「我有沒有疏忽了什麼地方？」這種領導者就會讓他們的群體更好。

第二種影響力和「社會壓力」（social pressures）有關，人會為了避免各式各樣的處罰，選擇閉口不言。在很多群體案例，決策的重點是會不會遭到他人否決，如果不贊同你想法的人位居高官，那你可能會倒大楣了。在企業裡，大家常常不願發表看法，避免揭露他們知道的事，不是因為事情不重要，而是因為他們不想顯得愚蠢或龜毛。如果領導者或是群體裡大部分人似乎都很確信，這時候，成員更是不可能大膽說出自己的看法。因為他們心裡會想，說出來會讓老闆難過或生氣，這樣值得嗎？

從老闆的觀點來看，答案應該是值得的，因為這樣才有機會學到其他東西。但有些老闆不是這樣看事情的，所以很多員工知道最好別多嘴，這樣才是上策。再次強調，正確的擔憂從長遠來說，可能會大有幫助，因為會擔憂的員工不會太在意社會壓力，而且會擔憂的老闆才會廣納不同的見解。

由於有這兩種影響力，群體會出現四種個別的問題：

• 群體不僅無法糾正成員的錯誤，實際上，他們還會「放大」那些錯誤。
• 群體會犯了「模仿效應」（cascade effect）的毛病，先發言或先行動的人的言論和行為會導致其他成員群起效尤，就算那些言論和行為會導致群體走向不幸、糟糕或悲慘的結果。
• 群體變得更極化，常常變得比討論前的立場還要極端。例如，當一群人有過度樂觀的傾向時，因為經過內部討論會變得更加樂觀。
• 群體專注於共享的資訊，也就是大家已知的消息，這樣反而阻礙到尚未分享的資訊，雖然單一或少部分人持有棘手的關鍵資訊，卻無法發揮效用。

因為這些問題，群體常常無法達到糾正個體錯誤的最低目標，也無法整合成員真正持有的資訊。群體信心滿滿、向心力強，但是容易出錯，絕非好事。相反地，這對群體本身和其他人都可能非常危險。前途看好的新創公司可能因此失敗；政府機構可能會浪費納稅人的錢；新的聯邦計畫可能會失敗。大公司可能繼續進行嚴重錯誤的做法，儘管老早就應該喊停了，還繼續做下去。律師事務所可能堅持一項注定失敗的訴訟策略。當群體做出錯誤或是自我毀滅的決策時，失敗的原因通常可以歸咎於上述四種問題。

讓團隊變聰明的八種方法，減少失誤

假如群體的領導者相信，很多群體成員握有寶貴的資訊和觀點，而且希望大家能提出有益的點子。這時領導者該怎麼做呢？

大部分的經理人都非常忙碌，面對的工作量龐大，所以很容易比較喜歡的員工是能夠提供樂觀預測，提供的主要訊息是老闆不用操心的。員工非常清楚知道主管會有這種偏好，很多人就會猶豫是否要提供壞消息。沒有人希望自己焦慮或傳布焦慮的訊息，尤其當訊息通知的對象是他們的頂頭上司時，特別有這種現象。

我們提到在歐巴馬政府裡，迪帕兒和齊安茲就解決了這個問題，他們很清楚地表態，希望能聽到實情，就算是實話裡有壞消息也要說出來。如果他們沒有聽到實情，就會打破砂鍋問到底，而且世界各地的明智群體都用這種相同的方式獲益。

還有我們不希望被認為是反對樂觀主義。樂觀的情緒和正面的能量是非常有價值的，但是出現的時機要適當。樂觀的人可能更有機會成功，但是我們認為，在早期應該殷勤地計畫，不切實際的樂觀看法實在沒有必要，因為選項必須經過評估，計畫要經過制定。決策制定完畢後，才是樂觀其成的時機，因為這時行動計畫獲得一致的認同至關重要，甚至是有點不切實際的抱負也可以激發出努力和不懈，以達到最高的成就。

我們的中心主題之一是多樣性非常重要，不一定是要符合人口的多元特徵，而是要有多樣的想法和觀點，其中最重要的就是認知的多樣性（cognitive diversity）。焦慮的一個好處是，往往可以反映和產生認知的多樣性。除此之外，領導者創造出對的群體文化和聘請對的人才，就可以做很多事來提高群體的多樣性。

多樣性和異議特別有一個好處，即能夠推廣團體所需的兩種東西：創意和創新。在運作良好的群體裡，當少數人的意見被聽取時，例行作業就可能受到震撼教育，然後隨之出現耳目一新的方案，甚至是高度的創新。當群體出現異議和多樣性，而且大家高度參與時，群體就有機會做得要好更多。多樣性有很大的影響力，要知道如何駕馭多樣性是很重要的。趨異功能（divergent functions）需要多元觀點，然而關鍵功能（critical functions）需要尋求共識，很多群體誤把這兩者混為一個過程。要把眼光放長遠，才能知道什麼時候該設立哪種目標，還有計畫群體的過程，來以分別達成個別的目標，就算必須設計兩階段策略，將兩道程序分別開來，也得這麼做。有趣的是，達爾文進化論的觀念論點和現代資訊科學裡的機器學習（machine learning）支持這種的先見之明。目前，請記住趨異和共識是必要的，但是在不同階段落實這兩點，這種策略可以解決更大的問題，效果會最佳。

為了呼應我們懇求焦慮型的領導方式和多樣性，這裡先提出八種可能的方式：

1.領導者要勤發問和自我緘默；
2.「促發」批判思考；
3.獎勵群體的成功；
4.角色指派；
5.觀點互換；
6.指定唱反調的人；
7.指定敵對的團隊；
8.德爾菲法（Delphi method）。

我們從最簡單和最不正式的方式開始著手，慢慢在牽涉到複雜度和組織結構更嚴謹的方式。

內部難題，外部解謎

我們提到過，創新獎金大賽已經出現好幾百年了，但是因為網路的興起，使得這種方式的規模和頻率暴增。一七一四年，英國政府舉辦經度獎（Longitude Prize），便是史上著名的案例，他們懸賞二萬英鎊，徵求能夠精準計算出船隻的經度位置（誤差範圍要在三十浬）的方法。從來沒有人獲得最終大獎，但是有很多人提出的方法，對改善計算海上經度位置貢獻良多，所以頒發出很多小獎來獎勵。現在有很多公司在自家的網站平臺上，對外提出創新的挑戰；如果公司不希望公開自己的研發策略，就會在公司內部公告，尋求解決方案。

再看看其他幾個案例。二○一三年，美國奇異公司（General Electric）公開舉辦「飛機引擎支架設計大賽」（GE Engine Bracket Challenge），懸賞兩萬美金，徵求更輕型的飛機引擎支架設計方案，結果他們收到了快要七百個提案。有八個提案不分軒輊，可以平分大獎。

奇異公司整合這些方案的優點，發明出的新支架重量比原先的方案還要輕上八○％。
同一年，美國五角大廈付給史丹佛大學的團隊兩百萬美元的獎金，因為他們設計的遙控車贏得一百三十二英里（約二百十二公里）的賽程；同樣也在二○一三年，生命科學突破獎（Breakthrough Prize in Life Science）宣布，對於醫學相關的創新發明，願意頒發三百萬美元的獎金。一家新創公司BattleFin，用幾千塊獎金比賽的方式，選出商業財務分析的數學人才。

這種模式最著名的操作案例是意諾新（InnoCentive）公司，這家科技公司設立網站平臺，超過三百名科學家（解決者）到他們網站註冊，其中大半來自亞洲和東歐，經由網路平臺張貼的公告，與企業（尋求者）媒合。基本上，意諾新扮演的角色像是裁判，確保只有條件完整的問題才會發布出來，他們還會驗證解決方案，並監督獎金的給付，獎金的範圍通常是一萬到十萬美金之間。意諾新也會處理法律合約，在解決方案出現之後，智慧財產權會歸於解決方案的科學家。

我們提到過，設計良好的創新獎金大賽潛力無窮，可以激起和保持高水準的表現。像是奈菲獎這類的案例，無疑地有新奇效果（novelty effect），而且對於參賽者而言，得獎可獲得的名聲誘因可能更高過於一百萬美元的獎金。在專業電腦科學的領域裡，很多人都知道奈菲獎的得獎者是來自貝爾實驗室的貝可實用混沌運算團隊（BellKor’s Pragmatic Chaos），在那個圈子裡，這個團隊的成員可是名人。

但就算沒有那些好處，意諾新和其他公司舉辦的獎金大賽，會讓世界級的工程師和科學家投入極大的創意和努力。不管企業的大小，這都是一種啟示，大家都可以自己辦獎金大賽來實驗。就算獎金報酬普通，但是伴隨成功而來的名號，也可以得到很大的效益。

活動

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