超好懂商業入門: 組織發展 | 誠品線上

マンガでやさしくわかる組織開発

內容簡介

內容簡介 組織的問題， 就交給作為改革媒介的核心小組來解決！ 在科技創新、環境變遷、全球化等不斷深化發展的今天，在組織有效性上表現越好的組織，就越有機會贏得生存並在競爭中脫穎而出。本書提供了組織發展的核心理念、整體框架和具體的干預指導，並打造出組織發展的三項步驟： 組織發展步驟① 「可視化」 組織發展步驟② 「誠意對話」 組織發展步驟③ 「開創未來」 組織發展一詞為通行全球之用語，英文是organization development，它在1958年左右誕生於美國，主要盛行於歐美地區，為各種理論與手法的集合體。直到現在，組織發展的理論與手法仍在推陳出新。而如今，愈來愈多日本企業也開始實踐組織發展策略，設立專業部門推動組織發展。 「組織發展」為職場、組織環境的改善策略提供了一盞明燈。然而組織發展並不只有一種途徑，而是類似於概括了各種方法與思維的分類標籤。 日本可說是正處於職場重整和團隊合作管理史上最艱難的時期。在這種情形下，組織發展作為提高職場的團隊合作與協作性的解決方案，受到了矚目。本書透過介紹組織發展其基本運作模式、組織發展的重要思維與態度、對話、以及因應變革的思維模式，使讀者理解組織發展的基本概念。

作者介紹

作者介紹 中村 和彥中村 和彥（NAKAMURA KAZUHIKO） 南山大學人文學部人類心理學系教授，兼南山大學人類關係研究中心長。專長為組織發展、人際關係引導訓練（實驗室型體驗學習）、團體動力學。美國NTL Institute組織發展證照課程修畢。美國國家訓練實驗室（NLT）會員。 積極投入行動研究，以實踐與研究的緊密聯繫為宗旨，透過培養組織發展實踐者與提供諮詢顧問的方式，輔導各種單位改善組織環境。 著有：《入門 組織開発》（光文社）、《組織開発の探究》（共同著作，ダイヤモンド社）；譯有《対話型組織開発 その理論的系譜と実践》（英治出版）。

產品目錄

產品目錄 前言 Prologue放任問題孳生的職場 Story0 因循舊習的職場 0-1什麼是職場與組織的「人性面」？ 組織的「硬性面」和「柔性面」 要求人性面管理的理由 0-2「技術問題」與「調適性挑戰」 問題有兩面 領導人和經理人容易陷入的錯誤迷思 0-3「調適性挑戰」與組織發展 「調適性挑戰」包藏在人性面問題中 何謂組織發展？ Story 1 與組織發展輔導員會晤 1-1 何為組織發展 組織發展是一種「標籤」 定義組織發展 1-2 組織發展的基本環節 「適應性挑戰」的因應方式 組織發展的三項步驟 組織發展步驟① 「可視化」 組織發展步驟② 「誠意對話」 組織發展步驟③ 「開創未來」 1-3 何謂「對話」 「對話」是分享定義的雙向交流 雙向交流的4個層級 第1層級 禮貌性談話 第2層級 討論 第3層級 反思型對話 第4層級 激發型對話 對話的層級與組織發展3步驟 Part2 作為改革媒介的核心小組 Story2 集結核心小組 2-1「試圖理解隱藏心理」的重要性 洞察人心的難處 觀察人性面的方法 2-2「核心小組」，推動變化的力量 推進及抑制變化的力量 提高推進力道的核心小組 2-3 推動組織發展 核心小組外，不可或缺的角色 變革領導人 組織發展輔導員 贊助人 2-4 過程諮詢──組織發展協助人提供的協助 3種協助型態 ◆專家型：向專家請教解決方案與索取情報 醫師‧患者型：接受診斷並且拿處方簽 過程諮詢型：從陪伴的角度給予支援 過程諮詢型的支援事例 建構「陪伴型」協助關係 Part3 從各自為政到分工合作 Story3 締造相互教導的關係 3-1從獨立作業到分工合作 為什麼會造成獨立作業的工作型態？ 獨立作業型態帶來的弊害 從獨立作業到共同作業（＝協作） 3-2組織發展的推行 「制式性組織發展」與「非制式性組織發展」 經由核心小組提高自主革新能力 3-3處理「抵制變革」 抵制變革是組織健全的證明 處理排斥性反應 從小地方做起，累積成功體驗 Part4 個人思維傾向的變化 Story4 脫離獨立作業、業績至上主義 4-1 思維傾向（思想觀念）的差別 企業裡佔據優勢地位的「業績至上思維」 「業績至上思維」與「組織發展思維」 4-2 與觀念不合的人對話 「注定碰壁」的交流模式 與觀念不合的人對話，建立合作根基 將欣賞式探詢思維應用於對話 Part5 推廣並深入全組織 Story5 從對立到合作 5-1實現跨團隊合作 跨團隊的對立糾紛是如何造成的？ 建立跨團隊合作的思維模式 5-2 職場和組織的發展、成長 什麼是自組織？ 深度化組織發展，以及職場╱組織的發達與成長 無止境的對話與探討 Epilogue組織變革的真義 結語 參考文獻

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : 組織的問題，
就交給作為改革媒介的核心小組來解決！

試閱文字

自序 : 我相信拿起這本書的人，必定是在自身所處的職場、組織裡遭遇到了瓶頸，或是期盼職場、組織的環境能有所改善。而只能坐視這種情況、搖頭興嘆的人，想必亦不在少數。
「組織發展」則為職場、組織環境的改善策略提供了一盞明燈。
　　然而組織發展並不只有一種途徑，而是類似於概括了各種方法與思維的分類標籤。例如在「球技」的標籤下，有棒球、足球、桌球等，將球類相關競技概括統稱之。請以這種「分類標籤」的思維模式來看待組織發展。
　　日本企業應該是從2015年左右起，開始使用組織發展這個詞彙。在那之前，改善職場、組織的策略方針冠上的則是「職場再造」、「組織再造」的標籤（目前仍有這種稱呼）。

　　因此，請將組織發展和職場再造、組織再造視為幾乎同等的概念。

　　組織發展一詞為通行全球之用語，英文是organization development，它在1958年左右誕生於美國，主要盛行於歐美地區，為各種理論與手法的集合體。直到現在，組織發展的理論與手法仍在推陳出新。而如今，愈來愈多日本企業也開始實踐組織發展策略，設立專業部門推動組織發展。
　　為何當前有愈來愈多日本企業投入組織發展呢？我認為是對比以往，員工之間愈來愈難以互信互助、彼此合作，工作不快樂的緣故。
　　造成這樣的結果有幾項原因。其三項原因闡述如下。
（１）只憑個人單打獨鬥的「一人業務」的增加
　　這種工作模式下，主管將工作分派下去後，各人僅負責自己份內的業務（不知道其他人的工作內容）。緊接著受到工作日益繁忙和※勞動型態改革的雙重影響，必須愈來愈頻繁地面對獨自高效處理大量工作的情況。因為無人協助，壓力逐漸積累，便可能衍生出心理健康層面的問題。

※譯註：日本於2017年推出的改革計畫，通過法案以確保勞工權益，解決長工時問題、強化同工同酬、改善勞動派遣的待遇等問題。

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（２）職場多元化
　　不分年齡、性別、障礙與否、國籍以及雇用型態，職場上的多樣化群體，由於語言、思考方式、工作模式、對工作的價值觀的不同，在相處和合作上的難度較以往提高許多。多樣化人群組成的團隊雖然有著較能碰撞出新火花的益處，卻也需要督促彼此克服「相異之處」，攜手並進。

（３）因應高效率、勞動型態改革，限縮了討論時間
　　當多人分工合作進展業務時，必須①共享工作內容、②了解且同意彼此的工作模式、③明白自己對他人造成的影響，或他人對自己有何影響。但是若溝通的時間不足（或者主要以電子郵件溝通），則溝通內容便容易流於公事化。當談論的內容只剩下公事，對工作的推展、彼此的目的以及想法便容易產生分歧，引發糾紛，無法圓滿地分工合作。
　　未來遠端工作型態的增加，勢必將為分工合作帶來更大的難題。

　　換言之，目前職場所處的大環境， 存在著許多阻礙員工相互信賴、互助合作、快樂工作的因素。日本可說是正處於職場重整和團隊合作管理史上最艱難的時期。
　　在這種情形下，組織發展作為提高職場的團隊合作與協作性的解決方案，受到了矚目。

　　如先前所述，組織發展涵蓋了各式各樣的理論與手法。本書並不在具體解說其中的一種方法或具體運作方式，而是透過介紹其基本運作模式、組織發展的重要思維與態度、對話、以及因應變革的思維模式，使讀者理解組織發展的基本概念。
　　我希望各位讀者在閱讀本書時，能夠感受到故事裡魁店長與其他人的變化，同時理解組織發展如何進行，以及人們的樣貌、對話方式與關聯性是從何起了變化。

2019年6月吉日

中村和彥

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