創新是一種態度: 翟本喬透視問題、勇於突破的思考模式和勝出策略 | 誠品線上

創新是一種態度: 翟本喬透視問題、勇於突破的思考模式和勝出策略

作者 翟本喬
出版社 英屬蓋曼群島商家庭傳媒股份有限公司城邦分公司
商品描述 創新是一種態度: 翟本喬透視問題、勇於突破的思考模式和勝出策略:他,在國小時成為臺灣首位跳級生,大二時規劃出臺灣第一套電腦交通號誌控制系統,念博士班時,三週完成標

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內容簡介

內容簡介 你原本滿腔熱血,卻被教育制度或現實壓迫到失去獨立思考和創新能力?你的事業正面臨瓶頸,想要突破,卻不知如何起步? 本書正適合還在為無法跳脫框架所苦,或是歷經萬難,也只能從小框框跳到大框框的企業經營者及職場工作者;融會貫通書中經驗,就能找出一條通往成功的道路。他,在國小時成為臺灣首位跳級生, 大二時規劃出臺灣第一套電腦交通號誌控制系統, 念博士班時,三週完成標準普爾請顧問一年寫不出來的財務系統, 還是Google的菜鳥員工,就設計出年省千萬美元電費的電源架構; 他說:「真正的創新是勇敢選擇沒有別人能做的事。光有點子不夠,還要有做出成果的能力。效法別人,最多只能做到和別人一樣,所以我從不想如何趕上別人,而是要直接超越別人!」 他是和沛科技創辦人——翟本喬。 從不當乖乖牌的翟本喬堅信,每個人都有改變和創新的潛力,之所以無法突破現狀,是因為看問題的角度不對,導致只能跟著規範走。在本書中,翟本喬將具體指出生活中存在著哪些隱形的框架束縛著我們?我們要如何掙脫它們?掙脫之後能創造出什麼新的東西?又如何從創新走到成功?跟著翟本喬拒絕在框架內思考、切換看事物的眼光與角度,就能看清真正的問題,並且找到問題的創新答案。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介翟本喬國小時為臺灣首位跳級生,後就讀建中並保送臺大數學系,大二時規劃出臺灣第一套電腦交通號誌控制系統,後赴美國攻讀紐約大學電腦科學系博士。 畢業後進入貝爾實驗室,2003年轉入Google公司,改良伺服器的電源架構,帶來節能減碳之成效,若換算成種植森林,等於臺北市之面積。 2010年離開Google,返臺進入台達電子,創立雲端技術中心。 2013年離開台達電創設和沛科技,繼續耕耘臺灣的雲端技術發展。

產品目錄

產品目錄 【推薦序I】突破框架,找到自己的魚與釣竿/何飛鵬 【推薦序II】學習創新的新方向、新態度/李書行 【推薦序III】突破框架,讓創新野蠻生長/李開復 【推薦序IV】永遠期待下一個新的突破/張善政 【推薦序V】空前變局下的無聲革命/高承恕 【自序】突破框架,打造創新態度 1.想解決問題,先突破框架 解決問題的第一步,是抽絲剝繭找到病源,而不是就表面症狀去求立刻解決的方法。「給他一條魚,不如給他一支釣竿」,但魚吃完了,接下來呢?釣竿要是壞了,又該怎麼辦?要突破框架,就必須思考如何做釣竿,如何想出做釣竿的方法,為什麼要用釣竿,以及為什麼要吃魚,才是突破困境的正解。 2.給總統的一堂課 網路造成了整個社會結構的改變、溝通方式的改變,若只是把網路當成一個媒體來操作,那就註定失敗。關鍵在於主事者看問題的角度:網民是使用網路溝通的所有民眾,不是專門來和政府作對的;為政者要就事論事爭取支持、以正確的論點得到支持;要爭取為網民服務的機會,而不是利用網民為你服務。 3.沒有框架的員工,遇到不設限的公司 我們的教育系統從來不鼓勵學生去挑戰課本上的東西,導致大部分人的做事及思考邏輯,是依循需求,然後一個口令一個動作。但我從未受到這種教育形式的束縳,所以能夠看到科班人的訓練範圍之外。此外,在不按照社會舊有框架行事的公司裡服務,也是我得以不斷突破、勇於創新的關鍵。 4.習慣:讓人無法創新的罪惡淵藪 「習慣」保護我們免於危險,提升做事效率。然而,當事情已成既定習慣,做事的人不去問為什麼要這樣做,等到整個環境都已經改變了,卻還是照原來的方式依樣畫葫蘆,就很容易鬧笑話了。當你看到一件不合理的事情而去問為什麼,如果你得到的答案是「向來都是如此」,不妨再問對方:「請問你是第幾號猴子?」 5.隱含假設:控制你思考方向的寄生蟲 一項政策出現很多反對的聲浪,你以為還有沉默大眾的支持,只是他們不出來表態。這樣的假設完全錯誤。如果有人支持你,早就出來發聲了,今天就是因為他不支持你,加上看到很多反對的人把他要講的話講過一輪了,所以他毋須出面。我們必須釐清隱含假設,在正確的假設下重新制定政策,才能得到支持。 6.標準與制度:限制和僵化改變 看到約定俗成的標準或制度,你應該要問:「為什麼它要存在?有什麼需要改變?」標準或制度是讓個人或公司一開始有賴以遵循的規則,但也需要隨著時間及時勢的推移而有所變革。就像習武時,「招式」是比較快的入門方法,不過,悟透「劍意」,才能不讓對手事先針對你的招式進行破解,幫助你贏得勝利。 7.上下文、環境關係與現實限制 不察上下文,很可能得到錯誤的答案。堅持依照某個方式來做事,卻沒有想到當環境不同的時候,可以利用不同的方法來進行,這是不察環境。現實中,財力、人力、時間、空間,處處是限制,其中最難突破及改變的,就是「觀念」。技術上可能沒有什麼特別之處,困難的卻是如何讓大家改變並接受這個觀念。 8.你創的是哪一種新? 單有發明或想法,不足以成事,創新的過程和標的也有很多需要考量的地方。要創新,首先要釐清你創新的本體,再者,評估創新的程度。創新可以是技術上、流程上、服務創新,甚至是商業模式的創新。一個成功的事業常常是多種創新的結合,不要天真地以為只要有一個小發明,就可以成功立業。 9.漸進式創新:點子可以是偷來的 「好的藝術家複製,偉大的藝術家偷竊」。抄襲之後,要有改進的地方,才可以說是抄襲式的創新。最好的應用之一,就是用別人現有的產品,填補一個市場的空缺。當已經人在做,你要思考:做的人有沒有成功?有沒有在你的目標市場成功?為什麼沒有在你的目標市場成功?他缺了什麼?如何做得比他好? 10.跳躍式創新:毋須天翻地覆的大幅創新 跳躍式創新經常是來自對一個現象的長久觀察,發現其中不合理的地方,經由一個較大的改變來扭轉。Google網頁排序的演算法、拍賣方式中的「次高暗標」、臺灣交通號誌控制系統的演進等等,都屬於跳躍式創新。漸進式創新像是順著潮流去賺錢,而跳躍式創新就是突破潮流的做法。 11.破壞式創新帶來重大變革 破壞式創新是指一個創新出現之後,會對本來存在的一個或多個行業造成重大打擊。數位相機之於軟片相機、智慧型手機之於數位相機、LED燈之於白熾燈都屬破壞式創新。你可以顛覆傳統習慣,帶來龐大商機,也可以脫離原來戰場,帶動市場轉型。破壞式創新很有賺大錢的潛力,但多數時候可遇而不可求。 12.以服務創新,解決技術創新之不足 人生以服務為目的,很多創新不需要技術上的改革,也能帶起革命。LED燈的發明起初是一種破壞式的創新,但又無法為自己找出良好的獲利模式,所以它的商業模式不該是侷限於賣燈泡,而是要提供燈光,也就是照明服務。改變商業模式,從賣設備變成提供服務,經常能為陷入瓶頸的產業帶來意想不到的效益。 13.「集結眾人智慧」的創新 不管是以前大家愛問的谷歌大神,還是現在大家愛問的臉書大神,都是眾人的智慧。Google採用的統計翻譯,也是一種集結眾人智慧的創新。當Google翻譯將一段英文翻譯成中文時,你看到的其實是Google所蒐集到全世界的中英對照文件裡,出現這些英文字時,哪些中文字出現的機率最高,就是我們看到的翻譯結果。 14.沒有大創新,也是能賺錢 創新有時可以從一些很簡單的小需求裡去尋求。專注於本業,老老實實地把現有產業做好,也是賺錢之道。或是在小市場找到獨占的商機,製造門檻,一則因為市場大小的限制,讓別人去競爭的動機沒那麼高;再者,因為利潤只屬合理,沒有出現經濟學所說的超額利潤,就不會吸引競爭者進入市場。 15.先把高手雇進來 好的人才難尋,常常需要很長的時間才找得到。人才被網羅進來後,自然會自己找尋或發展出可以執行的工作。所以要先把高手找進來,在有需要的時候就有可用之兵,而不是有需求時才去找人。成功企業不看學歷,只看能力,也要懂得培養一個讓高手有機生長的環境,最後,還要懂得交棒,才能永續經營。 16.「人才是企業資產」不是口號 面談、給頭銜、核薪、休假、訂目標、打考績……,很多企業打著「人才是企業資產」的口號,卻在人事制度上僵化,導致高手找不到,人才留不住。考績應該採取三百六十度的評量方式;目標應該由所有人來訂定;面試時,不要預設問題的標準答案;頭銜是利於做事,別捨不得給;出了錯,要先找出是否為體制問題。 17.機會成本,才是公司最大的成本 企業不要只聚焦在傳統的成本上,「機會成本」才是最大成本,當你把獲利最大化,傳統的成本再怎麼高都算不了什麼。所以,要發展福利制度,讓員工心無旁騖地工作,不要為了省一些辦公支出,而去限制東、限制西,剝奪了一個員工可能會產生創造公司營收的創新想法,這才是最浪費成本的事情。 18.教育改革,不需要犧牲白老鼠 很多人本身具有創造力,卻無法發揮既有的創新能量,原因在於,臺灣的教育制度是一層層的框架,侷限了這些人的發展。身為一個跳級生,我認為跳級制度本身就是框架,應該讓孩子留在熟悉的環境正常地成長。而在測驗、在學分的選修上,也應該開拓能讓孩子適性發展的方法,而非時不時來一個聳動的大改變。 19.競爭,不是只要有創新就夠了 提出一個創新的想法時,要仔細核算效益,多方考量遊戲規則。事先的布局必須做出長遠的規劃,先考慮到對手料想不到的致勝關鍵。要心存良善,觀察大自然的道理,順勢而行;遇到困難時,不一定要靠尖端科技來解決。要為你的創新,找出最大價值的用途。 20.別讓直覺誤導你 有了點子之後,不光是要評估技術,也要從質和量兩個方面來評估可行性。前者靠豐富的經驗和敏銳的觀察力,搶先對手嗅到消費者的需求;後者可以用數學來進行,不是操弄統計去騙人,但要懂得正確解讀數字,例如對通訊軟體而言,要看的是「每日活躍使用者」,而非「每月活躍使用者」。你的團隊具備這些能力嗎? 21.從創新到成功,這漫長的路 創新並不是將一塊磚頭丟出去,把窗戶打破就算了,還有很多步驟得要一步一步來。它是循序漸進的過程,必須確認各種條件都具備了,才能由一個想法,變成一個事業。把主意變成生意,還要擁有優勢,你有技術、資料、使用者、人脈及供應鏈嗎?如果沒有競爭優勢,再好的點子也只是一個夢。 22.突破溝通的框架 創新之後,就要把成果用在事業上。能以一己之力來建立一個大事業的情形是不存在的,一定要有夥伴的加入,還要有貴人相助;也就是說,你要能說服別人。特斯拉的創辦人伊隆.馬斯克以及和他一起創辦PayPal的彼得.泰爾,就屬於言論層級中的最高級「影響」:你做什麼,別人就跟;你講什麼,別人就做。 【結語】創新是一種態度,不是一種制度

商品規格

書名 / 創新是一種態度: 翟本喬透視問題、勇於突破的思考模式和勝出策略
作者 / 翟本喬
簡介 / 創新是一種態度: 翟本喬透視問題、勇於突破的思考模式和勝出策略:他,在國小時成為臺灣首位跳級生,大二時規劃出臺灣第一套電腦交通號誌控制系統,念博士班時,三週完成標
出版社 / 英屬蓋曼群島商家庭傳媒股份有限公司城邦分公司
ISBN13 / 9789862727898
ISBN10 / 9862727896
EAN / 9789862727898
誠品26碼 / 2681061182003
語言 / 中文 繁體
級別 /
尺寸 / 21X14.8CM
裝訂 / 平裝
頁數 / 240

試閱文字

產品試閱 : ◎想解決問題, 先突破框架

二○一五年一月,國發會規劃我和另外十幾位講師為行政院上「網路趨勢研習營」。在上課前幾天,另一位講者在臉書上發問:「我是真的有點煩惱,到底應該要講什麼才符合他們的需求和程度?」我的回答是:「我完全不講他們『想聽』的,我只講他們『該聽』的。」

一般講師在安排課程時,為了迎合學員,都會先問學員想聽什麼,再針對那些他們想聽的事情來編排教材內容,這是一種傳統的企業課程訓練思維。然而,所謂的因材施教,不只是說同樣的教材,因應不同的學生而有不同的教法,更進一層的是,不同的學生你要看出他需要學什麼,再來教他;這也是我上課的原則。



○找到病源,而不是解決症狀

比方說,對政務官來講,他們需要知道的是制定政策的大方向及大原則;對事務官來講,他們應該知道的是實行者執行政策所會面臨的狀況;而對總統府來說,他們需要面對的,已經不是個別的政策,而是整體的政略。

所以我在為政務官上課時,說明了網路社會的趨勢,以及他們該如何蒐集民意以進行溝通,如何在政策制定過程中,加入更多的民意因素。對事務官的這堂課裡,則是多增加一些溝通的技巧,以及如何使雙向的民意管道暢通。至於對總統府,便是強調如何驅動整個政府往上述目標前進。

可以說,對政務官上的課,是政策層級,對事務官上的課,是戰略戰術層級,對總統府上的課,提升到政略層級。

這個道理就好像今天你有青春痘的困擾去求診。你對醫生說:「我長了青春痘」,若不幸遇到一個庸醫,他會直接給一帖治青春痘的祕方,讓你拿去用,即便你長的不是青春痘,他也會強行推銷青春痘的藥。

若幸運點,碰到好一點、負責任的醫生,醫生會針對你的青春痘做診治,或者建議你:「這不是我的專科,你應該去找別人。」而遇到真正厲害的醫師,又會是怎麼樣呢?他會問:「你這青春痘怎麼來的?」仔細診斷後,發現你是吃了某些草藥、火氣變大所導致。他再進一步追問:「那你為什麼吃那些草藥?」進而了解,因為你罹患了癌症,才聽信偏方去吃草藥……,這樣一路診視下來,他會發現真正該治療的是癌症,而不是青春痘。這時這位良醫才對症治療,把你轉給腫瘤科去看,而不是留在他的皮膚科當凱子金主。

二○一二年,我在雲端產業協會的專家委員會之中參與了一場雲端產業技術白皮書的制定工作,被分到機櫃型硬體組。雖然我一直強調雲端產業的重點不在硬體,但由於臺灣的電子產業「根基雄厚」(這也是一種框架!),為了幫臺灣的硬體產業勾勒出美好的前景,所以幾位其他的專家還是覺得要研究出一些題目來照顧他們,結果硬是編篡了一套故事出來。

在分組討論時,我針對大家預想的硬體架構,相當直接地講出想法:「這種硬體架構沒有前途,因為它不會有很大的市場。需求大的人,要不就自己建,要不就要求廠商針對它的需求從頭設計;需求小的人就去租,所以不是根本沒有人買,就是買的人很少。」

這是因為臺灣廠商做代工做習慣了,通常都是別人要什麼就做什麼,根本沒有能力去賣別人本來沒有想要的東西。不同於在業務銷售方面非常強的某些外商,再爛的東西也推銷得出去。臺灣廠商缺乏這方面的專長,所以我認為臺灣廠商在這方面根本沒有前途。

果不其然,在成果發表當天,聽眾裡的從業廠商質疑:「你們講的這些,臺灣現在已有很多人在做了啊!問題是都賣不出去,我們只希望你們能告訴我們,究竟還有什麼是別人還沒做的,我們趕快去做!」

我冷冷地回答:「我們是有一些別人還沒做的想法,但如果我今天公開講出來,第一個做出來的也不會是你,可能是韓國的三星。所以你想聽的話,會後私下來找我。其次,即便做出了新的硬體,也並不代表雲端產業的前途在這裡。」

聽完我這番話,廠商相當沮喪,「照你這麼講,我們這些硬體廠商的前途在哪裡?」我先轉頭問主席:「請問我們今天是要講好話,還是講實話?」主席苦笑著說:「你有不講實話的時候嗎?」我微笑回頭,給了提問的廠商一個當頭棒喝:「我老實跟你說,臺灣的硬體廠商沒有前途了!如果你守在代工的話,就是等誰最後死。雲端產業本來就是讓硬體變得不值錢。」

當然,我不是罵完就算了,我要告訴他該怎麼辦:「所以你們最好的策略是什麼呢?就是趁你現在銀行裡還有很多錢的時候,把它拿出來投資在新興的軟體及服務業上。這就是臺灣硬體廠商最好的前途,不要死守在硬體上面!」



○給魚,還是給釣竿?都不是!

我在演講裡會舉一個例子,就是很多人常用的「給他一條魚,不如給他一支釣竿」。針對這句話,我會接下來問:就這樣嗎?給他一條魚,可得一飽,就像發救濟金,給予生活補助,是社會局的責任。但是吃完就沒了,接下來怎麼辦?給他一支釣竿,則像就業輔導處,幫他找到一份工作,他可以不停地賺錢,可以常常有魚吃。可是,這支釣竿壞了,也就是這份工作丟了,怎麼辦?你要再給他一根新的釣竿嗎?

你不如教他怎麼做釣竿,給他一種技能。這樣即使釣竿壞了,他還是可以自己再做一支。這是誰的工作?簡單的技職訓練是職訓局的責任,複雜的是技職教育體系的責任。不過,這樣子還不如教他怎麼想出這個釣竿的原理,一旦了解這個釣竿的原理是什麼,也就是學科根本的原理所在,他便可以進一步去改善這個釣竿,釣到更多的魚。這個範疇是大學體系要做的事,把學問搞清楚了,及建立獨立思考的能力,就可以自己進步。如此一來,他可以不斷地換工作,甚至可以越換越高,而不是說,我今天會車床,走到哪裡都只能做車床。

技職體系基本上就是教一份技能,期待靠著那份技能就能一直使用、一直賺錢。然而大學體系卻是著眼於技能應該要不斷改善,同樣知道車床的原理,就可以當工程師,而不是技師。

但,若有一天岸邊沒魚,也就是市場改變了,那又該怎麼辦?

假使你搞懂了魚的原理,就可以找到魚的出沒地點、開發新的市場。甚至可以想想為什麼要用釣竿?除了用釣竿釣魚外,可不可以用別的方法?學到了魚是怎麼回事之後,進而思考釣竿之外的工具,像是魚網、養殖等,用各種不同的方式抓到更多的魚,甚至養出更好的魚。學習科學哲學和管理科學,這是研究所的責任,進而讓他可以創造出新的產品、提高營運效率,或讓行業轉型,跟上時代潮流。

但這不是大多數人能做到的,也不是大多數人該做的,不必強求。我看過太多的例子,研究所畢業生來面談,問他論文內容寫什麼,完全講不出一個道理。或許他根本不想念研究所,只是為了文憑對就業的幫助才去的,這就本末倒置了,應該是大學讀得好的人去念研究所,使自己更上一層樓,而不是大學畢業找不到工作才去念。大學畢業找不到工作應該去職訓局才對。但話說回來,這樣表示大學沒念好,也就不該怪人家只給少得可憐的薪水了。

很多人不靠學校,自己也能學到這些事情。這樣的人是不用靠文憑找工作的,甚至,有眼光的老闆最歡迎這樣的員工,因為他們已經證明了他們的積極主動。

魚跟釣竿的故事說到這裡還沒完,還有最後一個層級,就是:為什麼一定要吃魚?

為什麼不能吃別的東西?最後這一個層級就是哲學和宗教的層級。博士為什麼要叫做PhD(Doctor of Philosophy)?因為念到博士,你要有自己的哲學、自己的思想理念,而不僅是把別人的東西做得很好而已。

前面所提到堅持要做硬體的廠商,就是認為不吃魚活不下去的人。用魚的比喻看起來他很傻,可是現實生活中充滿了因為各種因素而抱持同樣想法的人。從魚到釣竿,到怎麼做釣竿、了解釣竿的原理,到魚的原理,以及為什麼一定要吃魚,這些是不同的層級。一個人根據他的個性和天賦(與「教育程度」無關),會置身於不同的層級。你覺得自己會在哪裡呢?

想解決問題,先突破框架。你想解決的問題,是真正的問題嗎?你一定要吃魚嗎?





◎漸進式創新: 點子可以是偷來的

創新的幅度有大有小,原則上可以分成三種,分別是漸進式創新(incremental innovation)、跳躍式創新(radical innovation),及大家耳熟能詳的破壞式創新(disruptive innovation)。

有位廣告界名人在二○一四年九合一選舉時講了一句話,他說:「抄襲也是一種創新。」這句話是對還是不對呢?



○從抄襲到漸進式創新

的確,是有這麼一句話:「The best ideas are usually stolen.」(最好的想法多半是偷來的。)那麼,抄襲,真的能算是創新嗎?如果百分之百抄襲,而對方的點子是有法律保護的(比如說專利),那叫做侵權,賺到錢也是幫對方賺的。抄襲之後,要有改進的地方,就像前面提到Google改了Yahoo!的廣告排名方式,才可以說是抄襲式的創新,由於它有了改變,所以不能算是抄襲。

因此,在創新幅度上,漸進式的創新常常是抄襲式的創新,抄襲之後就一點一點地改。有道是,天下文章一大抄,但是,抄也有它的學問,要抄得漂亮,讓人家看得喜歡,才算是成功。

電影《微軟英雄》(Pirates of Silicon Valley, 1999)是部描述蘋果電腦與微軟、非官方授權的傳記式電影。電影改編自保羅.弗列柏格(Paul Freiberger)與麥克.史文(Michael Swaine)所撰寫的《矽谷之火》(Fire in the Valley: The Making of The Personal Computer)。

故事始於一九七○年,以一九八五年賈伯斯三十歲生日時,被執行長約翰.史考利(John Sculley)趕出蘋果電腦做為終結。電影敘述了一九七○年至一九八五年間家用電腦(個人電腦)的發展,造成蘋果電腦(Apple II及Apple Macintosh)與微軟(MITS Altair、MS-DOS、IBM PC及Windows)的合作、決裂與對壘。

雖然名為「微軟英雄」,但它講述的不單只是微軟的故事而已,其實是賈伯斯和比爾.蓋茲成功的故事,及他們之間的恩怨情仇。

在這部電影裡,有個場景是賈伯斯在NEC的電腦上發現了跟蘋果電腦非常相似的系統,而怒氣沖沖地質問蓋茲,指責他剽竊了麥金塔的設計。蓋茲則回答:「不,我不是抄你的,我們都是抄全錄(Xerox)的。你今天對我大吼大叫,是沒有道理的。我們都一樣住在一個有錢人家旁邊,覬覦他有一台大電視,當你進去想要偷那一台大電視時,才發現它已經被我先偷走了!」

所以,在影片中,賈伯斯也曾引用了畢卡索的名言:「好的藝術家複製,偉大的藝術家偷竊」(Good artists copy, great artists steal.)。的確,蘋果電腦最一炮而紅的產品,是擁有完美圖形介面的麥金塔電腦,但這個技術卻是從全錄學來的;微軟公司一開始還沒有開發出個人電腦的作業系統,比爾.蓋茲卻對電腦界的老大哥IBM虛張聲勢地說能提供他們適合的軟體,談好條件後才去複製收買別人的技術,這些都算是漸進式的創新。



○引進、複製新市場,也能創造成功

基本上,很多發明都是先看了別人做了些什麼,再從中改善一點,就能出現意想不到的效果。有時候這種抄襲根本沒做什麼改變,卻因為將它引進至原來沒有該產品的市場,因而創造出商機。

如果對方有相當的技術門檻或進入門檻,比較好的方式就是「引進」,像是取得7-ELEVEN授權。當初徐重仁將日本7-ELEVEN引進臺灣來,臺灣並沒有這類流通人才懂得經營連鎖便利商店,所以他便和日本合作,把統一的人派去培訓再回來,就此奠定了臺灣連鎖便利商店的基礎,他也因此成為臺灣的「流通教父」。後來他又引進黑貓宅急便,這些引進,其實內容幾乎一模一樣。

而有些門檻沒那麼高的技術,乾脆直接複製,反正也沒有保護存在。比如說團購和餐廳訂位之類的服務,都是常見的例子。

事實上,美國經營這類服務的網站,有些都已經在納斯達克上市,但他們不管是在技術還是服務模式方面,都很難取得保護,所以臺灣都有人將其複製到國內。這些公司沒有觸及臺灣市場,也因此留下了一片空間。對創投來說,他們看到了這些成功的商業模式在其他市場的發展經驗,因而覺得,如果一個商業模式在舊市場成功過,可能這個模型在新的市場也有機會成功。

你說,臺灣翻版他們的人道德有問題嗎?我倒是覺得這些臺灣人很厲害。誰叫美國人看不起臺灣市場,不來臺灣投資,我們就自己做了,這能怪誰?這些外國公司又沒有申請臺灣專利,光明正大地「免費引進」,不怕!你以為臺灣人如果忘了申請專利,外國人會跟你客氣嗎?

而這種事也不是只有華人會做。美國很多第四台公司或是網際網路服務公司,一開始都只是用別人現有的產品來「服務一個目前空虛的市場」,等做出了自己的長處後就長大了。抄襲式的創新,最好的應用之一就是填補一個市場的空缺。

所以呢,很多東西千萬別怕已經有人做了。做的人有沒有成功?有沒有在你的目標市場成功?他做了什麼,為什麼沒有在你的目標市場成功?他缺了什麼?把這些元素統統加進去,很多時候其實可以省下很多力氣,也許前三個事業是這麼來的,但是到了第四個之後,就可能有了自己真正的創新。



○別人有,你就要更好

不過,在講到漸進式創新時,由於過程是漸進的改善,當中很容易會有一個盲點,叫做「先求有,再求好」。「先求有,再求好」這個觀念應該只適用於大家都沒有的時候。如果別人已經有了,你就必須得比他好才行!

有一次,某家電子商務集團想要推出一個即時通訊軟體,像是LINE這樣的產品,想要找某電信高層及我一起去站台助陣。

接到邀請後,我立即回覆:「我不做站台這種事,如果是真正好的產品,我會免費幫你推薦!」我同時要求,我不只要看這個產品的功能,還要看產品的團隊和商業計畫。聽到我這麼說,跟我聯絡的產品經理說:「看來翟先生是要以創投的角度來看我們了!」

我的確是如此。

市場上很多人都在研發手機通訊軟體,LINE、WhatsApp等等,技術上其實沒有太高的難度,就連工研院也推出了一個Juiker(揪科),希望藉由幾十萬個用戶撐起一門生意。但事實是:對不起,撐不起來。

一個成功的即時通訊軟體,最低門檻至少要有幾千萬、上億的用戶。LINE、WhatsApp已有好幾億用戶了,這些用戶為什麼要換到你這邊來?你要如何取得用戶並讓他們願意留下來?

我接連提問了幾個問題,問他們有沒有這個功能?有沒有那個功能?結果得到的答案都是:「沒有、沒有」。「那你比LINE究竟強在哪裡?我已經有LINE了,為什麼要用你的?」我又續問,團隊成員回答:「LINE的貼圖上架是要付錢的,我們的則是免費讓人上架,這就是我們的強項!」「那是對畫圖的人有好處,跟使用者有什麼關係呢?」我反問,結果沒有答案。

接下來,他們又給了我另一個理由:「我們集團現在有兩千萬名登記用戶,所以我們馬上可以拿到兩千萬用戶。這就是我們的優勢。」我說:「你們的兩千萬用戶,其實並不能馬上就轉換成這個通訊軟體的用戶。」

為什麼呢?第一個問題就是,這家電子商務集團的兩千萬登記用戶裡有多少人是真正每天在使用的?也就是「daily active user」的數目有多少?

結果團隊成員並不曉得。

原本我的打算是,如果他們還能講出一個不合理的數字,我就會繼續和他們討論下去,但是他們回答「不知道」,這根本就是沒做功課嘛!該做的事都沒做,那基於什麼理由說這兩千萬用戶能有所幫助?

由於網路購物並不是每天會發生或是需要的行為,因此,這家電子商務集團的用戶可能一個月只會上網站買一次東西,換句話說,這兩千萬的註冊用戶裡可能有多達一千五百萬的用戶,只在這裡買過一次東西,然後再也沒有出現過,而下次忘記了使用者名稱和密碼,就再註冊一個新的;另外五百萬用戶可能一、兩個月才上來一次。連最基本的用戶使用頻率都沒有抓出來分析,我只好不斷地問:「這個產品到底有什麼優勢?」

經不住我的連環追問,產品經理嚅嚅地回答:「啊,我們老闆就是先求有,再求好嘛!」

這是一個面對消費者的產品,而且市場上早已經有了,對使用者來說,他們不會、也沒有必要再去使用一個沒有那麼好的產品。所以,要推出同質性的產品,至少要有一點比對手強。就像WhatsApp和LINE,前幾年大家都在用WhatsApp,為什麼一下子突然換成使用LINE?LINE到底有什麼比WhatsApp強的?「貼圖」就是答案。

至少要有這麼一個要素比對手強,其他東西也不輸人家,如此一來,這個產品才有價值,也許就會吸引到不少人為了這件要素而改使用你的東西。

不消說,這個通訊軟體不僅打不過外國產品,就連臺灣其他類似產品一樣也是打不過的。試問,推出這樣的產品誰要用?

最後我告訴對方,不用找我站台了,即便是邀請到電信高層去站台,也是丟人家的臉。

很多人以為,「先求有,再求好」是對的,先做得出來,再慢慢改善就好了。但是,一旦做出來的產品很爛,根本無法吸引消費者來使用,「先求有,再求好」反而會變成「先求惡名昭彰」,那也就沒下文可言了。

很多時候不必強求原創,就像寫出傳頌千古文章的文人,也不會每一句話都是他第一個講出來的。就算你的想法是全世界第一個,難道冰河期之前的文明或是別的星球不會出現過嗎?但你既然要出手,就要有比人強的地方,不然還是不要出來破壞自己的名聲。

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