上司的條件 (新版) | 誠品線上

Buka Wo Gutto Hikitsukeru Joushi No Jouken

內容簡介

內容簡介 頂尖管理者的用人、帶心哲學「管理者」與「被管理者」的差別，在於管理者能掌握下屬的榮譽心及成就感，給與適才適所的工作分配，激發下屬潛力，創造組織最大優勢。真心、嚴格、信任、謙虛－－50項成功管理者的核心態度與技巧對於身為管理職的上司來說，必須明確認知「實務能力」不等同於「領導能力」。實務能力固然重要，但所謂「管理職」就是管理「人」的職務，還要具備教育指導、帶領下屬的能力。同時，也必須喜歡、關心接觸「人」，深刻理解「人」的心情。本書介紹讓下屬仰慕、敬畏、信賴你的50項態度與技巧，讓你成為下屬心中兼具實力及領袖魅力的上司。讓下屬仰慕你成為主管後，不能只學習如何用人，更要努力磨練自己，提升自己的器量。讓下屬敬畏你不是用權力壓迫，而是要創造出不輸給最好領導者的人格魅力，真心對待下屬。讓下屬信賴你最重要的是，要讓下屬具有責任感，而主管也須具備正確評價的能力。不要受限於常識，人性、態度、夢想同樣重要。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介斎藤隆浩1972年生於埼玉縣，早稻田大學第一文學院畢業。現在任社會保險勞務士法人 齋藤管理顧問事務所ANGELO代表，齋藤綜合研究所常務董事、組織營運顧問及社會保險勞務士。以超脫常識的方式給予各企業經營上的建議，同時也經營社會保險勞務士開業學校等業務。著有《以「社勞士」創業～創造二年年收千萬的奇蹟》（すばる舎）、《活用派遺人員，成為絕佳戰力！》（ぱる出版）、《絕對安心！人事‧勞務的基本知識》（實業之日本社）、《超實用！勞動法的基礎＆實務知識》、《取得資格，獨立創業！》（すばる舎）。■譯者簡介楊詠婷輔大大傳系，日本東京大學社會情報研究所特別研究生。曾任出版社日文編輯，現為專職譯者。譯有《東京異聞》（獨步出版）、《看見．村上春樹》（尖端出版）等（皆為合譯）。

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試閱文字

內文 : 虛情假意感動不了屬下

坊間出了很多書教導主管如何用人，也介紹了各種技巧。藉由那樣的書來學習是很好的事，因為光是主管有學習的想法，就是件令人高興的事了。
但是，書中所教的純粹只是技術和技巧，要發揮效果，還是要有心才行。虛情假意的小手段馬上會被識破，如果太過依賴這些技巧，反而會失去屬下的信賴。
總而言之，最重要的就是要抓住屬下的心。為此，就要發自內心關心屬下，也就是要去愛他們。
如果可以把屬下當成自己的孩子更好，這麼一來，自然就會對屬下產生深刻的情感。當屬下建立功勞時能真心為他們高興；當屬下沮喪失落時也能設身處地認真為他著想。
小孩子憑本能就知道什麼人真心疼愛他們，他們也會去親近對方，算是一種動物的本能。雖然成為大人之後智慧增長，不再憑本能行動，但是最終還是可以憑直覺本能地分辨出對方是否真心關愛自己，這點絕對不可忘記。
屬下和主管一樣都是人，如果不能順利收服他們的心，就不會有人跟隨自己。
有的屬下反抗心很重，雖然不能放著不管，但也不必過於小心翼翼，只要拿出誠意直接面對就行了。捨棄表面上的和諧，誠心面對。如果做不到，就表示主管仍然只想到自己，要是真心為屬下著想就一定做得到。
這樣毅然的態度對其他屬下也會產生好的影響，因此不要畏首畏尾，勇敢地面對挑戰吧！
如果根本不想花心思力氣去煩惱屬下的事，凡事都抱著無所謂的心態，或者心裡對屬下根本沒有感情，自然不可能有什麼真心，只會一心想避開麻煩事，或裝做視而不見。但是，這種逃避的做法勢必會讓屬下瞧不起主管，並且讓團隊變得毫無活力。
要真心為屬下著想！只要真心關懷，就會愈來愈在乎他們，也能立刻察覺出所有細微的變化，馬上採取因應的動作。
沒有人不喜歡跟隨那樣的主管，如果能真心地為屬下高興或為他們生氣，屬下自然也會拿出真心回應。
主管必須要有這種熱誠，也要有這種溫情。
我們所培育的是人，是動物之中最高等的人類，面對的對手既不是機械也不是道具。只要理解這一點，就不可能冷漠以對，自然會產生熱誠。應該說，一定要有熱誠才行。


一二○％理解老闆的想法後，再傳達給屬下

身為中級階層的主管，經常要夾在屬下和老闆之間，不但會被下面的人推到前方當擋箭牌，更常被上頭盯得滿頭包，因此需要具備相當的精神力和毅力。這個小節，我們就來討論夾在老闆與屬下之間的中階主管所扮演的角色。
中階主管的任務，就是要一二○％理解老闆的想法、理想、經營方針及理念，再忠實地傳達給屬下，是非常重要的角色。
只要能確實做到以上幾點，就算是完成這個位子應盡的管理責任了。
但是，那也是說易行難，很難做到。
大部分的主管為了討好屬下，別說是傳達老闆的想法了，還會跟著屬下一起說老闆壞話，抱怨老闆的指示太過強人所難，就算再怎麼努力也做不到。為了讓屬下認為自己是個好主管，便表現出通情達理的樣子對屬下吐苦水，但是只要一到老闆面前，氣勢馬上就不見了，變得唯唯諾諾。這樣的中階主管很多，或許他們打算藉由批判老闆，和屬下產生同仇敵愾的革命情感吧！
公司可不是為了這種管理者而支付職務津貼及高額薪水的。
可以坐上主管的位子，便表示自己獲得了老闆的信賴，照理應該要為了老闆盡點心力才對。即使明白這個道理，但是一到緊要關頭，卻還是若無其事地跟著屬下說公司和老闆的壞話，這樣實在有失領導者的風範。
就算老闆的確有讓自己想抱怨的理由及原因，也或許自己只是為公司和老闆感到憂心，但還是有其他解決事情的管道。身為主管，可以直接表達意見或提出報告，也可以在開會中說出想法。總之，就是不能在屬下面前說老闆的壞話，那是卑劣的行為。
而且，中階主管的一舉一動，老闆其實早就看在眼裡，如果連這點動靜都不知道，怎麼成為公司的最高領袖呢？即使老闆同樣是領薪階級，也是個足以坐上最高位子的人物，能力不容質疑；若是創社的老闆，能力就更不用說了。
雖然老闆都看在眼裡，卻裝做不知道，只默默等待主管改變心態。既然這個人是經過自己認可才坐上主管位子的，便盡可能地不想捨棄他，期望對方能在最糟的結果出現之前有所改變。
無論是降職或裁員，都是等待、等待、再等待之後的最終結果，沒有哪個老闆喜歡沒事就解雇優秀的員工。
當然，身為公司的最高領袖，老闆也有必須特別注意的事。那就是為了讓各部門主管對老闆產生向心力，老闆必須建立起領袖的風範，並且和主管們有密切的交流。
平常，老闆就要主動和各部門主管保持聯繫，讓他們了解自己的想法；主管們也要努力地主動理解老闆的想法，隨時確認自己的行動是否正確，和老闆的想法是否有落差。
如果雙方都能努力增進了解，主管和老闆之間的關係會變得愈來愈理想，屬下們也才能安心地跟隨在後。
身為主管，應該要主動和老闆保持密切聯繫，隨時確認並理解老闆的想法。


了解前任領導者的想法，暫時先維持原來做法

這一章，我們來討論繼承既有組織的新主管或接任者，該如何行動才是最好的方式。
對於新主管和接任者來說，最重要的就是要如何面對前任領導者以往的經營方針及信念。很多後繼者就是太急於超越前任者，結果欲速則不達，反而以失敗告終，這樣的例子屢見不鮮。
當然，有野心是很好的事，但是太急於超越前任者的功績，一不小心只會讓自己嘗到苦果。
如果這個團隊的前任者是個創下不少功績的人物，身為接任者就必須先去理解對方以往的做法及理念，仔細思考對方為何要那麼做，再將之轉化為自己的東西，這是非常重要的。然後，暫時先照前任者的做法帶領團隊。
有些繼任者對自己很有自信，一接下主管工作便志得意滿地想證明自己的實力，這是三流領導者才會做的事。
這時我們再讓馬基維利登場。
雖然他強烈主張要削弱舊勢力的力量，特別是手上握有權力的老臣更要大力整頓。但即使是提出這種主張的馬基維利，也建議繼任者應該先理解前任者過去所施行的制度和風氣。
如果希望自己可以在短時間內融入既有的團隊，這件事非常重要。或許有些人看到過去被前任者重用的舊勢力沒落會幸災樂禍，但如果一下子改變他們已經熟悉的制度和習慣，只會造成所有人的不安。
以我來說，我就是繼承父親所創公司的第二代。當我接下事務所的時候，便告知所有員工，公司制度和做法全部照舊。我在繼承公司之前，一直努力觀察父親工作和下判斷的情況，再仔細思考父親為什麼會那麼做，遇到不懂的地方便私下請教他，再轉化成自己的東西。
之後三年我就一直以父親原有的做法為基礎，再在某些不足之處予以修改，使得事務所更加穩如泰山。如果我當時無視父親留下的制度，一味照自己的想法胡亂改革，相信只會引起很大的反彈。
繼承偉大武將武田信玄的勝賴，就是無視信玄叮囑他「至少隱暪我死去消息三年」的遺言，也就是至少三年不要做任何改變的要求，加上太急功好利，才會讓當代最強的軍隊就這樣毀在自己手上。
如果為勝賴說句公道話，要一個武將年輕輕輕就如此深謀遠慮，或許是太苛求了。換個立場，也可以說當初信玄就應該為了後繼者，創造出容易指揮且堅若磐石的團隊才對，因為那是創始者應盡的責任。
但是，這麼想就太天真了。前任者愈優秀，後繼者就更應該努力學習他的做法和理解他的理念。暫時不做任何更動，除了避免讓底下人心生動搖，更是為了讓新主管能站在領導者的位子上，努力去理解前任者做法的優秀之處。勝賴在父親信玄身邊應該也學到一些領導者的精髓，但實際坐上了領導者的位子，才知道許多事和現實是有落差的。
信玄為了讓勝賴可以超越那個落差、成為一流的領導者，才會指示勝賴沉潛三年的時間，但勝賴卻沒有理解信玄苦心的智慧，才會落得身敗名裂。
總之，如果前任者是有能力的人，新的繼任者就要仔細參考對方的做法，努力理解他的理念，以原有的成果做基礎，不要固執己見，也不要被自尊心影響了判斷。理解自己的立場後，就算自己不如前任者引人注目或出盡風頭，只要團隊能運作順利，一切就夠了，要培養自己具備這樣的心胸。
等到腳步站穩之後，就是後繼者準備超越前人的時候了。那是後繼者所必須超越的最高與最低的城牆。
不用太過著急，只要慢慢地積蓄能力，等待展露光芒的時機，這是後繼者第一步的工作。


不要讓屬下失去自信！ 反省和失去信心有絕大的不同

當屬下犯錯時，主管最常做的就是將他們罵得狗血淋頭。
這並不是指出他們的錯誤，而只是將自己的怒氣發洩到屬下身上而已，身為主管的罵完後舒暢了，但被罵的屬下卻絕對不好受。
犯錯的時候，一般人一定會為自己的錯誤感到悔恨，也會加以反省；若這時被人不管三七二十一地一味痛罵，反省的心情只會完全飛到九霄雲外去。別說是反省了，甚至會對把自己當出氣筒的主管產生無法消除的反感。
因此，絕對不能對屬下遷怒。身為指導者的主管如果不能控制自己的情緒，只會讓屬下失去鬥志，雙方也會失去溝通管道。要是這樣的情況不斷反覆發生，只會陷入最糟糕的惡性循環。
當然，犯錯也有很多種，有些錯誤是糟到主管也沒辦法不生氣，但若是沒什麼大不了的錯誤，主管正好可以將它拿來當做機會教育，讓那個失敗的經驗成為屬下學習成長的跳板，因為只有真正嘗到苦頭，才會深刻了解工作責任的重大。
要是在屬下犯錯時劈頭就一頓痛罵，只會讓他們害怕出錯，往後不管做什麼事都小心過度、戰戰兢兢。我這樣做會不會又被罵？要是太強出頭，最後失敗了，一定會被主管狠刮一頓，最好不要挑戰新事物，安穩地做好例行工作就行了。這樣既不會失敗，也不會有事沒事就被主管罵⋯⋯。
像這樣的氣氛要是蔓延到全部門，這個組織的發展就會完全停滯，變成做事全看主管的臉色，毫無成長、死氣沉沉的地方。
身為領導者最應該做的，就是要讓屬下不害怕犯錯，可以盡情發揮所長。
如果屬下是因為努力過度，或工作太賣力而犯錯，身為主管要睜隻眼閉隻眼。除非是無法忽視的大過錯，不過這樣的錯誤很少發生，一般屬下會犯的錯，大多是可以讓他們藉此獲得教訓，在未來成為有用人才的錯誤。
如果犯錯的屬下是個毫不努力、從不反省的傢伙，總是犯同樣的錯誤，身為主管自然要好好罵他一頓，除此之外的情形，主管應該要為屬下出錯感到高興，因為又有一個屬下將因此有大大的成長。
每個人都是要嘗到失敗的苦頭，受到挫折才會成長。屬下的失敗或錯誤能不能成為他們成長的機會，是身為領導者的責任。


以「性善說」待人，以「性惡說」教人

用人時基本上採「性善說」，但是教育屬下時就要用「性惡說」。
首先要切記：疑人不用，用人不疑。這不僅止於對自己的屬下，我們對於他人本來就不該太過猜疑。
如果猜疑對方，對方自然也會猜疑我們，報應最後都會回到自己身上。這樣的團隊組織不可能順利運作，甚至是提升業績，因為不管做什麼，大家都會互相猜疑，團隊裡沒有人能安心做事，更別說建立起信賴關係。
主管絕對不可以懷疑屬下，這是基本中的基本。就算覺得屬下舉止有些奇怪或可疑，也要有相信對方的膽量。沒事懷疑屬下，三不五時就逼迫或責問他們，弄得他們無路可走，到最後屬下也會受不了。
信賴對方的同時，也要仔細看清真相。如果對方可以完全信任，就要投入更多心力指導；如果真的發現有問題，就要拿出公司規定加以處罰。處罰屬下的同時，主管也要反省自己身為領導者的不成熟，才會在指導上出現了疏失。
之前提過好幾次，團隊的成功與否完全取決於領導者，因此屬下的所作所為，絕對不會完全是他一個人的責任，這一點主管必須記住。屬下之所以會誤入歧途，一定有某種原因。
當然，做錯事或幹了壞事的屬下一定有錯，這不容置疑，也因此才需要處罰。此時主管一定要狠下心予以懲罰，絕對不能曖昧地蒙混過去，同時要仔細研究事情的發生經過，以便了解自己身為主管還不夠成熟的地方，這是一定要做的事。
管理屬下最重要的是真心，而不是束縛。
世界上有各種人，也有各種價值觀。有詐欺犯，有騙子，也有背負著複雜過去的人。
因此，主管也不能做一個天真的濫好人。
就算被騙，也不心懷怨恨，反而認為錯在自己，再從頭開始；再次被騙，還是認為錯在自己，繼續鼓勵自己重新開始——說實話，這種太過偉大的人根本不適合當主管。
不是自己當起聖人，就可以勝任主管這個工作。如果在教育指導屬下時，不能以「性惡說」的角度出發，就沒辦法除去屬下長出來的不良枝椏，並且矯正他們的態度及想法。
看待屬下基本上是採「性善說」，如果連相信屬下及自我反省的心情都沒有，就不會有屬下跟隨自己，自己和屬下也不可能會成長。
主管必須要在「性善」及「性惡」這兩個相反的定律、糾葛及矛盾中取得完美的平衡，這也是成為一流主管的重要條件之一。

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