無畏的領導, 堅定的愛: 一位美國高中校長翻轉教育的成功故事 | 誠品線上

Lead Fearlessly, Love Hard: Finding Your Purpose and Putting It to Work

作者 Linda Cliatt-Wayman
出版社 遠流出版事業股份有限公司
商品描述 無畏的領導, 堅定的愛: 一位美國高中校長翻轉教育的成功故事:請大膽無畏的領導,以達成你的目標,並且在這個過程中,看看你會發現什麼樣的自己。琳達‧克萊特-威曼(LINDAC

內容簡介

內容簡介 請大膽無畏的領導,以達成你的目標, 並且在這個過程中,看看你會發現什麼樣的自己。 琳達‧克萊特-威曼 (LINDA CLIATT-WAYMAN)是一位美國高中校長,當她接下北費城一所高中校長首日,她便發現學校情況相當棘手,這是一所被標示為「低水準、持續危險」(“persistently dangerous”) 的壞學校。她無畏的領導決心及對學生無條件的愛,堪稱各界領導人的模範。她的魄力經營,遵守三大準則,幫助她翻轉三所被標為「低水準、持續危險」的學校。 三大準則如下: 1. 如果你要領導,就要好好領導。 If you are going to lead, LEAD. 她總是相信,學校要做什麼,不要做什麼,是由校長全權決定。既然她是校長,有那樣的頭銜,就要領導。 2. 那又怎樣?現在要怎麼辦? So What? Now What? 排除藉口是校長的責任,在強制的專業發展計畫中,討論每一項藉口的解決方法。 3. 如果今天沒有人告訴你他們愛你,你要記得我愛你,而且我永遠都愛你。 If Nobody Told You They Loved You Today, Remember I Do. 她愛她的學生,並且相信學生有無限可能。 每一所在貧困學區的學校,都稱得上是真正的學校,能提供學生知識及心智訓練,讓他們能探索周邊的世界。有優勢以及責任領導貧困學區學校的人,在面對難以置信的挑戰時,一定要停下來問問自己:「那又怎樣?現在要怎麼辦?我們要怎麼做?」在領導時一定不能忘記,每一個學生,都還是個孩子,無論外界對他們的期待如何,都要全心全意對待他們,對他們的潛力深信不疑,抱持始終如一的期望。 Linda校長希望能激發正向樂觀的心態,並且讓大家了解 : 不管這個任務有多麼惡劣、讓人畏懼,當領導者能夠率先帶頭解決組織裡的問題時,就有機會創造出各種可能性。 重要單元涵蓋: 觀點視角/選擇/適應/準備/追求/聆聽/力量/了解/自信/影響/機會/價值/勇氣/目的 她的演說在 TED上發表,得到200多萬人次的點閱,獲得廣大的迴響。

各界推薦

各界推薦 侯秋玲老師 譯者導讀 教育界 齊聲推薦 田耐青 國立臺北教育大學教育學系副教授 朱元隆 桃園市立大園國際高中校長 呂淑美 新竹女子高級中學校長 李玲惠 慈濟大學附屬高中校長 邱淑娟 臺北市立百齡高中校長 徐建國 臺北市立建國高級中學校長 郭春松 嘉義縣竹崎高中校長 張淑霞 臺南市私立光華女子高級中學校長 黃贇瑾 臺北市立景美女中校長 曾壁光 國立蘭陽女中校長 楊益强 臺北市大安高工校長 陳秋蓉 孩子的書屋理事長 鍾雲英 新北市立清水高級中學校長

作者介紹

作者介紹 Linda Cliatt-Wayman琳達‧克萊特-威曼琳達‧克萊特-威曼 (LINDA CLIATT-WAYMAN),琳達‧克萊特—威曼(LINDA CLIATT-WAYMAN),曾任幾所學校的校長,最近幾年則是擔任北費城莓屋高中的校長,同時也擔任過費城學區52所高級中學的助理局長。她是充滿熱忱的教育家,堅定不移的相信所有學生的潛能,奉獻她的生命去幫助長期處境不利、未受到良好教育機會的學生,讓他們在學校內、外都能擁有成功的機會。最近她又再一次聽到了內在的聲音,跟她說「是時候了」,所以她在2017年3月退休,設立非營利組織「當前趨勢」(CurrentlyTrending),全心投入倡議、支持貧窮孩子獲得正義與愛的教育的各種活動。她曾經是美國廣播公司(ABC)的《世界新聞與夜線新聞》(World News and Nightline)主題報導的主角,獲得兩個榮譽博士學位,並且發表了TED演講:「如何拯救壞學校?無畏的領導,堅定的愛」 (How to fix a broken school? Lead fearlessly, love hard),觀看次數超過二百萬次。侯秋玲侯秋玲臺灣師範大學教育博士(主修課程與教學),彰化師範大學特殊教育碩士,臺灣大學外文系學士。曾任臺灣師範大學教育專業發展中心博士後研究員,負責國中小學生學習扶助 補救教學師資培育計畫,關注弱勢學生的教育福祉。曾任毛毛蟲兒童哲學基金會執行長,喜歡跟孩子一同探索「思考」和「學習」。目前為台灣小學語文教育學會理事,為拓展語文教學與學校教育之可能性而努力。另也翻譯童書繪本、親子教養和教學資源書,如《核心問題:開啟學生理解之門》(心理出版)、《分享書,談科學:用兒童文學探索科學概念》(華騰文化出版),在朗智思維科技公司編寫《聊書與人生》、《聊書學語文》、《聊書學文學》、《文學圈之理論與實務》。未來,應該會繼續譯寫更多好書。

產品目錄

產品目錄 目錄 推薦文 譯者序 致謝 引言 1 展望 2 發現 3 選擇 4 適應 5 整合 6 推出 7 揭幕 8 實施 9 擴大 10 準備 11 膽量 12 尋求 13 聆聽 14 客製化 15 力量 16 堅持不懈 17 堅定不搖 18 實現 19 信心 20 影響 21 可能性 22 機會 23 價值 24 勇氣 25 目的

商品規格

書名 / 無畏的領導, 堅定的愛: 一位美國高中校長翻轉教育的成功故事
作者 / Linda Cliatt-Wayman
簡介 / 無畏的領導, 堅定的愛: 一位美國高中校長翻轉教育的成功故事:請大膽無畏的領導,以達成你的目標,並且在這個過程中,看看你會發現什麼樣的自己。琳達‧克萊特-威曼(LINDAC
出版社 / 遠流出版事業股份有限公司
ISBN13 / 9789573287162
ISBN10 / 9573287161
EAN / 9789573287162
誠品26碼 / 2681846879005
頁數 / 320
開數 / 25K
注音版 /
裝訂 / P:平裝
語言 / 1:中文 繁體
尺寸 / 21X14.8X1.2CM
級別 / N:無

試閱文字

導讀 : 【譯者導讀】
愛與勇氣的教育典範
  侯秋玲
 
2018年3月,我收到ASCD (美國視導與課程發展學會)的《Education Update》刊物,主題文章的標題是:Push, Don't Pity, Students in poverty (推進,莫同情,貧窮弱勢學生)。弱勢學生的學習與發展是我近幾年在臺灣師大投入的工作領域,光看標題就非常吸引我細讀這位琳達‧克萊特-威曼(Linda Cliatt-Wayman)校長的專訪文章,這位校長的學校是全美國最危險的高中之一。她說:「弱勢貧窮學生不需要教育者的藉口,他們需要的是許多的愛,以及,無法想像的高度期待,培育、滋養他們熬過這個處境。你能做的最好的事是看見他們未來能成為什麼。」
然後,我依著文章裡的介紹,循線找到這位校長的TED演講,看著她演講時時飽含在眼底的淚水,試著想像:那「許多的愛」和「無法想像的高度期待」,是什麼樣子……同時也自問:我們懷有那兩樣東西嗎?我們有什麼藉口讓我們放掉對孩子的高度期待?我們有足夠的愛去保證我們已經盡可能的培育滋養這些孩子熬過現在,迎向他們更好的未來?
為了更深入了解這位偶像校長(這是我對威曼校長的暱稱)到底是如何改造全美最危險的高中,我開始閱讀她的書《無畏的領導,堅定的愛》,跟著她一起走入學校,一起感受暴力犯罪的恐懼,一起為學生的悲慘困境心碎,一起在她的堅持與領導當中燃起希望、奮勇向前,同時也彷彿坐在台下聆聽著她發出教育使命的召喚:
你為何而生?上天創造你的目的是什麼?
你有力量讓這世界的人知道,所有孩子,貧苦的、無家的、迷失的、身心受損的、特殊需求的、勇於夢想的,都需要好的教育。
你要提醒每個人,這些孩子出身貧苦並不是他們的錯,孩子無法選擇他們的父母或出生/居住地。
請別忘記,每個人都有權擁有公平的機會過著光明、有意義、有貢獻的生活,而這樣的生活始於高品質的教育。
你有力量為這些孩子創造可能性,讓他們在未來變成更好的人。
你可以造成不同,所以請認真看待你的角色。
於是,我思考我的角色,投身補救教學師培計畫的我,在走訪各縣市、聆聽與了解國中小教育人員扶助弱勢學生學習的種種困難挑戰的過程中,經常感到挫敗沮喪,給予我支持力量的教育典範,就是臺東「孩子的書屋」的陳爸(陳俊朗先生)以及這位「偶像校長」。或許,把這本書翻譯出來,是我的使命。讓威曼校長親自現身跟所有願意為弱勢貧窮學生盡一份心力的教育者說說話,用她的故事來激勵每一位在過程中覺得快要失去力量、放棄希望的大人和孩子。
陳爸的《愛,無所畏》(商周出版),你看過了嗎?這麼剛好的,偶像校長的書名是《無畏的領導,堅定的愛》,看來,「無所畏懼的勇氣」與「堅持相信孩子的愛」,是每一位投身弱勢貧窮者教育的大人,必須期許自己具備的領導力。希望我們的學校能夠堅定的愛這些弱勢學生,希望我們有更多的大人能夠無畏的領導其他人一起服務奉獻,讓這些掙扎奮鬥中的學生擁有自信、不放棄自己的學習,成為有希望感的人。
一位老師開始做,就有幾個學生受益;兩個教室開始做,就有兩班學生受益;三所學校開始做,就有數百位學生受益。衷心感謝在天堂的陳爸和在美國的威曼校長的示範:
  Be the change you want to see in the world.

試閱文字

推薦序 : 以愛承擔,用心領導
文/郭春松(嘉義縣立竹崎高中校長)
 
    承擔是一種態度,也是一股勇氣,更是一個承諾。
    在琳達校長身上,我看見了願景的領導、理念的堅持、責任的承擔,以及教育場域中無畏懼的愛。琳達校長無畏的領導決心及對學生無條件的愛是各界領導人的典範,她的魄力經營,成功翻轉三所被標為「低水準、持續危險」的學校更是校長們的楷模。
    琳達校長無畏的領導三大準則之一:「如果你要領導,就要好好領導。」成為校長是自願的承擔,承擔著校長頭銜所產生的責任,承擔著學校所代表的一切,不論好與壞。當我承擔竹崎高中的領導責任,我知道承擔是一種態度,承擔也是一股勇氣,承擔更是一個承諾。「我深愛竹崎高中以及她所代表的一切。」我清楚經營一所完全中學有著她特有的美麗與哀愁,再加上地處非山非市的台三線,又有鄰近嘉義市區公私立高中職的強力磁吸,但竹崎高中卻能扭轉諸多劣勢,不只留住台三線上的學生就近入學,更能吸引嘉義市區,乃至於全國各地的學生前來竹崎高中讀書、打球、學藝術、玩科學。當竹崎高中能夠獲教育部遴選為108課綱前導學校,並成為雲嘉地區108課綱具體實踐的分享者,我想這是全體師生同行共好的喜果。時常有人問我說為什麼竹崎高中可以,我時常分享志龍主任在一次候用校長拜訪學校過程中說的一句話作為我的回答:「每天叫醒校長的是夢想。」即使營造一所小而美且幸福的學校需要大家的同行共好,即便成就每一個小孩是一辛苦的歷程,但我相信「辛苦是值得的幸福」。琳達校長可以,我也願意全力以赴,用堅定的愛,攜手親師生,繼續前行。
    琳達校長無畏的領導三大準則之三:「如果今天沒有人告訴你他們愛你,你要記得我愛你,而且我永遠都愛你。」琳達校長愛她的學生,並且相信學生有無限可能。當我承擔竹崎高中的領導責任,「珍視學生,猶如親生」是我面對孩子的態度,也是對家長的承諾。我自己的兒子也在竹崎高中從國中三年級讀到高中畢業,他的感受應該是這個態度和承諾的最佳詮釋。記得有一次在校長室,一群主任問他說,你爸常說「珍視學生,猶如親生」,你有什麼看法。兒子說,我爸根本不是「珍視學生,猶如親生」,我爸是「珍視學生,勝過親生」。或許兒子有些吃味,但每個孩子都是我珍視的對象,愛從每天進校門口的那張笑臉開始,一個招手,一聲早安,甚至是雨中的一把雨傘,我想讓孩子知道,有一個人始終關心他們,歡迎他們,無條件地給予問候和關懷。
    興達建設陳金樹總經理在竹崎高中創校六十四週年校慶典禮上致詞,他說竹崎高中就像是一所魔法學校,什麼樣的夢想都有可能被實現,因為這裡有一個魔法校長。我想我不是魔法校長,我只是努力構築一個又一個的圓夢平台,讓每一個師生的夢想都有可能被實現。
    在琳達校長身上,我看見她以愛承擔,用心領導,她愛她所經營的三所學校,她愛她的學生。身為竹崎高中校長的我,我深愛竹崎高中以及她所代表的一切。
 
[推薦的話]
朱元隆  桃園市立大園國際高中校長 :
「作者點出最重要的關鍵 『領導者應該具備勇氣、信任和愛』,這正是台灣目前最需要的社會氛圍。」
                                                                             
曾璧光 國立蘭陽女子高級中學校長 :
「身為當代的教育工作者,本書作者順服心中的呼召,以屬天的意志及力量,勇敢面對超乎想像的艱難任務,因為有愛,所以無懼,因為有愛,所以期待,因為有愛,不怕挫敗。雖是無畏的領導,更是教育的大愛實踐,是一本十分珍貴而值得細讀的好書。」
 
楊益强 臺北市大安高工校長
教育是促成社會階級流動的主要力量,而校長卻是學校的靈魂,帶領全校師生面對未來的挑戰,本書「無畏的領導,堅定的愛」透過琳達‧克萊特-威曼 校長的做法,相信會給教育行政人員很多發想,在決策上獲得最佳指引。
 
 鍾雲英  新北市立清水高級中學校長 :
身為學校領導者,需要大無畏的付出去建構一個有愛的環境,將能增進教師教學成效,提升學生學習成果。作者是位偉大的勇者,鉅細靡遺敘說著如何影響組織成員,如何翻轉學校正向成長,極適合推薦給有意擔任領導者參考。

試閱文字

內文 : 第2章  發現/Discover
我的願景很清楚,我必須把這個「可以常來混混的地方」變成一所學校。為了達成這個願景,首先我必須發現它到底為什麼不是一所學校。讓我們想想學校的目的是為了做什麼:提供教育和心理韌性,使得孩子們可以過長遠、快樂的生活,並且以非常正向積極的方式對周遭的世界做出貢獻。學校設立的目的是要幫助貧窮的孩子脫離貧窮。我們的祖先們設立公共學校的目的是為了協助提供公平的競爭環境,好讓我們所有人都能享受生命和自由,並且追求幸福快樂。
對於學校禮堂裡的其他人而言,那個學生的評論不代表什麼,而且他們可能也無法理解我為什麼對它會產生如此強烈的反應。如果你曾經待過一所稱不上學校的學校,那麼你就能夠了解那個評論背後的痛苦。那句話像一把刀刺穿了我,過去我在社區裡那所表現不佳的學校上學的所有痛苦如浪潮般不斷湧現,為什麼我會請求媽媽讓我去那邊上學呢?
回想起我自己的問題的那一刻,我就知道答案了。我想要跟我的朋友走路去上學,我已經厭倦了每天要花費超過一個小時的時間搭巴士去上學,卻只是不斷在想姊姊和我能不能安全的回到家,因為東北區域的種族對立局勢非常緊張(我因為參與學區的反種族隔離計畫,必須每天被巴士接送去那邊上學)。那個計畫有它的困難和挑戰,但我很快發現,我為了社區學校的教育制度所要忍受的一切,是更加糟糕的。
當那個學生說「這不是學校」,我想起了我高中班上所有的學生,他們沒辦法流暢的閱讀或完全不會閱讀。當老師詢問有誰自願朗讀的時候,整間教室會變得鴉雀無聲——因為每個人都知道不會有志願者。他必須點名叫人,而一想到這個情形有可能發生,就讓每個人變得麻痺無法動彈。怎麼可能有人上學上了九年卻根本無法閱讀?我記得我在高中時經常在想這個問題。我到現在都還能看見我的許多老師坐在教室裡讀報紙,而這時候他們應該要教學的。我想起某一位老師試著要教學的時候,教室裡充斥著學生們聊天交談的聲音。我記得那些老師實在受不了這種不尊重和噪音的時候,他們會坐下來然後告訴我們:「好吧,你們不願意聽講是不是?沒關係,你只要記住:我有我的,你必須獲得你的。」那是他們每次不想教的時候就會說的標語,是他們簡略的說法,原來應該是:「我擁有我的教育;你必須獲得你的教育。」獲得我的教育——如果不是從這位老師身上,我可以從哪裡獲得教育?我也想起了,因為沒有足夠的書籍可以流通,所以學校裡有很多用影印機印的書,這樣做我們至少還有東西可以讀。我想起了大學的課程對我來說有多麼困難,以及我差一點點就被當掉,因為我沒有學到在高中就應該學的所有內容,而我來自賓州另一個郡的室友有學過。我想到我的高中校長,好奇她是否知道許多老師都沒有在教學,我高中時期從未看過校長出現在哪個教室裡,她是否知道有幾位很棒的老師試圖做出一些改變,但是卻為了彌補我們幾年下來缺乏的教育,而吃盡了苦頭?
我現在是校長了。在我高中經驗的36年後,我想要知道為什麼這些學生覺得這不是一所學校。
所以,在我任職校長第一天之後的日子裡,我給我自己的工作就是找出答案來。我是個有清楚願景的領導者,所以在開始行動之前,我必須全盤了解我要處理的是什麼狀況;為了讓我的願景成真,我必須清楚了解這個組織的每一方面。我必須仔細觀察,並且記下每一件需要修理的事物,好讓這所學校變成學校。
在追尋、了解這些學生挫折沮喪的根源的過程中,我所發現的種種真是讓人心碎與無法想像,即使是對我這個已經有20年經驗的資深教師來說。我以為我已經看盡一切了,一直到我透過校長的視角來看學校。校長,領導者,該負責的人。我發現一個充滿鏡子的房間(這不是某種比喻喔),我無法想像學校裡為什麼需要一個充滿鏡子的房間。我詢問某位教職員,他說:「喔,那個房間是學生在班上表現好的時候,可以去那邊梳頭髮的地方。」他告訴我前任校長知道這個房間的事。我越是深入了解這所學校,那句「你為什麼一直說這是一所學校?」越是反覆不斷地在我的心裡迴響著。
我走進一位教師的教室,進行對她的教學的非正式觀察。所有的桌子被推到教室的後面,學生們正在跳繩。我問她學生為什麼在跳繩,她告訴我說這是數學課。我確定是有運用類似跳繩的活動在數學課的教學方法,但我不認為這裡應該用這種方法。所以我要求她拿出必須使用跳繩教學法的教學計畫給我看看,她沒有這樣的教學計畫。當我要求立即停止跳繩的時候,大學的記憶又再一次閃現我的腦海中,我想起了當我數學快要被當掉時,夜以繼日的接受補救教學輔導,因為我之前從沒有看過那些內容,我的室友會說:「琳達,你在高中的時候應該就已經學過這個啦!」但我高中時從來沒有看過這些東西。(你為什麼一直說這是一所學校?)
當我詢問教師們有關教學計畫的事情,其中一位老師說:「我沒被告知任何事情,我曾經特別問過先前的校長教學計畫的事,她只是盯著我看,好像我問了一個非常怪異的問題。」教師的合約裡要求教師必須準備每週的教學計畫。我回想在班級教學的日子,我記得有人要求我必須寫教學計畫,不過只有當我要接受正式教學觀察的時候,才會有人檢視這些教學計畫。在20年的時光裡,我記得只有收到幾次有關教學計畫的回饋意見。如果校長從來沒有檢視教師們的教學計畫,怎麼會知道這些老師在教什麼和怎麼教呢?詳細的教學計畫加上心裡有清楚的教學目標,是學生成功學習的基礎。教學計畫能確保每節課的時間是被明智有效地運用,所有的課程標準都被教到,學生的學習需求有獲得滿足,並且也學到應有的知識。當教學計畫經過深思熟慮,細心撰寫,有人檢討回饋,然後照書面教案執行,若有需要則調整修改,納入差異化教學策略,也納入緊扣學習目標的評量方式,這樣的教學計畫是最有效的。在費茲西蒙斯高中,教學計畫並未發生,沒有計畫就等於沒有進步!(你為什麼一直說這是一所學校?)
有關學生成績單的家長交流會議時間快要到了,我注意到我有一大疊的成績單,上面並沒有任何的分數。我請一位老師進到我的辦公室,詢問為什麼他的成績單上沒有分數。他以一種很惡劣、刻薄的語調回應,因為他的教室裡沒有電腦,所以他沒有辦法送出分數。我提醒他學校裡有許多電腦教室,他聽了之後回答:「當你在我的教室裡放一台電腦的時候,我就會給他們分數。」(你為什麼一直說這是一所學校?)
學校沒有為學生準備的個別班表名單,所以他們像小學生一樣列隊移動跑班。在大部分的學生都不能流利的讀或寫的狀況下,他們只有半年的時間可以上110分鐘的英語教學課。學校整體的班表名單必須從頭開始建立,所以每個學生和老師到學年中才會收到一張新的班表名單,這是正確該做的事。(你為什麼一直說這是一所學校?)
學校沒有明確的紀律管理制度。學生們為所欲為,學生不尊重老師,許多老師也不尊重學生。學校裡沒有進行任何活動。在每個轉角,只有混亂無序。
 
你為什麼一直說這是一所學校?
 
既然已經發現那麼多引發學生內心困惑的例子,我也就了解了具體的原因,為什麼在他們的眼中,這不是一所學校。現在,該是行動的時候了。
 
想想你的領導力
頹敗的組織需要能翻轉一切的領導者,他們帶頭指引、主導整個組織往積極的方向前進。在開始行動之前,要先發現所有或大部分的困難挑戰。最好是你自己進行研究調查。主動積極的處理任何需要立即注意的挑戰。你是領導者,你擁有願景。在進擊挑戰之前,你必須觀察、做筆記、思考,並且記住什麼是攸關成敗、最關鍵重要的。
 
留意檢視:你的組織每一方面的所有困難挑戰,然後行動。
給你的問題:
Ÿ  知道目前組織的挑戰之後,你能夠具體想見,當你的領導任期結束時,你希望這個組織會走到什麼境界?
Ÿ  你是否已經做好準備要叩問有關這個組織的艱難問題,並想聽到真實的答案?

最佳賣點

最佳賣點 : 這本書的目的是要指引和激勵那些選擇留在體制內持續領導學校的人,相對於提供政策處方或系統性的改革策略,領導能力才是本書的焦點。「教育可以改變你們的人生。」