你的價值比你的同事高多少? 頂尖工作者必須面對的48個問題 | 誠品線上

The Reality Test: Still Relying on Strategy?

內容簡介

內容簡介 你還在跟競爭對手一樣的方式思考嗎？那麼你憑什麼認為你會贏？唯有能夠比對手先一步認清現實，才能突破困境，成為真正的大贏家！本書作者長期擔任世界各地大大小小公私立企業組織的顧問工作，他發現這些專業人士總是忙著擬定各式各樣的策略，以因應日常遭遇的問題，但執行的結果卻往往不能盡如人意，甚至常帶來不可收拾的後果。這些看完美的策略，其實有共同的盲點，這些策略往往是基於假想的情境，因此面對複雜多變的現實時，就顯得脆弱而不堪一擊。更可怕的是，那些你想得到的策略，你的對手也想都得到。為了幫助你擺脫對傳統策略思考的迷戀，甩開競爭對手，本書作者精心挑選48個問題，這些問題務實、智慧、充滿挑戰，直逼企業生存的核心。它們指出了大部分策略未能觸及的面向，能幫助你認清現實，防止災難的因子在你的企業組織蔓延滋長。如果你不問這些問題，於是手無寸鐵，毫無武裝。因此，當你或你的組織陷入困境時，別再急著找策略，最好先翻開此書，因為作者會以睿智的洞見與幽默告訴你，為什麼你應該改問以下的問題：1 你是誰？2 你想過你的公司何時會倒閉嗎？3 你會購買你自己做的商品嗎？(你會吃你做的狗食嗎？)4 你所做的是在增加價值還是在減少價值？5 你要賺多少錢才夠？6 你會跟你的組織共存亡嗎？

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介羅伯．洛蘭德．史密斯 ROBERT ROWLAND SMITH牛津大學萬靈學院（All Souls College）獎學金研究者，後來任管理顧問公司的合夥人。如今他獨立作業，和舉世最傑出企業的領導人合作，協助他們處理企業的現實問題。史密斯除了著書之外，也是 《倫敦標準晚報》和《週日泰晤士報》的專欄作家。他在人生學校（The School of Life）和倫敦研究院（London Graduate School）教學，也是泰維斯托克心理醫學研究所（Tavistock Institute of Medical Psychology）的董事，並和牛津商學院合作研究客戶互動。■譯者簡介莊安祺台大外文系畢，印地安那大學英美文學碩士。譯作包括 《我的大象孤兒院》、《創作者的日常生活》、《美味不設限》、《巴黎人》、《萬病之王》等。

產品目錄

產品目錄 前言第一部 放眼大局引言01 你是誰？02 你的組織為何而生？03 你的組織死後是何時會死去？04 你的組織死後是否能上天堂？05 難道過去沒有發生過？06 你是組織型態是垂直還是水平？07 你確定你是在增加價值而不是減少價值？08 你寧願受苦也不願意改變嗎？09 你愛錢嗎？10 多少才足夠？11 當你讀這篇文章時，外面的世界有什麼災難正在發生？12 有哪些結果是你沒有預料到的？第二部 市場引言13 你的企業是否為獨一無二的存在？14 你的品牌是遮羞布，還是讓消費者認識你的窗口？15 你的組織散發什麼樣的費洛蒙？16 你會買自己賣的東西嗎？17 你的顧客是否像你一樣真實？18 你的人脈都是報公帳得來的嗎？19 你的組織業務能趕得上時代嗎？20 你是否有充分利用自己的弱點？21 為何你不想讓自己合乎預期？22 你是否在對的方向上尋求創新？23 你有徹底打敗敵人的野心嗎？24 你知道市場在哪裡嗎？第三部 組織引言25 為什麼一切不能盡善盡美？26 你的組織是向上、向內或向外？27 你的組織的癢處在哪裡？28 你的組織是否比內部的員工愚蠢？29 你是否得裝模作樣才能在組織中找到歸屬？30 你的組織是否像和樂融融的家庭？31 哪些謊言是可以接受的？32 你如何處理間諜問題？33 你該負擔多少冗員？34 你是否太過重視組織文化？35 你如何處理公司裡表現傑出的壞分子？36 哪張牌會讓紙牌屋倒下來？第四部 領導者引言37 你的價值比你的員工高多少？38 你需要誰的愛？39 你會與自己的組織共存亡嗎？40 你該不該懷疑你的屬下？41 當你大吼時，你的員工跳得有多高？42 你在百分之百的時間都有百分之百的生產力嗎？43 你是孤寂的嗎？44 你能脫離「自動駕駛」模式嗎？45 你的決定是根據科學還是藝術？46 你怎麼看待你自己？47 你會跟治療師說實話嗎？48 你離開之後，人們會怎麼談論你？後記謝詞

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試閱文字

內文 : 前言

「沒有一種策略在與敵人接觸後還能存活。」我在倫敦主持英國國防部高層的討論時，頭一次聽到這句諺語。由於策略是來自於預測，基本上是虛構之作，因此無法對抗戰爭的現實。

企業策略也和軍事策略一樣不堪一擊，即使策略本身是分析的典範，依舊不可能說明在激烈的商業競爭中所發生的一切。為什麼？因為策略預設的前提是企業和它所假想的一樣理性，不幸地，實際情況往往沒有這麼單純。策略之所以不能天衣無縫地執行，正是因為現實這個最大的阻礙，也就是本書要討論的主題。

讀者可能會以為，這個問題最明顯的答案，就是讓策略盡量符合現實，但該怎麼做？

基本上你得超越典型的策略問題，比如「我們的收益目標是什麼？」或者「我們的市場主張是什麼？」這些問題很典型，很容易就會被「敵人」──競爭對手複製。導致大部分的策略其實都是一小部分主題的變化──成長、減資、多元化、整合、專注，市場上也擠滿了追求類似目標的公司，但為何有些公司搖搖欲墜，有些卻欣欣向榮？這顯示造成差別的可能不是這些策略，它們無法解釋這麼多的變異。如果把整體經濟的因素放在一旁，就會發現企業失敗的真正原因在於耗盡了精力、不相信自己的產品、領導人太過自大而不聽忠告、把顧客當作傻瓜，或者企業內部分崩離析等。而這正是理性的「策略」無法顧及的現實。

本書的目的就是要仔細檢視這些現實，讓任何組織領導人都能做好面對現實的準備。為了讓讀者便於實際運用，本書將以問答的方式來探索這些問題。

這些真實而直接的提問，能直逼企業生存的核心，找出大部分策略未能找出的問題，而這些問題可以被處理、解決。相反地，如果找不出這些問題，它們就會繼續滋長，造成災難性的後果。如果不問這些問題，就等於是手無寸鐵，毫無武裝。

比如我記得一家如今已經不復存在的法律事務所，原本是「以高昂費用向一流客戶提供一流服務」著稱，但每年都誓言要轉變為針對普羅大眾提供薄利多銷的交易服務。他們的「策略」是成長，但卻不知道該用什麼方法去達到這個目的。這些年來，他們一直努力朝新的模式發展，但每一次的推進，就會有合夥人離開。他們確實想要成長，卻從沒有提出代表成長的關鍵問題：「我們想要改變嗎？」答案應該是否定的，他們喜歡原本的優雅作風，難怪會慢慢衰亡。

我所做的，就是把由我擔任董事會和高層主管團隊顧問經驗中，最能廣泛運用的問題收集起來（不用說，我已經改變了案例中組織和個人的身份，以保護他們的機密）。這些問題都是針對策略無法企及的現實。我在哲學方面的背景（我二十多歲時曾是牛津大學的研究員）告訴我，問一個好問題比回答許多壞問題更能發人深省。

書中的每一章節都提供了幫助你改變作法的實際建議，但也可以將它視為啟發你思考的課題。企業經營的重點在於實作，但最好的實作必定是基於最佳的思考。



16 你會買自己賣的東西嗎？



這裡要談到的是你會不會買你賣的商品的問題──就像電腦公司說的，你會不會「吃你自己做的狗糧」，以及你對自己推出到市場上的商品的支持程度。當然，這也有限度，比如你做的是義肢，當然自用的機會就很有限。但不論你會不會購買，你對自家的產品的自信十分重要，因為顧客通常可以感受到這一點。你對自己的業務是否有熱情？還是只是靠它來付房租而已？

在牛津教了十年書之後，我自己也投身企業界，協助經營一家公司，而它創始的口號就是「熱情、目的、表現」。這口號背後的想法可以解釋如下：

企業要怎麼經營，最常見的想法就是，你得先決定你要做什麼，然後動手去做。訂下策略之後就要執行，這是非常理性的作法，你也可以在PowerPoint 投影片由左至右的箭頭上看到上千種不同呈現方式。計劃＞執行，其中的「計畫」可能基於你的目的建立，這目的是否被達成，則多少是根據公司整體的表現。

雖然是這麼說，但問題就在於表現的好壞之間有莫大的差異，就算是世界上最好的策略，執行時也可能會出差錯（這也是企業界對策略如此執著並不健康的一個明顯原因）。因此你該怎麼控制表現？

這當然也有經典合理的答案，通常是緊縮程序，或者重建組織圖。兩種方法都可以來益處，雖然我們都知道，組織重建往往比表現更偏向政治與權力鬥爭。我們也都知道，組織架構需要人來填滿它，就如程序需要人來作業一樣。或許終有一天會出現無人企業，但截至寫這篇文章時，我還沒見過。

至於談到員工和如何控制他們的表現，經典的作法就是要訂定目標。若你是律師，我就會訂下一個月律師費用的目標；若你是旅行社業務員，我就會訂下一週業績的目標；若你是火車司機，我就會訂下準時到站的目標，並以這些目標支付你的酬勞。身為領導人，我可以把各個目標所有的實際達成數字都加起來，結果就是公司整體的表現。

但目標數字和實際表現數字之間的差距十分重要。基本上，這就是為你工作的員工投入的努力所在──即員工可以做到的額外付出。這些額外的付出正是領導價值的最佳證明，關鍵在於你如何讓你的企業更有生產力。畢竟，如果個人和企業的表現正中目標，就不需要耗費過多領導力。但現實情況往往是──即使你能讓員工有一貫的表現，依舊需要間接的成本，經典的例子就是電話客服中心。員工被迫要接固定數量的電話，可是請病假的比例很高；這表示雖然員工在上班時有一貫的表現，但為了維持這一貫的表現卻讓他們無法持續來上班。這種情形可以轉譯為需要不同領導的需求，不能光把人當成生產單位，人是自然而有變化的生物，其變化也是領導者必須納入考量的真正業務因素，不能一逕把異常刪除。總而言之「熱情」是員工付出額外努力的原因，是你的員工交給你這個領導者的努力總量。

這一切和你是否會買你所賣的產品這個問題有什麼關係？除非上面這個問題的答案是肯定的，否則你不可能真正對產品產生熱情。而對產品擁有熱情的好處，就是顧客可以感覺到它。電話客服中心的員工如果真心投入他們正在談的事物，就更能說服顧客。好吧，或許「熱情」一詞太過強烈，但正是因為身為顧客的你太常感受到其他企業員工非常明顯的欠缺熱情，因此身為領導人的你，更需要激發員工願意為你和你的業務多付出一些努力。當你不再局限於理性的答案時，就能縮小表現的差距，讓你更接近你的顧客。

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