勇往直前: 我如何拯救星巴克 | 誠品線上

Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul

內容簡介

內容簡介 《勇往直前：我如何拯救星巴克》美國上市一週 即榮獲亞馬遜網路書店四月選書、紐約時報非文學類暢銷書排行榜第一名 星巴克前執行長霍華‧舒茲，與你分享解決危機的經營智慧 真誠 果斷 勇氣 這是一門課堂上學不到的失敗經驗 以地毯式擴張崛起的星巴克，2008年遭受金融風暴、同業競爭等壓力，營運走下坡。舒茲回任執行長力挽狂瀾，轉型成功，並帶領星巴克邁向40週年。 身為企業領導人，舒茲有兩大職志： 要為員工爭取或創造財富，還要建立大有作為、可長可久的企業。 在外界引頸企盼下，星巴克前執行長霍華．舒茲繼第一本暢銷書《Starbucks咖啡王國傳奇》之後再度執筆，娓娓道出這家跨國咖啡企業重振雄風的幕後故事和領導教訓。 2000年，舒茲卸下執行長職務，轉任董事長，專心擘畫全球策略，擴充事業版圖。八年後，他做了一項跌破眾人眼鏡的決定：回鍋續任執行長。舒茲擔憂星巴克誤入歧途、偏離本業，因此決意協助公司重拾核心價值觀、恢復健全財務、找回企業靈魂。他在書中慨然分享自己重新掌舵之後的精采故事，不但提及他領導星巴克持續轉型的過程，也披露星巴克在有史以來經濟最混亂的時期，如何再度獲利、邁向永續經營，卻不失人情味。 《勇往直前》除了言簡意賅地敘述美國企業遭受經濟風暴波及的窘境，也鉅細靡遺地透露星巴克如何在擾攘不安的環境中奮鬥求生、重建自我。讀者可從緊湊的敘事節奏中，感受到星巴克每日面對的激烈競爭壓力，同時體會到舒茲克服個人限制、改變領導作風所經歷的內心轉折。本書透過引人入勝、坦率直言的筆調，記錄一個品牌和一名商人邁向成熟的故事。 舒茲的基本領導哲學：不鼓勵一味爭強好勝，而強調以正當手段取勝。最重要的是，舒茲帶給讀者一個他每天都在努力傳遞的訊息：不管時局多麼艱困、無論成功定義是什麼，都要懷抱希望，相信未來會和過去一樣成功，或是更甚於以往。

各界推薦

各界推薦 星巴克再造成功是因為舒茲重新帶領夥伴回到真正重要的企業靈魂核心：「一」上！ ──李仁芳，政治大學科技管理與智慧財產研究所教授 從舒茲的改革作為，可以發現到，創新並不僅是「產品」本身的創新，同時也必須重新思考星巴克與顧客和整個社群的「關係」。舒茲以「勇往直前」的決心，努力在咖啡的浪漫靈魂與數字的現實要務之間保持平衡。 ──洪世章，清華大學講座教授 霍華竟可以在會議分享星巴克體驗時，像小孩子般地感動到嚎啕大哭，一時之間我們也都不知所措，這就是天生情感豐沛的霍華。 ──徐光宇，前統一星巴克總經理 這是舒茲在反省經營哲學下的產品，書中常有雋永的經營智慧，都不是MBA課程裡會教的。尤其不追求營利極大化，而堅持理想，擁抱社會責任，給員工熱情服膺的經營哲學，這些都是讀者應該好好體會的。 ──湯明哲，臺灣大學國際企業學系所教授 在企業轉型過程中，即使必須為生存奮戰，星巴克未曾喪失道德良知和靈魂。本書詳述星巴克如何兼顧善意和責任、抱負與現實、浪漫與效率、人性和業績、對股東的責任和社會良知，值得企業界竟與反思。 ──楊碩英，前中山大學企業管理學系教授 舒茲以令人耳目一新的精采故事，坦白說出這段非常時期的領導要義。本書是難得一見的第一手紀錄，揭露某個重要品牌如何擊敗企業界都會遭逢的各種挑戰。 ──努伊(Indra Nooyi)，百事可樂董事長兼執行長 創造成功的企業不算難，最困難的是進行轉型的同時依舊堅守企業的核心文化與價值。星巴克就是一個成功範例。舒茲證明了永續成功光靠聰明和善意是不夠的，更需要領導者真正的熱情。 ──辛尼格(Jim Sinegal)，Costco共同創辦人兼執行長 舒茲在經歷過充滿炫目高潮及痛苦低潮的個人領導之旅後，透過坦承、熱情的筆調，完成這部探討領導技巧及當代變局的重要著作，值得每個世代的領導人參考。 ──班尼斯(Warren Bennis)，南加州大學傑出商學教授

作者介紹

作者介紹 霍華．舒茲 Howard Schultz星巴克前董事長與執行長。他對企業的熱情、領導力和強化社區關係的努力廣受肯定與表揚，曾獲頒何瑞修．艾爾吉傑出美國人獎、聖母大學門多薩商學院企業倫理獎、哥倫比亞大學商學院企業倫理獎，並首獲加州大學安德森管理學院的全球領導力獎。也曾入選《美國時代》雜誌全球百大影響力人物「時代百人」名單。目前和妻子雪莉及兩個孩子定居西雅圖。來自清寒家庭，從小住在紐約布魯克林區的貧民國宅，靠著半工半讀念完大學，畢業後： 1982年 舒茲進入星巴克任職行銷主管，負責四家分店的行銷業務。 1985年 成立咖啡吧公司IL GIORNALE。 1987年 買下星巴克，並將IL GIORNALE改名。 1992年 讓星巴克公開上市。 2000年 卸下執行長職務，轉任總裁兼董事長，不再監督日常營運， 專心擘畫全球策略，擴充事業版圖。 2008年 全球面臨金融風暴經濟不景氣、同業競爭等壓力，營運走下坡時， 舒茲回任執行長力挽狂瀾，交出漂亮成績單。 2010年 美國星巴克全新概念店應運而生，銷售酒類飲品。 2011年 帶領星巴克邁向40週年。 2017年 卸任執行長，改任董事長。 2018年 正式從星巴克退休。 2020年 自傳《平地而起：星巴克與綠圍裙背後的承諾》中文版問世。瓊安．戈登 Joanne Gordon曾任《富比世》（Forbes）雜誌記者。十餘年來，陸續為多家刊物撰稿，合著五本企業故事及商界領導人傳記。譚家瑜臺灣大學歷史系、美國德州大學奧斯汀分校新聞系畢業，曾任職於《天下》、《遠見》雜誌，現為專職譯者兼《哈佛商業評論》中文版特約翻譯。譯作包括《醫院裡的哲學家》、《心態，決定幸福》等數十本。休閒時常以繪畫、縫紉自娛，崇尚自然簡樸。葉有聲東海大學外文系畢業。曾任新聞記者和出版社編輯。

產品目錄

產品目錄 推薦一 一六五○○：一 李仁芳 推薦二 美好的星巴克體驗 洪世章 推薦三 向霍華．舒茲致敬 徐光宇 推薦四 MBA課程裡沒教的事 湯明哲 推薦五 星巴克給我的啟發 楊碩英 自 序 重新掌舵 第一篇 熱情 咖啡不會說謊 愛的故事 問題浮現 機密外流 搜尋魔法 密商大計 懷抱信心 第二篇 自信 信任寶庫 用新眼光看事情 贏得競爭 加強本業 踩進泥地 星巴克存在的理由 積極行善 數位網站 大膽出擊 第三篇 煎熬 捲入風暴 致命的組合 表達敬意 沒有萬靈丹 發現至理 第四篇 希望 患難真情 振奮時刻 靈活行事 推動B計畫 堅守正軌 第五篇 勇氣 致力創新 保持信念 聯絡據點 獲得平衡 堅持道德良知 重新獲利 布局全球 後記 感謝篇 筆者的話

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : 《勇往直前：我如何拯救星巴克》美國上市一週
即榮獲亞馬遜網路書店四月選書、紐約時報非文學類暢銷書排行榜第一名

星巴克前執行長霍華‧舒茲，與你分享解決危機的經營智慧
真誠 果斷 勇氣
這是一門課堂上學不到的失敗經驗

試閱文字

自序 : 自序

　　「今天對我來說，是個具有特殊意義的日子。」在某家小餐館裡，我告訴一群圍坐在四周的星巴克店員和他們的店經理，「因為28年前的今天，也就是1982年的9月7日，我在各位目前的工作地點——派克市場（Pike Place Market）的星巴克創始店——就任新職。」

　　接著，我伸手從口袋裡掏出一把鑰匙繼續說：「我到現在還留著這家店的大門鑰匙。」雖然這群員工不會期待星巴克的執行長隨身攜帶這樣東西，但我一直把它套在我的鑰匙鏈上，以便隨時提醒自己：尊重公司的遺產和創業先輩，是我的責任。派克市場創始店自1971年開張以來，室內裝潢從未變過，連最早的商標圖案都沒換掉。

　　幾個星期前，店經理查德．摩爾（Chad Moore）發了封電子郵件給我，盛讚他領導的團隊連續八週衝破業績。我對此事印象極深，遂邀請該團隊全體人員前來此地聚餐。為了讓每一位成員都能共襄盛舉，別家分店的店員和幾位區經理，都自告奮勇在我們舉行慶功宴這段時間前往派克市場幫忙。此刻，西雅圖已步入溫暖舒適的向晚時分，我們27人一起包下了這家小館共進晚餐。

　　用餐之際，我輪流坐在每張餐桌前問候這群夥伴。他們的年紀從28歲到40歲不等，席間洋溢著輕鬆活潑的談話氣氛。大家聊了一陣後，有人要求我說說自己的故事。於是，我將思緒拉回從前，臉上泛起了笑意。

　　我來自清寒家庭，從小住在紐約布魯克林區的貧民國宅中，長大後靠著半工半讀念完大學，日後偕妻子雪莉遷居華盛頓州西雅圖市，在規模不大的老星巴克咖啡公司掌理行銷業務。剛上任頭幾個星期，就在派克市場創始店工作。那時不但得學習各種咖啡知識，還得幫顧客把新鮮咖啡豆舀出來封裝到小袋子裡。後來，我去義大利出了一趟差，這才意外發現衷心熱愛的志業。

　　我在米蘭和維洛那市（Verona）的大街小巷四處造訪義式咖啡館之際，看到當地人只要啜飲一小杯咖啡，即可聯絡感情、建立社群，這股力量深深吸引了我，從此打定主意要將世界級的咖啡，還有義式咖啡館的浪漫情調引進美國。我由衷相信這種經驗可豐富人們的生活，但是許多人卻對我的願景毫無信心。當時星巴克咖啡店不販賣現煮咖啡，只銷售咖啡豆和咖啡粉，於是我遞出辭呈自立門戶，創辦了每日咖啡公司（Il Giornale），並先後在西雅圖開設兩家義式咖啡館，另外也在加拿大溫哥華成立一家分店。

　　1987年，我打算收購老東家的六間店面和一座烘焙廠，卻陷入資金不足的窘境。後來順利找到幾位金主，遂將兩家公司合併，並選擇繼續使用「星巴克咖啡公司」這塊招牌。到了年底，我們已有11家分店、100位員工，還有一份在全國打造知名品牌的夢想。

　　本書即將付梓前的2010年秋天，星巴克公布了近40年來最漂亮的財務成績單。儘管批評者曾預言，我們最風光的日子已成過去式，但星巴克依然生意興隆，而且更勝於以往。我們除了在世界各地成立新的分店之外，也跟顧客建立更深厚的關係，並推出創新產品以及擴充銷售據點，因此獲利大增。如今星巴克年營收已突破一百億美元，每星期在全球53國、1萬7,000家分店，為6,000萬名顧客服務，而我們以「夥伴」相稱的員工已超過20萬人。

　　這些數字固然是衡量本公司經營成果的指標，但並非星巴克真正的成功因素，至少不是我所定義的成功要素。

　　身為企業領導人，我有兩大職志，不但要為員工爭取或創造財富，還要建立大有作為、可長可久的企業。換言之，我們必須設法在追求獲利以及發揮社會良知之間維持平衡。任何企業若是不能公平對待它接觸到的所有對象，就無法為股東謀福利。拿星巴克來說，這意味著我們必須竭盡所能，用尊重和尊嚴對待每一個人，從咖啡農人到公司員工、從顧客到鄰居，一律包含在內。我明白要讓一家企業兼顧獲利和人情，聽起來似乎好高騖遠，但我始終不願放棄這目標，哪怕在星巴克與我個人都迷失方向之際也不例外。

　　星巴克的股東與夥伴曾經共度了數十年的榮景，我們是第一家讓兼職員工享有廣泛健保福利，並以配股方式入股的美國企業，也因為提供優良的工作環境而屢獲褒獎。2000年，我卸下執行長職務，轉任董事長，此後不再監督日常營運，而是專心擘畫全球策略，擴充事業版圖。接下來，星巴克分店在數年之內加速成長，我們的信心隨之激增，股價也因為每一季的營業額與獲利率持續上揚而一飛沖天。

　　直到業績滑落那一季才告終止。

　　2007年，星巴克開始走下坡。在此之前，我們走火入魔地追求成長，既不在乎營運狀況，也不理會核心業務。但這並非任何不良決策、謀略或員工造成的疏失，公司蒙受的損害其實是慢慢、悄悄、漸漸形成的，情況就跟一件毛衣因毛線鬆脫而一寸寸解體差不多。我們從每項決策、每家分店、每位顧客的身上，都看到星巴克逐步喪失昔日建立的若干重要特質。雪上加霜的是，外在環境更使得這些咎由自取的內部問題變本加厲，因為全世界在某些方面都經歷了史無前例的轉變。

　　最令人矚目的變化是，災難性的金融風暴迅速拖垮經濟，導致個人財富損失累計高達幾兆美元，並相繼引發信貸危機、房市崩盤、高失業率，最後造成一發不可收拾的全球景氣衰退。

　　與此同時，消費者行為也出現了重大的改變，人們不但更在乎成本，也更重視環保、健康與道德，許多顧客紛紛提高標準來檢視企業（包括星巴克）的經商手法。

　　接下來，又發生另一波數位革命，資訊流動方式產生巨變，線上媒體和社交網絡忽然暴增，部落格社群崛起，全球性的意見與新聞即時交流活動，似乎都對星巴克的一舉一動緊追不捨。

　　最後一項改變是，新興咖啡競爭業者——從多國籍企業到獨立咖啡館——蜂擁而至，搶攻市場，而且毫不留情地拿星巴克當箭靶，嚴加抨擊。

　　任何企業一旦遭逢這些挑戰，都會望之卻步。每當星巴克面臨某個威脅，我總是非常在意，而不敢掉以輕心。我身上流的是星巴克的血液，這家公司早已成為我的一部分，我絕不會選擇任其土崩瓦解，因為曾經有這麼多人如此盡心盡力，創造了這家不吝於獎勵員工與投資人，並長期為顧客提供優質產品和美好經驗的咖啡企業。

　　身為董事長的我，對於公司本身鑄成的問題當然責無旁貸。雖然我還不確定究竟該如何處理公司承受的外在壓力，但我心知肚明，如果我不繼續掌控日常營運，勢必無力阻止星巴克愈陷愈深。

　　因此，2008年1月，我再度出任執行長，此舉跌破了眾人的眼鏡。

　　本書就是我重新掌舵以後的故事。

試閱文字

內文 : 第2章　愛的故事

我們一旦愛上某件事，往往會在情感的驅使下採取一些行動。

這是創業家每天都要面對的恩賜與挑戰。我們夢寐以求、空手打造的事業，將成為我們的一部分，而且帶有濃厚的個人色彩。這些事業猶如我們的家人，與我們的生活息息相關。

然而，創業之路並不是每個人都適合走，過程中固然會有令人興奮、報酬可觀的高潮，但也會遇到灰心喪志的低潮。創業家必須熱愛自己的事業，不惜犧牲一切，有時還要忍受煎熬，但他們認為這些過程都很值得。因此，我們無法想像自己從事其他行業會是什麼狀況。

2007年2月某日清晨，我懷著沉重的心情，獨自坐在家中廚房的長桌前，親筆為星巴克的高層主管們寫了一份備忘錄。

綿綿細雨沿著廚房的窗戶滴下來，戶外昏暗的天色還會延續兩小時。雪莉和我已在西雅圖定居將近25年，記得還沒搬來以前，住在紐約的朋友曾警告我們，西雅圖一年四季都是壞天氣。他們的預言不但誇大其詞，也過度悲觀，因為西雅圖瀕臨美國西北岸的太平洋邊，擁有蜿蜒起伏的美景和健康宜人的生活。我打從心底喜愛西雅圖的冬天，這個季節雖然灰濛濛的，但其實不算太潮濕。像今天這種小雨紛飛的冬日清晨，最適合用來沉思，於是我動筆寫下第一句話。

「我想跟各位分享一些我的心得。」

打從1986年起，我就習慣用文字向同事們說明我的經營哲學、內心感觸和各種計畫。不過，我應該先交代一下個人經歷。

我之所以寫下這份曾在日後引發一場激烈爭議，並且改變星巴克與我個人前途的備忘錄，原因得從幾年前說起。

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1982年，我加入老星巴克公司擔任新主管，負責四家門市的行銷業務，因此培養了對咖啡的愛好。然而，真正發現咖啡的神奇魅力，卻是一年以後的事。當時我遠赴義大利米蘭考察，此行不但為今日的星巴克播下了種子，也開出燦爛的花朵。

某日一大早，我從下榻的旅館步行前往米蘭商展會場，在半路上走進一座小咖啡館。「早安！」站在櫃台後方一名年紀稍長、體型瘦小的男子，首先以對待常客的態度跟我打了聲招呼，接著就像翩然起舞似的，動作純熟、優雅而精準地磨豆子，熱牛奶，汲取濃縮咖啡，調製卡布奇諾，同時還跟一群並肩站在吧台邊的顧客閒話家常，小店裡的每個人似乎都彼此熟識。我發覺我正在目睹一場每天都會舉行的儀式。

「要濃縮咖啡嗎？」那名男子問我。

我點頭同意後，就站在一旁觀賞他為我重複相同的儀式。當咖啡機嘶嘶作響、規律轉動之際，他便笑容可掬地仰頭看著我。我心想，這不是他的工作，而是他的嗜好。

我從小在布魯克林區的校園裡踢足球長大，擁有一副魁梧身材。當某位被稱作「咖啡師傅」的優雅義大利紳士遞給我一個白色的小瓷杯，杯裡盛滿他特地為我調製的黑咖啡時，我感動得全身都快融化了。

這家小店不僅是個咖啡休憩站，也像一座劇場，它的精神與內涵，都值得細細品味。

在品嘗完那杯溫暖人心的咖啡之後，我向咖啡師傅和收銀人員道過謝，便繼續前往商展會場，一路上駐足觀察了更多的咖啡館，發現每一個街區似乎至少都有一家，而且總會出現類似的場景：吧台後方站著一、兩位手藝高超的咖啡師傅，正在為一群看來不像顧客而更像朋友的鄉親調理濃縮咖啡、卡布奇諾，還有我從未嚐過的其他飲料。每座咖啡館都讓我感受到人群熱絡交誼的氣氛，覺得這些人只要站在店裡喝一小杯濃縮咖啡，生活步調就會慢下來。

這個融合了精湛手藝和人際交流、散發著新鮮咖啡溫暖氣息和提神香味的場所，觸動了我的心弦。我感到思緒奔騰，儼然已預見自己和星巴克的未來。那時的星巴克咖啡店不販賣現煮咖啡，只賣家用袋裝咖啡豆和咖啡粉。

我離開米蘭飛回美國後，便興奮地把這段見聞告訴我最敬重的三位老闆兼星巴克創辦人。他們對我打算在西雅圖複製義式咖啡館的夢想都不感興趣，令我大失所望。不過，我對自己的想法深信不疑，於是就在1986年4月辭去星巴克的工作，接著又設法向西雅圖投資人集資，自創了一家咖啡零售公司，並仿照米蘭一家日報的名字，取名為「每日咖啡」。

同一年，每日咖啡在西雅圖最新、最高的辦公大樓哥倫比亞中心（Columbia Center）的大廳開了第一間店面，佔地710平方英尺。當時我名下沒有任何資產，卻必須設法提供個人財力擔保才順利取得租約。為了壓低勞工成本，我和兩位咖啡採購主管戴夫．歐森（Dave Olsen）以及珍妮佛．愛美絲凱若曼（Jennifer Ames-Karreman），有時不得不跟著咖啡師傅一起站在櫃台後面倒咖啡、蒸熱牛奶、調飲料。

我還為員工們寫下第一份備忘錄，大略敘述了每日咖啡的使命和目標，以及如何完成這些要務。我滿懷自信，不但以堅定的信念支持我所熱愛的事業，也相信有志者事竟成。從這份備忘錄的口氣，不難看出一位年輕創業家的雄心與熱情。

每日咖啡公司將致力成為世上最好的咖啡館事業，我們願意提供優質咖啡及相關產品，協助顧客展開並持續完成每天的工作。我們由衷熱愛教育顧客，不願為了營利而犧牲道德與操守……每日咖啡館將改變人們對咖啡的認知，為了贏得顧客的尊敬和忠誠，我們將為各家門市建立優良的品質、業績和價值。

最後，我並未依照傳統做法在署名上方寫下「感謝大家」或「謹致」，而以「勇往直前」取代。

如今我早已忘記從前是否也這麼做過，不過當時腦海裡驟然閃進這幾個字，我覺得很適合用來呼籲員工們採取行動，一起和公司攜手展開一場驚心動魄、充滿刺激的探險之旅。我期望大家都能態度積極、心思靈活、鬥志高昂、抬頭挺胸地展現永不滿足的成功欲望。

這段旅程果然相當精采。

16個月後，我忽然有機會買下老星巴克公司，因為兩位前雇主傑瑞．鮑德溫（Jerry Baldwin）和戈登．波克（Gordon Bowker）決定脫售西雅圖的幾間店面、一座烘焙廠，還有響叮噹的公司招牌。對我來說，收購這家在我心目中擁有崇高地位的咖啡公司，似乎是命運的安排，但我差點錯失良機，因為我和另一位潛在買主曾為了持股比例發生火爆衝突。假設當時無法儘快從信得過我的金主手上，籌足將近380萬美元的資本，星巴克恐怕早已從我的指間溜走。

但我總算如願以償，新成立的咖啡公司也在轉眼之間，從三家門市拓展到十一家。

兩家公司合併之初的重大決策，就是要不要保留每日咖啡的稱號？應該遵守哪家公司的商業模式？是否沿用星巴克的名稱與商標？雖然我對每日咖啡這個名號有點依依不捨，心裡卻明白必須忍痛割愛，因為星巴克公司已經為品質優良、風味獨具的咖啡建立了人人推崇的口碑。「星巴克」取自美國作家梅爾維爾（Herman Melville）的經典小說《白鯨記》（Moby Dick），書中提到的捕鯨船「皮闊德號」（Pequod）有位愛喝咖啡的大副就叫星巴克。這名字不僅帶有某種令人熟悉又神秘的特質，也可反映公司的產品與服務特色，以及致力為顧客創造美好體驗的基本精神。我們相信直覺，認為公司應該改名換姓，於是從那時起，每日咖啡就搖身變成了眾所周知的星巴克咖啡公司。

那年我34歲，擁有100名員工和一份夢想，期望創造一個名聞全國的咖啡品牌，以及我所謂的「咖啡體驗」。我希望提升美國的咖啡品質，也相信星巴克必能大展鴻圖，因為我們除了提供頂級咖啡外，也採取一流的管理原則。我決心打造一家獨樹一格、努力創造股東價值和承擔獲利責任的咖啡企業，但我也承認若要成功做到這點，必須透過社會良知的鏡片來檢視自身行為。

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星巴克承襲了優良的咖啡傳統。過去幾個世紀來，咖啡豆一度是帶有濃厚詩意和高度政治色彩的商品，雖然富於浪漫情調，有時卻充滿爭議。我認為咖啡得以生存至今，是因為它具備天生的魔力。咖啡果生長在地球上某些環境奇特的地方，必須悉心照顧才能保留果皮底下那些濃郁複雜的咖啡豆香味。

誰都想像不到，星巴克居然會將咖啡或濃縮咖啡飲料推廣到全世界，但我認為星巴克確實讓許多人見識到咖啡的魔力。

我在前文中提到，這就是商人該做的事。我們可以為某個平凡的物品注入情感和意義，而且無須透過言語就能一再傳頌這個故事。

如果你未滿30歲，大概不會記得上一輩的人喝咖啡的方式：不是把家裡的咖啡從罐子裡舀出來沖泡，就是在辦公休息室中把從販賣機滴下來，或是從不銹鋼壺倒出來的咖啡，裝在保力龍杯或馬克杯中飲用。那時人們喝咖啡的目的，主要是藉咖啡因來提神，不是為了品嘗異國風味，而且只會隨個人喜好添加糖和奶精，至少美國人都這麼做。

1980年代末期以前的美國和許多其他的國家，幾乎沒有人會去咖啡館點一杯濃縮咖啡，或加了大量奶泡的無咖啡因「那堤」（譯按：通稱「拿鐵」，此為台灣星巴克稱法）來享用。大多數人只有去四星級餐廳或前往歐洲度假時，才會在吃過晚餐後來一杯濃縮咖啡。

更令人不解的是，1980年代甚至到1990年代中期，美國人只會去圖書館、大小餐廳、少數地方咖啡館等室內公共場所，閱讀書報、找朋友聊天，或為忙碌的一天抒解壓力，而且這是假定他們願意考慮踏出家門的情況。

下回當你路過某家咖啡店時，不妨朝裡頭瞧瞧。你會看到形形色色站著排隊或坐在店裡的人，其中有穿著上班服的男男女女、推著嬰兒車的爸爸媽媽、溫習功課的大學生、嘻嘻哈哈的中學生、情話綿綿的戀人，以及看報紙、聊政治的退休族，當然還會有一群人坐在筆記型電腦前，隨心所欲地搜尋網站、下載檔案、聆聽音樂、閱讀資料，以及撰寫書籍、部落格、商業計畫、求職履歷、私人信函、電子郵件、即時通……。試想，這群忙著敲打鍵盤，或是把某些構想匆匆記在餐巾紙上的顧客當中，有多少人可能在創造下一個谷歌（Google）、阿里巴巴（Alibaba）、臉書（Facebook）網站，或者在創作一部小說、一首樂曲？他們也有可能在暗戀隔壁桌的某個人。

如果說家庭是人際交流的「第一個好去處」，而職場是「第二個好去處」，那麼像咖啡館（如星巴克）這樣的公共場所，就是我常提到的「第三個好去處」。咖啡館的環境介於住家和辦公室兩者之間，既能社交，也能獨處，人們可以在這裡與他人聯絡感情，也能重新面對自我。星巴克的創業宗旨，就是想為一般人提供這種寶貴的機會。

因此，當有人提到星巴克咖啡是一種人人買得起的奢侈品時，我的想法是，這話或許有道理，但我總認為比較正確的說法應該是：「星巴克體驗」，也就是人際交流經驗，是大家都買得起的必需品。

2000年，星巴克已達到我的期望，改變了數百萬人與咖啡的關係（包括他們喝什麼咖啡、在何時何地飲用），我和星巴克的夥伴及股東都為我們所做的一切感到自豪。儘管星巴克曾在創業初期虧本，然而打從開始就為夥伴們建立了兩項特別的福利制度，讓每位員工都享有全額健保，並以配股方式入股。這種做法異於常規，當時沒有任何一家公司開過先例，將這些福利延伸到每週工時至少20小時的兼職員工身上。就我所知，我們是唯一在上市前後都實施這種制度的企業。此舉不但彰顯了星巴克擁有可吸引一流人才的優良工作環境，也可協助公司與員工建立互信，進而為股東創造長期價值。

我認為星巴克和大多數零售商的差別是，我們刻意在公司和門市內部創造獨特的社群，而且始終關懷顧客看得見和看不見的問題。