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員工做決定, 公司成長50%: 誰說只有經理人能做決定?: 一個口令一個動作, 遲早會出事。


員工做決定, 公司成長50%: 誰說只有經理人能做決定?: 一個口令一個動作, 遲早會出事。 其它優惠/消息


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內容簡介

釋出「決策權」,比讓公司賺錢更難。
第一線員工做決定,活用「零決策」管理術,
管得愈少,公司成長愈驚人!


第一本要管理者「完全不用管人」的聰明領導術

經理人不用再苦思「如何帶人」,只要做對1件事,員工自動自發愛上工作。

跨國企業負責人的管理祕訣完整公開

史上最聰明的「0決策」管理術,公司營業額自動三級跳。

1個觀念,簡單3個步驟

3個決策者流程步驟,不僅簡單有效率,還能獲得更多創新點子。

列出所有問題和狀況,清楚說明解決辦法

讓準備實行聰明管理術的經理人們無後顧之憂,準備迎接全新的公司氣氛。

最短的時間內瞭解一間公司,就是觀察該公司的「決策方式」。對公司影響最大的,不是老闆做的決定,而是內部人員做出的決策。

本書作者在前言中開門見山的表示,厲害的商場老將都知道,「做決策」就是所有商業教育的核心。一百年前,哈佛商學院創造「案例研究學習法」,直到今日,它依然是全世界最優秀的商業管理學基礎。為什麼呢?因為「案例研究」能讓最頂尖的商業學生擔任決策的角色。

哈佛商學院的課程中,學生要針對超過五百個案例做出決策──「決策」就是全世界能讓人快速成長的途徑。比起任何案例研究,現實生活中的決策更加重要,當然,也更加有趣。

這本書是以作者本身十年來經驗為藍本寫的故事,他認為,「釋出決策權」的公司不但能夠改善財務表現,員工獲得真正責任與自由後,他們的動力、成就都會大幅增加。故事是這樣開始的: 吉姆和湯姆合夥買下一間公司,但才接手不久,工廠的機器竟然意外爆炸。所幸在這場意外中沒有人受傷,但他們納悶的是,明明只要把開關關掉,這場意外就不會發生,為什麼沒人做?

討論結果居然是:「第一線操作員『不敢』擅自做決定關閉出問題的機器」!

湯姆深刻地感受到:「如果一家公司的員工,通通都一個口令一個動作,一定會出大問題。」

湯姆從觀看兒子的籃球比賽得到靈感,發現「手中有球,才是最大的快樂!」當員工能掌握做決定的權力時,才會獲得真正的自由,動力也會大幅增加。因此,他試著說服合夥人吉姆和投資人,在公司進行「讓員工做決定」的管理策略。

重大決策讓部屬做決定,你敢不敢?

一開始,不僅吉姆反對,就連員工本身也不贊同。到底該下放多少決策權?被選派做決定的員工能擺脫服從習慣,開始自己思考嗎?這些都只是一開始的問題。當員工因為擁有決策權,而下了一個錯誤的決定時,這時候主管或老闆該如何解決?當每個部門的成員開始試著主導工作上的事務,做決定的範圍也愈來愈深入:新產品的研發、乃至於攸關公司能否繼續營運的重大決策,這些都還是要放手讓員工做決定嗎?

經理人不做決策,公司自己會大幅成長

決策者策略的發起人、全球跨國前兩百大企業公司負責人、紐約時報暢銷書《微笑工作論》的作者丹尼斯‧貝克,告訴所有的經理人:「誰說只有主管/老闆可以做決定?」對公司影響最大的,不是老闆做出的決定,而是內部人員下的決策。「做決策」是讓人能夠快速成長的途徑,但是現實中,往往只有少數經理人願意把重大決策權交給下屬,員工學到的只有乖乖執行「主管」交付給他們的任務,如此一來,不只是工作中的樂趣,連想多付出一點的機會也遭到剝奪。

◎大企業負責人成功的祕密:讓員工做決定

丹尼斯‧貝克先後創立兩家企業:AES電力公司橫跨27個國家、員工超過2萬7千人,想像學院則是全美最大的非營利證照學習網絡之一;他將決策的自由與責任交付給企業中的數千人,理念很簡單:「把人當成人看待,而不是機器」以及「每個人都能做出好決策」。領導者將控制權託付給各階層的公司成員後,他們就能釋放難以計數的潛力。

主管做決定,已經是落伍的經營方式了!

很多主管會認為:主管的工作就是「做決定」,但是,做愈多決定,其他人的參與度就愈低,對成果的所有權也愈少。這種方式,也導致一般企業中最容易出現的3種問題:

◎問題(1)比起實際操作的員工,老闆獲得的資訊往往最少。

在大部分的公司裡,老闆負責做出所有的重要決策。多數人會說這就是領導權,但老闆最適合做出所有的決策嗎?

◎問題(2)最接近決策核心的員工才是最了解狀況的人。
主管通常不是最接近核心的人──決策影響最大的人也不是他們。最貼近核心的員工最清楚牽涉其中的組員與因素,那個決策與他們關係最大。

◎問題(3)員工常被當成機器看待,而非人類。

主管通常不會運用最接近核心的員工的眼界與專業能力,許多公司透過從上到下的控制體系來掌控眾人的行為,將流程和規則強加在員工身上。

這些問題導致的結果是主管「無法交出決策權」,當員工無法在工作上做出有意義的決定時,就會缺乏參與感,沒有「達到目標獲得成果」的喜悅,自然缺乏動力和熱情!

只有主管能作決策的公司,一定撐不久!

◎一個口令一個動作,遲早出問題
當發現顯而易見的問題時,員工雖然就在第一現場,但受限於規章,無法自己做決策,在依照程序回報,等待上級裁示時,公司就已經蒙受偌大的損失!

◎「控制」和「歸咎」,讓員工只想做制式工作

只有老闆、管理階層可以做決定的公司,員工只想把自己該做的事情做完就好,因為多做就多錯。久而久之,員工們失去思考的能力,機器人化的結果是一群不快樂的人困在一間無法成長的公司。

◎讓員工做決策,比讓公司賺錢更難

許多公司遇到的問題,就是最了解狀況的員工反而無法決定任何事,能夠下決策的只有遠在天邊,透過層層報告才對狀況一知半解的高階主管和老闆;這時候,他們真的能夠做出最好的決策嗎?

誰說只有經理人能作決策?決策流程的三個步驟
故事中的兩個老闆湯姆和吉姆,正因為從前在公司時,雖然有好的構想和企劃,卻因為不在「能作決策」的位置上,無法即時、有效發揮自己的創意,雖然事後證明他們的發想是對的,但卻為時以晚。

在決策者制度中,將整個公司的決策權分散到員工手中,邀請更多人來參與整個流程,如此一來,就會有獲得更多參與度的員工,以及更好的決策。主管和員工都不是完美無缺,任何人都有可能在下決策時犯錯,因此,決策流程要經過三個步驟:
◎步驟(一)主管在同仁當中選出決策者

藉由選出決策者來領導其他人,因此,決策者必須要具備四個特質:
(1)夠專業:知道自己在做什麼。
(2)懂聆聽:能夠聽取好的建議,並加以統整。
(3)瞭狀況:清楚整件企劃的運作流程。
(4)好紀錄:曾經做過類似的決策,並有好的紀錄。

◎步驟(二)決策者執行「建言流程」
在下決策之前,先問過公司裡的三種人:
(1)有經驗:曾接觸過眼前問題,並有過處理的經驗。
(2)不同職位:從不同的角度,會看見事情的不同面貌,這個「不同」能夠提供另一種解決方法。
(3)相關者:做出決策的結果,若與自己的相關性愈高,則愈有機會給予決策者好的建言。

◎步驟(三)決策者加以統整,做出最終抉擇──並且負起責任

決策者有絕大的自由,但同時,也必須為自己所做的決策負起責任,而非只是單純的決定某個計畫而已。因此聽取建言是最重要的一步,能幫助決策者免於成為傳統企業中專斷獨行的主管角色。

◎建言流程讓「決策者」優於傳統上對下管理的原因

除了是決策者策略中最重要的步驟、並能幫助決策者做出好決定之外,同時也能讓每個人更加投入,因為在「給予建議」的過程中,其他員工已經感受到自己的參與,而非置身事外;在工作過程中的即時經驗,比任何事前的教育訓練都來得有效;最後,比起傳統的上下階層管理,決策者流程讓更多員工全心投入,公司就更能獲得良好的結果。

為什麼不放心讓員工做決定?
員工自動自發愛上工作、營業額快速成長……這是每一位企業領導者的目標,但為什麼不是每一家公司採用「決策者」流程,都能獲得完美的成果?以下這些潛藏在內部的危機,如果不能解決,不僅無法成功,還會讓現況更糟!

◎老闆或主管沒有完全執行3個步驟
在開始啟動決策者流程時,最常遇到的問題就是,老闆或主管沒有完全執行3步驟!最常出現的兩個錯誤想法是:我最了解過程,不需要建議;反正現階段,公司有賺錢就好了。

一旦跳過最重要的「聽取建言步驟」,以及懷有錯誤的「手段不計,有獲利就好」的想法,這個決策就一定會失敗!

◎光靠一個人的經驗法則,非常容易導致嚴重錯誤
一個好的管理者、領導人,無論是否採用「決策者制度」,都要知道「建言流程」的重要;依賴過往的經驗法則行事,沒有充分聆聽其他人的看法,除了根本無法做出好決策之外,更有可能出現意想不到的疏失!

◎只想著自己獲利,員工當然不買帳!

「決策者」可能會失敗的兩個原因,一是不願意配合的管理者,二是誤以為這個策略的重點是「獲利」。當然,沒有一個老闆不想賺錢的,但是透過「決策者」,經營者有機會更了解自己公司,也更能引發員工潛能,心甘情願、自動自發並熱愛工作的員工,這才是維持公司高營收的最重要因素。







詳細資料

誠品26碼 /2680804533003
ISBN 13 /9789868916555
ISBN 10 /9868916550
EAN /9789868916555

頁數240
尺寸14.8X21CM
開數25K
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