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看懂對手的獲利模式: 要寫市場分析、想做出暢銷商品、凝聚死忠顧客…… 答案, 你得從對手身上找

看懂對手的獲利模式: 要寫市場分析、想做出暢銷商品、凝聚死忠顧客…… 答案, 你得從對手身上找
30ポイントで身につく! ビジネスモデル思考の技術


作者  /  人力資源研究所(HR)股份有限公司

譯者  /  劉錦秀; 野口吉昭/ 監修

出版社 / 大是文化有限公司

出版日期 / 2016/05/03

商品語言 / 中文/繁體

裝訂 / 平裝

定價 / NT$340

售價 / 9折, NT$ 306

※ 此商品需向門市調貨,備齊後出貨


看懂對手的獲利模式: 要寫市場分析、想做出暢銷商品、凝聚死忠顧客…… 答案, 你得從對手身上找 其它優惠/消息


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內容簡介

為何你必須具備商業模式思考?

為何現代人必須具備商業模式的思考?
商業的本質,是一種持續循環的活動。即先為社會、市場、顧客,提供有價值的方案,然後不斷協助社會、市場、顧客成長,待公司賺錢之後,再回饋給整個社會。
簡單來說,如果公司不賺錢,便無法對社會有所貢獻,也就無法提供市場及顧客任何價值。換言之,一間公司若是沒賺錢,便無法給社會任何回饋。一言以蔽之:沒錢賺,一切免談。這就是所謂的三贏,當買家、賣家皆大歡喜,社會亦能受惠,才是一樁好的買賣。

東西便宜,就一定好賣嗎?「值不值」才是關鍵

進行擬定商業模式專案時,和客戶公司一起分析市場、將課題系統化之後,就會進入思考新模式的階段。但是,常常新點子還沒出來,眾人就陷入了「便宜就一定好賣」的錯誤思維中。
當然,如果這是一種價格雖然低廉,但背後有其銷售策略的機制,那就沒問題了。像這樣以成本掛帥為策略,也是一種致勝的模式。
但是,如果只一味的追求廉價,其實非常危險。大家不妨反過來思考一下,「價錢高就不好賣」,這句話是正確的嗎?
假設,現在有兩顆喉糖,價格都是100日圓。A和B兩個人分別把這兩顆喉糖含進嘴裡,A覺得「讚,好吃!」,B卻覺得「啊,真難吃!」在這種情況之下,A和B會認為這100日圓的價格,具有同樣的價值嗎?照理來說,A應該會覺得這100日圓的價格很便宜,而B會覺得賣太貴吧?
換言之,價格和價值會因當下購買的狀況、以及個人觀感,而有完全不同的結果。
聰明的商人掌握到其中的差異後,就會用100日圓的價格把喉糖賣給A,讓A的喉嚨舒服許多。A就會因為「不但吃來不苦,而且很好入口」的價值,認為這100日圓夠便宜。
然而,對沒有感冒、且喉嚨完全不痛的B而言,只覺得這顆喉糖不夠甜、很難吃,當然就會認為賣100日圓,實在太貴。
在商業活動中思考價值時,弄清楚「對方是誰、需要什麼」非常重要。
想要賺錢,就要將「讓誰樂於付錢、讓社會有好的觀感、讓自己也有錢賺」的思維結構化,這就是商業模式的真諦。

曾稱霸相機產業的柯達,為何破產?

最淺顯易懂的例子,就是相機產業的消長。當數位相機出現之後,軟片產業在一夕之間跌至谷底,就連擁有百年歷史的美國柯達公司(即伊士曼柯達公司,Eastman Kodak Company)也不例外,並於2013年1月宣布破產。
創立於1881年的柯達公司,是足以代表美國名門企業的老字號,卻因為忽略了市場變化,未能及時調整自己的經營結構,而導致失敗。柯達的地位曾等同於現在的蘋果公司(Apple),是當代最先進的企業。他們不斷運用軟片的核心技術,開發出各式商品進軍市場,1963年問世的傻瓜相機,就是最好的例子。
但是,柯達的高層卻硬生生的把來自公司內部,提議發展數位相機的聲音給否決了,只因為軟片部門強力反彈。當然,如果公司要進行數位化,勢必就得和核心的軟片部門互相廝殺。由於他們害怕這樣的挑戰,寧願待在原地不動。就在柯達原地踏步的時候,其他的製造商後來居上,很快就把傳統的軟片相機逐出市場。

抓住幾個基本要素,就能穩穩賺不停

想透過措施和機制,讓顧客價值最大化時,可以使用「商業模式設計圖」(businessmodel design map)。
商業模式設計圖由「STV+6P」所構成。只要抓住這幾個基本要素,就可統整各種想法,讓決策主軸變得明確。什麼是「STV+6P」?STV就是「區隔、目標、價值」(Segmentation &Targeting & Value),6P則是「產品、價格、通路、推廣、夥伴、定位」(Product & Price& Place & Promotion & Partner & Positioning)。
商業模式設計圖涵蓋下列三個觀點:

1 釐清整個市場有哪些區隔、鎖定目標區隔、針對此區隔提供價值,可讓市場、顧客、價值變得明確。
2 確定產品、價格、通路、推銷、夥伴、定位,可從結構上,掌握如何組合自家公司的資源,讓顧客價值最大化,簡單來說,即為思考策略和機制。
3 思考自身定位:觀察競爭對手的動作、找出有利的位置,讓自家公司成為業界一級公司。意即,若自家公司能夠透過某種新的價值組合,向顧客提出訴求,便能拿下競爭對手既有、或尚未取得的商機。

多做,或少做一點,就能改變商業模式

想要賺錢,除了要知道STV+6P的要素之外,還要深入了解這些要素之間的因果關係。只要改變整體賺錢措施和機制的組合,或者逆轉某個觀點,甚至是只要多做點什麼、少做些什麼,就可以產生新的商業模式,這就是設計商業模式最有趣的地方。
請各位先試著整理出自家公司的商業模式設計圖,簡單把事實寫出來,然後再確認自家公司是用什麼樣的結構在賺錢,什麼又是讓顧客價值最大化的重要因素?設計新的商業模式時,一定要養成思考的習慣。請運用商業模式設計圖,一邊整理、一邊思考,釐清自家公司的賺錢措施和機制。
接下來,要思考如何改變構成要素,各位可針對以下重點變革:

‧改變顧客價值。
‧改變銷售的平台。
‧改變賺錢的通路。
‧改變收款的方法。
‧改變送貨或提供服務的方法。
‧改變告訴顧客訊息的方法。

只要在這些項目上做出改變,就可改革公司的獲利模式。

世界名牌在出招前,早就「抄」足了功課

先找出自家公司的商業模式之後,再把其他對手成功的部分,納入自家模式之中,整合成為新的商業模式的例子不勝枚舉。從零開始發想很重要,但參考他人的路數,調整現有做法,並加以有效運用一樣重要。
拜科技進步所賜,現代人簡簡單單就可以接觸到各種資訊。例如,透過各式社群網路,便能交流各種知識,群眾外包(crowdsourcing)的思維方法,越來越普及。群眾外包顧名思義,就是把群眾(crowd)及業務委外(sourcing)組合起來,借用群眾的智慧,讓新的商業模式創意,不再受限於公司內部,能更廣泛的讓其他的業種共同提供發想。商務模式這種事,「在A業界合理,但在B或其他業界完全大錯特錯」的狀況非常多,我們必須多關心外面的世界,並吸收不同業界的常識。

7-Eleven大膽假設,豪邁下單

7-Eleven以高速汰舊換新的模式(scrap and build)聞名零售業界。該模式是透過單品管理,徹底實踐「假設檢證」的經營方式。
7-Eleven最為人稱道的就是,他們的訂單全都來自於各零售端主動下單。能做到這點相當難得,零售商不必等到商品暢銷之後才來下單,而是在事前認為(假設)該商品能賣後就搶先訂購,進而縮短了中間因為猶豫、來回討論及等待物流配送,而造成的空窗期。
這樣的假設檢證是一種正面循環,站在第一線收銀台的人,先解讀顧客的需求和變化,判斷此商品能賣或不能賣,再根據該判斷,提出各式假設並下訂單。7-Eleven之所以強大,就是來自於這種「觀察、解讀、假設、下單」的循環。相對的,如果該商品賣不好(即假設錯誤)就立即下架,絕不白白浪費陳列空間、拉低坪效(按:每坪面積可產出的營業額[1坪=3.3平方公尺])。

蘋果失去原創概念了嗎?

所謂概念,指的是事業的本質特色。原創概念日益淡薄的企業,最明顯的就是近期的蘋果公司。2012年10月,蘋果把iPadmini送進市場時,所有的媒體和3C部落客都不看好,甚至使用「凋落」兩個字,來形容現階段的蘋果公司。
蘋果已故的創辦人兼執行長史蒂夫.賈伯斯(Steve Jobs),曾說不做7吋大的平板電腦,但在其他公司推出小型平板電腦相繼成功之後,蘋果終於也推出了7.9吋的iPadmini。而在2016年3月,蘋果再次發表了4吋螢幕的iPhone SE,螢幕竟比前一款的iPhone 6系列還要小,再度被媒體評為了無新意,市場反應也相當冷淡。
從市場的角度來判斷,這些銷售策略完全無法讓人感受到差異或優勢,蘋果公司以往最為人稱道的原創概念似乎消失了。換句話說,蘋果近期會走下坡的主因,不是因為策略失靈,而是未能將原創的產品概念傳達給消費者。

你的「概念」得先利他,才有機會利己

在尋求大規模的變革當中,沒有概念的企業,思考重心全放在製品和技術上,只著重於對自己有利、對自己方便的部分。如此一來,只會讓企業的體質越來越弱。但是,有概念的企業是顧客、社會導向。他們會關心生活者想什麼、要什麼,思考重心會放在如何解決社會問題。
為了讓顧客、整體社會想要的價值最大化,有概念的企業,會集結自己的強項,大幅改變經營手法。而在尋求本質的過程中,新的商業模式就會產生。
舉個例子,挪威和日本漁業的商業模式,有很大的差別。在挪威,漁業是高收入行業,吸引非常多人投入。但兩者之間究竟有何不同?日本漁業對於漁獲量的限制非常寬鬆,漁民總是大把大把的一口氣全撈光。由於網子的網目很小,連幼魚也無法倖免。老是一網打盡的結果,就是漁場枯竭、漁獲量減少、價格暴跌,漁民沒錢賺。
簡單來說,挪威漁業成功建立了融合消費者觀點,並讓漁民有穩定收入的機制。所謂概念,就是對顧客而言最明確的特徵和事業的本質。挪威漁業的成功,就是讓消費者看到企業概念的最佳例子。

何謂顧客觀點?讓他看見畫面、給他好處、煽動欲望

提出概念後,接著要進行假設。其實這是一個「從顧客具體使用的畫面,看見的顧客能得到的好處」的思考過程。位於東京澀谷的Potsurapotsura餐廳,一向很有自我堅持。不論是海裡游的、陸上爬的,這家餐廳都只使用當令才品嘗得到的食材,讓上門的客人享受十足當季美味。
該店的概念是「讓顧客看得見」。他們每天早上都會到市場採購鮮魚,蔬菜則由簽約的農園直接送到店裡。餐廳外觀採帷幕玻璃,廚房是開放式的廚房,採購人員會親自到菜園、酒廠,採買客人可以安心食用的食材和美酒。他們希望能夠看見,顧客帶著愉悅的心情上門後,越吃越起勁的美好畫面。
另外,為了讓客人能清楚看見,餐廳和簽約的農家、提供食材、陶器、酒類商品之間的密切關係,服務人還會針對食材、美酒、器皿詳細說明。換言之,這是一家能夠讓客人和服務人員愉快對話,並享受美食、美酒的餐廳。
以顧客的觀點觀照生活中的需求,進而挖掘出其中的欲望,是假設的重要過程。需求屬於顯性,是生活中最基本的條件;欲望則屬於隱性,是一種「沒有也不會怎樣,但如果有了一定會更好」的想望。簡單來說,顧客「需要這個東西」,是一種恰巧滿足期待的需求;顧客「非得到這個東西不可」,就是一種超越期待的欲望。
用最基本的需求應對顧客,吸引力絕對不夠;重要的是用欲望去煽動他們,才能推論出解決方案。

開公司目的就是賺錢?錯!你得提供解決方案

經營事業一定有目的,企業要永續經營,就必須賺錢,換言之,企業得要有收益。但是,賺錢並不是經營企業唯一的目的。
推出空調設備「Ururu to Sarara」(按:日語「濕一點或乾一點」的音譯)的大金工業(DAIKIN Industries),已開始從單純販賣機器,邁入提供解決方案的事業領域。顧客為什麼要買空調設備?就是因為他們有想有個舒適的空間、想要節電等的需求。如果從顧客的立場來看,空調設備具有高機能性固然重要,但透過空調的機能滿足需求更重要。因此,大金工業在2005年,耗資2,000萬日圓,在上海打造大型展示廳「上海解決方案廣場」(Solution Plaza Shanghai),並讓40名的銷售工程師常駐其中。
大金工業這麼做的目的,除了展示最新的空調商品之外,還希望能夠針對住宅、辦公室、店鋪等裝設空調機器時的各種需求,提供綜合性的解決方案。這就是注意到空調能夠給予顧客什麼樣的價值,並致力改善的最好例子。








詳細資料

誠品26碼 /2681300745006
ISBN 13 /9789865612443
ISBN 10 /9865612445
EAN /9789865612443

頁數272
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