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傾身未來

傾身未來


作者  /  喬治賓尼/柯林威廉斯

出版社 / 晨星出版有限公司

出版日期 / 1999/10/15

商品語言 / 中文/繁體

裝訂 / 平裝

定價 / NT$200

售價 / 9折, NT$ 180

※ 無庫存


傾身未來 其它優惠/消息


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內容簡介

內容簡介 變革管理的背景舞台,是一個不斷轉變模式的時代。過去談論的是大眾化、 標準化,而未來是以個人化、個性化為趨勢;以前的產品界線很分明,未 來會趨於整合。為了因應新時代的趨勢,變革管理是當前的一大課題,成 功的領導者應摒棄過去由上而下權威式管理所產生缺乏全體的參與感,避 免由下而上導向所造成無法預期的效果,而改以互動式的領導。 傾身未來,就是駕馭未來的管理法則。結合領導與學習,坦率的雙向溝通、 傾聽眾人的聲音,以互動式的領導,創造學習的環境,激發全體的潛力, 帶領個人及組織進入未來世界。 關於作者 喬治‧賓尼(George Binney),曾在全國各地的Mckinsey and Company 擔任顧問,也曾在GEC及Courtaulds擔任經理。賓尼在劍橋完成大學教 育後,取得了合格的律師執照,並且在歐洲經濟學校(INSEAD)取得MBA 學位。 柯林,威廉斯(Colin Williams),曾在歐洲大陸與中東從事十年 的旅館業。法文流利的他在城市大學經濟學院(City University Business School)取得MBA學位。 賓尼和威廉斯目前在擔任顧問,主要服務、商診的方面是組織機構策略 性變遷。他們來往的客戶包括跨國企業、中小型公司及私人部門機構。 1.駕馭未來(前言) 領導+學習=駕馭未來 2.管理變革的迷思 "管理變革",這句話有如號角既深又遠的響徹組織每個角落 3.瑕疵性的變革假說 變革計畫本身並沒有不對,而是處理的方法錯了 4.坦率和傾聽的領導 真正的領導者是充滿自信,且在聆聽他人的時候去領導 5.了解清楚 ……由做事的過程中以及更了解"什麼"所產生的願景,能夠幫助改革 6.循脈絡行事 改革中的領導人必須依變化中的紋理改革,但是什麼才是"循脈絡行事"呢? 7.全體參與變革 協助他人釋放潛能,發揮團隊效益 8.做中學習 學習伴隨著結合著思考和實際去做 9.動態,反向力的交互作用 ﹁由上而下﹂和﹁由下而上﹂的結合 管理變革的迷思 「管理變革」這句話有如號角,既深又遠的響徹組織的每個角落。它聽起來就像是成 功的秘訣,是讓管理者帶領著組織生存及成長的萬靈丹。它是個極誘人動聽的主張。 如果能找出這個處方、了解它的成份以及創造出它的神蹟,領導者心中的大石頭就可 除去。 許多不同的組織都在思量改變他們工作的方向,以適應環境的改變。他們企圖改變他 們的組織章程:通常是對於行為舉止的一些不成文規定。 比如國家西敏人壽(NatWest Life),就如同最近十多年來的銀行及保險公司,正思考 著把組織的官僚作風轉變為以服務為導向。就像其他的組織一樣,國家西敏人壽的管 理者已經認知到這不是一件小事。在心態、系統以及結構上的改革必須開始。以第一 線員工做事的方法為例來說:不再只是達成某一產出水準或符合規定而已,而是有責 任,去改進現今的工作模式。 或者再舉一個小一點的組織為例。近六、七年來,大部分醫護小組的醫生、護士和職 員已碰到了變革的旋風。變革之一就是:取代以往只是照顧病患,他們現在更被要求 做健康推廣的工作、鼓勵患者過更健康的生活。這種變革變成了醫生工作的重心。它 不單單影響了工作的方法,也造成了醫生、護士醫療人員和其他人之間的變革,以及 對醫生專業自尊的根本挑戰。醫生扮演鼓勵病人戒煙或定期運動的角色,和診斷醫病 的工作比起來,太沒神秘感,也沒有技術層次,有些醫生擔心這樣下來,他們會變得 像中央政府的專員,而不再是獨立的專業人士。 這些轉型的特徵都包括了思想上和行為上根本改變。在這種行為模式之下,定義了組 織為大家皆具有能夠體會這世界假設和架構的心理模式。舉例來說,一個公司的存在 是為了製造財富?開發科技或專門技術?服務顧客?為了好玩?以上都有?或是另有 其他目的?什麼是人們對於「我們是在做什麼事業?」「在這事業上怎樣才能成功?」 「我們需要那一類型的人才?」「如何使大家達到結果?」等問題的信念? 這信念就是組織最終想要改變的意識模式及典範。當然,同時這也是變革通常不易完 成的原因。要做到心理模式的轉變是很不簡單的。要拋棄原有的就等於失去一些自己 所有的,失去自己本性的那部份,失去讓我們了解這世界以及阻止可怕的混亂狀況的 那部份。一而再的,在引領他們成長的世界改變之後,組織中的人們卻已經有了固定 的思想和行為的模式。在二十年前,安德魯‧派提格魯(Andrew Pettigrew)便舉出許 多企業仍抱持著對世界的錯誤假設長達十年之久,儘管有足夠強烈的証據顯示他們的 世界已經改變了;然而,要怎樣去做心理意識模式的變革呢?每個人要如何幫助公司 及組織去適應環境變遷呢? 變革計畫的特性 近年來最常採行的變革計畫通常是「由上而下」的方法。它們或許有許多不同之處, 但大抵上都具以下五個特徵: 要造一個﹁願景﹂ 告訴大家這個﹁願景﹂的內容 由高階主管決定 擬草案和計畫 採用最佳的策略 這個方法的倡導人之一,也是我們所十分敬重的人,是哈佛商學院的約翰‧科特博士 (John Kotter)。他說明了為什麼願景是變革計畫的重心: 在每一個我所見過的成功轉型例子中,核心的領導成員都締造了一個很容易就能和客 戶、股東及員工溝通和說明的未來景象。而相對的,在失敗的變革例子中可以發現到 許多的方案、方向和計畫,但就是缺少了願景……願景通常都建構於五年時間的計畫 之上……也就是說它能幫助組織更清楚的了解變革的方向。 必須做的,便是將組織內各部門改革的效力結合在一起,並且激發參與者致力於改革。 柯特提供了下列經驗法則:「如果沒辦法在五分鐘或更短的時間之內向某個人說明這個 願景,且使他很清楚的了解並作出興趣的反應,則變革的局面就無法達成。」 以誰的願景為主呢?通常都是組織最上層的人,那一小群的資深管理者。負責人的職 責就是要為組織的未來創造一個願景。 一旦有了願景,它就必須有效的被傳達。高層的經理人必須告訴大家未來他們要創造 什麼。科特說了這個情況: 除非有成千上百的人都願意以短期的犧牲來幫忙,否則變革是不可能成功的。儘管他 們不滿於現今的狀況,但除非讓他們相信變革是有效果的,否則員工不會願意犧牲。 「心靈和意識」的詞彙一再的在變革計畫中被提到。它的任務是要成功地贏得變革計 畫,是要去行銷、去販售願景一詞的意義以及去說服別人。柯特又說:「在成功轉型的 例子中,高層主管們都用盡了所有原已存在的溝通管道來傳達願景。」 他們同樣的也創造了一些新的管道使人了解訊息。眾所體認的:一個善於溝通的高階 主管,能將訊息溶入日常的作息之中,並且做到「言行合一」,謹慎的要求自己成為新 的企業文化中最真實的表率。「溝通要透過言語和舉止,而後者通常是最有力的方式」 科特說。 在溝通願景上,變革管理的另一個思考特性會漸顯出來:決心和驅動力。按照通用電 子(GEC)公司總經理羅德‧溫斯托克(Lord Weinstock)的說法變革的成功要素「就 只有一個,也就是確切的決心」。正如大都會集團(Growd Mefropolitau)的亞倫‧薛帕 爵士(Sir Allen Sheppard)說過的: 自發的策略性改革必須要靠精力、耐力以及彈力。局部被擊倒了,能夠很快的回復; 另一面被擊到了,卻又站了起來。如果你心意不堅定,就將永無法達成目的。 堅決的意志力之所以如此重要的原因,是在每個組織中,都有堅決抗拒變革的份子。 變革管理的著作中有許多關於抗拒變革之可能原因,以及如何克服它的討論。根據東 尼‧艾里斯(Tony Eccles)在︽成功變革︾(Suceeding with Change)一書中說到:「組 織中的改革壓力,是得對抗抗拒改變現狀之一股惰性力量。」準備阻撓變革的人,包 括了那些想要改變,但他們的方向和被選定的方向不同的人。他們可能會很害怕。就 如羅得‧溫斯托克所說「依你所找出的定義觀點看來,絕大多數人是錯的;如果你想 要改變,那麼說一定是有人做錯了∣∣因此他們害怕。」 當然,近幾年來的變革,所伴隨而來的是一些裁員、關廠、冗員呆料、降職以及損失 福利的情形。無怪乎這群人被視為﹁阻撓改革﹂分子。這些害怕改變以及對組織所要 求的改革方式進行地慢吞吞的人,有時是中階的管理者、有時是第一線的職員,有時 則是資深管理者;不同的人則對阻礙擺在那裡有不同的判斷。 要克服阻力就必須先審慎的計畫和準備。變革計畫的方式可能會有所不同,但都強調 著一個重點:徹底的思考所要的是什麼改革,並且以邏輯及按部就班的方法進行變革。 約翰‧柯特提出「組織變革的八個步驟」: 1.建立緊急的意識 檢視市場及競爭對手的真實情況 辨認並討論現在的危機、潛在的危機或最主要的機會在那裡。 2.成立強而有力的引導聯盟小組 組成一個有足夠力量去帶領出改革成效之小組 鼓勵這小組成員有如團隊般齊力完成工作 3.創造一個願景 創造一個助以指導變革達到成效的願景 開發出一些策略,來達成這個願景 4.和大家充份溝通這個願景 利用每一個可行的管道來和大家溝通新的願景和策略 以引導聯盟小組的實例來教導新的行為規矩 5.授權其他人實行此願景 去除改革的障礙 改變一些嚴重危害此願景的系統及結構 鼓勵進取冒險以及超乎傳統的觀念、活動和行為 6.策劃並創造短期成效 策劃可行績效之進步 把這些進步創造出來 肯定並獎勵參與改善的員工 7.結合這些進步結果並推行更多的變革 藉愈來愈增加的信用度,再去進行一些不能符合願景之系統、結構和政策上的變革任 用、晉升並激勵能執行這願景的員工 用新的方案、主題和動力,再鼓舞新的變革 8.將新的方法加以體制化 詳實的說明新的行為規範和企業成功的關聯性 發展能確保領導指揮者發展以及永續的方法 通常計畫都以「歧異分析」為中心:找出組織現況以及和願景二者之間的歧異,並計 畫如何去修正它。為了要監督和統合所需的步驟,通常變革計畫的倡導人都會建議成 立一個操控小組。這會由資深管理者和熱衷於變革的人組成,它須確保每一步驟都能 按照正確的順序來執行,使組織不會在前一個步驟未完成之前,就急著進入下一個變 革步驟;並且使變革的步驟和行動一致,也就是彼此有連貫性。例如說,是否已將願 景清楚的傳達給每一個人,讓大家都了解並願意展開行動?且組織的管理及領導方式 是否能促使此願景之達成? 這個小組必須思考變革的障礙是什麼,並且如何克服或擺脫它?或許過度狹隘的職務 說明內容,會阻礙了員工去思考如何作改善或為顧客著想;而報酬和獎勵的計畫,也 可能導至人們把自己的利益和部門的考量,優先置於公司利益之前;或者也有些關鍵 人物,只用口頭說而不參與改革做。必須先嘗試說服他們真心的支持改革,否則就得 將他們調往公司其他部門。 採用其他公司好的經驗也是很重要的。正如大師和顧問所言,相信有一些成功轉變了 知名企業的模式及方法,如今也同樣的適用於您的組織。您並不孤單:您所面臨的挑 戰就是之前別人所碰過的。因此學習他們的經驗,和萃取其中所需的教訓,是有其道 理的。 這就是變革管理理論在最近三十年來的發展。此方法有相當多的優點,它將管理的注 意力集中於改革的議題上。對許多組織而言,他們已不再選擇「沒什麼不一樣」的方 法。在成效上要有大幅進步已是必須的,而且還需要在結構、系統、工作程序、技巧 以及策略上徹底的提昇。變革計畫幫助管理者了解任務的規模,以及運作上不同因素 間連結的特性。也鼓勵管理者在自己所熟悉的運作和策略事項上退一步,並思考在管 理上的新見解:如何才能藉組織的本質促成長程的變革。 這些理論已幫助管理階層了解通常在改革過程中所需的意志和決心的程度。想要實現 未來願望的人必須有所準備;當其他人都已灰心或面臨內心衝突交戰的時候,仍要保 持推力向前。 變革計畫幫助管理者了解集中焦點和清楚簡明的重要性,並推動他們周詳考慮什麼是 他們想要改變的,以及如何去改變。許多管理小組已被鼓勵去發展與大家共同分享能 達成目標的作法。至於在溝通上的重要性,管理者要和全公司的人討論目標及方向, 而有時也得多聽意見。強調規劃和計畫的重要性,鼓勵經理人能預測問題、準備就序, 並且安排最適切的變革順序。參考他人好方法的觀念,已對「我們的組織是大不相同 的」的想法產生很大的衝擊,它迫使管理者得往外看看其他公司和其他產業,以了解 有那些可以學習的。 變革計畫的問題 在日常生活中有許多囉嗦的問題,而在組織中我們見到的問題,也是接踵而來。在我 們所觀察到大多數變革的成效,既不是完全的成功,也不能說是失敗得難堪,而都是 在兩者之間:有些獲得明顯的成效,有些則大失所望,但都有強烈的受挫氣味,總覺 得儘管投入了大量的時間、精力和金錢,但仍沒有預期的結果。許多的管理者,他們 對不斷而來的新計畫方案,和為﹁達成﹂變革而發起的新構想,感到受挫、折磨、打 擊,以及精疲力盡,然而他們未曾對結果感到滿意。他們常說,﹁變革管理﹂的工作, 其實就已等於他們工作的主體了;然而在許多方面,變革管理是怎麼一回事,仍有許 多不可解之處。讓我們來看看問題出在那裡。 無法預料的結果 首先,我們料想不到的結果一直伴隨而來,甚至取代了我們希望的變革結果。我們曾 和一位決心要重振集團繁榮的某家國際性製造集團負責人一起共事。雖然一度是業界 技術的領先者,但如今在競爭對手漸漸佔領了他的品質和產品地位後,其獲利能力已 備受壓力。為了改善各部門的績效,每年他都會選定一個範疇,要他們專注在上面並 加以改善:有一年是放在製造生產上,另一年則是行銷,再有一年則是放在人力資源 管理上。對於被選定為焦點範疇的每個部門的要求目標都是獲得同意的。在每個領域 總經理都被視為先知,及有最好的思考能力解和經驗,對於其所選擇領域中被要求專 注焦點並迅速改善的邏輯,大家都認為完美無缺。 然而依此方式所料想不到的結果是:愈來愈多的部門主管發現,很難和集團中總經理 級人物真誠的去討論事務的先後次序及進展。即使發覺有其他的議題對於部門的成敗 更重要,然而卻有義務為了這個年度焦點來做計畫。例如有一個部門在他們的製造過 程中產生了一些問題,但卻不敢把它拿出來討論,因為要去達成「世界級製造水準」 的重要程序,似乎是幾年前就已設定好了啊!和總經理檢討變成是件折磨的事,難以 公然的在業務及企業方面的事務,和他分享希望和關心。 另一個是英國醫療服務體系的例子。英國政府制定了一連串選定的﹁改革﹂計畫,包 括減少官僚的作業,增加區域管理者責任,來關心該區域的現況及病人之所需。於是 他們成立了獨立信託局,處理內需市場,並讓地方的執業綜合醫生,更有機會處理自 己的事務。然而當我們做了一項醫療推廣研究案後,卻驚訝的發現此種情況:地區經 理和醫生都認為高階的經理簡直把他們當成三歲小孩看,地區的管理者和醫生們覺得 被中央接連而來的計畫壓得喘不過氣來了;不是被信任,而是比以往更甚的監督和控 制著。就像有一位區域管理者對我們說,我花了整天的時間在貼盒子上的標籤∣∣做 那些總部要我們做的事。只有做完了這些之後,我才能做我真正該做的事,幫助地區 的醫療小組。﹂ 領導者和下屬的認知差距 在變革的工作中,我們常常發現變革計畫的發起人和回應者之間有認知上的差距。「改 變」這個字本身就有許多不同的解釋。高階經理人,經常是基於要回應已改變了的顧 客、市場和股東們;而﹁改變﹂一詞似乎是管理者演說談話中、一句時時被嚷嚷唸著 的咒語,用來調整混亂及已衰竭的組織重整和新的方案發起。在某公司中我碰到了一 位經理,她告訴我:「對於改革的一切的東西實在提不起興趣,我去年參加的一場講習 會就全都在談它了。」 倫敦有一所學校的女校長在上任之後,旋即告訴全體教職員,她的職責是在學校的組 織中做「改革管理」,並宣佈該校有必要做一次根本而徹底的大整頓。她說,學校的環 境沒有好好的料理、不夠有紀律、沒有充足的愛心,而且行政單位也必須節省開支。 於是,她訂下了一系列的新方案和改革計劃。比如說每週定期對教師之督導,以及對 校園的。不到幾個月,教師都滿心怨懟。他們耳朵所聽到的,不是為求進步所秉持的 努力,而是對他們過去所做的一文不值的批評,以及對於得如同市區型學校運行的事 實亦表現出心不甘情不願。校長所訂的方案根本無法和教師們的認知現況聯結上,最 後,導至了教師們一味的抵制校長,而不去想要做怎樣的改進。 另一個是付出與報償方面的例子。管理者在對特殊的行為表現給予獎勵時,常會吃驚 的發現該新方案正產生不良後果。某公司總經理訂下了名叫「挑戰92」的計畫,讓部 門之間去競爭生產力第一和錯誤最少的績效,但數月後計劃在抗議的聲浪中取銷了。 因為員工們指出:這種競賽使得各職務間必須的合作關係受到危害,而主管們為了取 悅老闆,是如何的捏造數據。正如有句話說:「凡是測量得到的,都可造假」。 改革等於「一團亂」 變革的工作會令人不舒服,就是因為經常會出現原來不想要的結果。人們在思考和工 作的方式上並非簡潔、有次序及有計畫,因此顧問及學界所倡導的「企業革新的五個 步驟」,或「解脫達彼岸的十四個過程」事實上已失敗了。雖然理論的大架構或許說明 了某些觀點,但他們卻將改革弄得太簡潔了,將人和組織內部之間明顯的矛盾,說得 太保守了。 組織變革的真實情形並不是說一就一,說二就二的。有經驗的經理人知道改革的路程 是混沌不定,充滿了障礙和不可預期的困難。它無法完全的規畫和預測出來,它是一 種演化的過程。成功的管理者朝著他們想要的方向開始行動,但並不確定怎麼到達目 標以及能進行多快。他們靠不斷的調整,以確保對準在所選擇的方向上。事實上他們 在前進的同時,有時也會修正對於目標的觀點。 而不斷調整的理由是:世界也正在變∣∣正當某公司的績效提升的同時,其競爭對手 也提升了,所以原來希望的競爭優勢就不見了。 願景∣∣與幻影僅一步之差 當企業在尋求願景作為未來方向的時候,變革計畫所無法預料而產生的結果是何其 多。我們常訝異於為何願景竟常常無法實現:它非但無法激發和鼓勵大家,反而被許 多大部份組織的人視為鬧劇一場。願景這個有雄心狀志之人所慣用的片語,往往變成 了「管理哲學上說辭」的一部分,但對大多數人而言,已失去其原有的任何意義了。 我們可以試想有一家保險公司的管理團隊把自己反鎖起來一天,去思考新上任總經理 的目標,並為該組織立下新的願景。會議是有強迫性質的;大家似乎都坦白的道出過 去的失望和挫折,並且以個人的觀點說出對公司的期望。一開始有一些人還有點躊躇, 但在總經理的鼓勵,關於願景的聲明書就完成了。而這並不簡單,與會者會發現很難 避免不去採用一些模糊的字眼及一些無明確指出管理目標的口號如﹁卓越﹂、﹁品 質﹂等。但無論如何!這份聲明終究還是起草了。大家會說,雖非完美還要修飾,但 算是可稱許的首稿,且似乎可獲得全場大大的支持哩! 接下來會發生什麼事?或應該說,有什麼事不會發生?這可是有趣的事呢!此首稿非 但不是組織中的人都想去改變的共同目標,反而它所給組織週遭的衝擊不是無效,就 是負面影響。對某些人而言此,願景不過是另一個管理的演習,只是一些必須去做, 但在實際工作上沒啥功效的事情。 而另外一些人就有敵意了。一個從別公司轉派過來的新總經理怎膽敢一開始就大談品 質和客戶服務的問題?他想過經理和職員們過去做了些什麼嗎?他難道不了解大家在 壓力下對維護品質所做的努力?而且除非這位新總經理採行新的生產目標和裁員計 畫,不然有什麼會阻止他們對品質付出。 這就出現了對於準備願景聲明的工作的價值,就是讓管理團隊去經歷這個過程的本 身。在制定願景的當時,他們已互相學習了解、更密切,也更了解共同的期望;反觀, 未參予願景訂定工作時,他們對願景無所感覺。在他們看來,這詞句聽起來似乎不錯, 有很大的期望,但絕不是當時行為和舉動的指標。這並非他們可幫忙塑造的,所以他 們沒有﹁擁有﹂的感覺。 我們在許多組織內見過相同的問題。首先,要他們以辛苦代價創造出一個卓越不凡的 願景是不容易的事。有一些願景聽起來籠統、教條式的、定義不明,且也行不通。如 果您說您要使客戶滿意於品質和售後服務,那又怎樣?誰不是這麼做?太多管理上的 文字反而變得無效、沒有意義。 許多的願景都相同難道不是很奇怪的一件事?為什麼即使歷史、環境及文化因素都不 一樣,仍有許多的組織用同一字眼,如品質、顧客服務、以人為尊以及其他等等。和 競爭對手用相同的目標,會有機會和他人競爭勝利嗎? 有些願景很平庸,但仍被印在塑膠板上,錄在錄影帶中,貼在會客區的牆上、工廠和 辦公室各個地方,以及年度報告上。最後,員工可能會對願景的聲明感到困窘,並且 假裝它不存在∣∣ 有點像反社會習俗的這群人,您希望沒人會去注意到他們。 通常在組織中,願景似乎壓得大家受不了。大家非但不再神采奕奕,反而感到沮喪: 知道日復一日運作的難題和挫折,認為如果以理想的未來景象當成願景,其實是無法 達成的。他們會問:「怎可能把我們所知道的組織,轉變成願景所描述的典範呢?」 雖然願景已創造出來且也溝通過了(至少在某些範圍),但之後就沒有繼續執行的情形 卻經常發生。它好似應該導引策略和運作,但卻常在日常較優先的事務之壓力下失去 蹤影了。員工雖然能理解的點頭,但對將來的變革並沒有清楚的概念。在實際狀況下, 測驗期望的重要步驟經常被忽略了:「什麼是這願景對你而言的意義?」「會產生什麼 困難?你有什麼不同的做法?」 員工常常把對管理行為所持願景的信任,和他們所經驗到的作對照,因而願景常常就 變成了打擊管理的棒子。這個確實存在於願景所設立之意圖、管理者現今的行為,和 所做的決策之間的差距一定會被注意到,也會因此失去管理者的顏面。員工會問:「你 們這些管理者都不能身體力行,怎能期望我們很認真的看待這願景呢?」 反覆解救 有一個很顯明管理變革的景象是:英勇的總經理策馬趨往,解救岌岌可危的公司。他 們自外到來,決心結束衰弱的局面並重振組織,帶來了錦囊妙計:甚至對問題的發展 能未卜先知,並且有能在百日之內立竿見影。再來主要是如何有效執行的問題:不斷 的溝通他們革新遠景,並推動所必須的改革。他們動作迅速,常常變動人事且帶他們 的自己人馬進來,在關鍵的第一階段期間,把佈告做一番象徵性的改變。如果他們是 真的英勇,他們的妙方應是正確的,且在數月甚至數年的奮鬥勝利後,會改變這企業, 並贏得美好名聲,以繼續邁向未來更大的使命。 這是一個迷惑的景象。究竟有多少時候是真的呢?儘管總經理成功的轉變了企業,卻 有更諷刺的事情發生!為何在短短的幾年成功的變革之後,有些公司又回到更深的困 境? 克萊斯勒是一家經歷過起死回生的公司。在一九九○年代,在短短五年間面臨了二次 破產危機:在一九八九年最後一季,損失了六億六千四百萬美元,因產品太老舊過時, 只能削價賠售,且常常處於虧損,因而著手計畫關掉三分之一的工廠、裁掉三分之一 的人員。然而,在一九九四年,該公司又回到良好獲利的情況;它的小型車「NEON」 (霓虹)特別的受到日本豐田汽車的注意,他們甚至召集工程師和協力廠商,研究這 款車是怎麼做出來的。 這是怎麼做到的?這並不是靠具有領袖氣質的李‧艾柯卡(Lee Iacocca),他在一九九 三年一月就交棒給羅伯‧伊頓(Robert Eaton)這位非常不凡的領導者。在他當上總裁 後第一次對主管的演說中,伊頓先生引用了八個克萊斯勒戲劇性的復甦故事,和在場 聽眾分享。每個故事都讓聽眾有歷歷如昨日之感。他透露事實上遠從一九五二年時, 到最近的一九八三年,克萊斯勒已經歷了八次危機。伊頓先生說:「我們擺脫了病體, 我要成為克萊斯勒有史以來,不用把公司自破產邊緣再救回來的總裁。」正如︽經濟 學家︾(The Economist)這本刊物載道: 克萊斯勒最終反敗為勝,並非採自高層傳遞下來的偉大企業策略,而是由高階主管運 用已深植於公司內的智慧決定……這是組織的中級主管們如何瞻望未來之路,他們的 上司最終如何能了解他們所作的,並給予他們所必要的協助的故事。 錯把結構當作組織 變革計畫另一個真正的問題是,管理者所扮演的角色,就好像結構的改變∣∣改變在 組織中的角色和責任∣∣是轉變的關鍵。這只是舊有的誤謬披上新衣罷了。十五年前 麥金錫(Mckinsey)發展了﹁7-s﹂的模式,說明組織不只是一個結構體而已:它更是 由策略、系統(事情如何被完成,不只電腦化系統而已)、員工、技巧、價值分享和管 理形態集合成形。 不久前,鮑伯.華特曼(Bob Waterman)就已指出,成功的企業是如何的在﹁做﹂, 使得有天份的人才,更能自由發揮且給予顧客更大價值的工作:這是一個遠遠超過組 織性結構思考及行為模式的關鍵。在許多方面,這是使人們必須做比正式職稱或角色 內容上更多工作的不成文規定。 這個模式仍然保有管理者所改變之結構,和所期盼的轉變,以讓大家跟著做。且當一 個組織還不能給予所期望的利益時,就又進行了下一個方法。一九七○年代是分工主 義的年代,策略事業為體的架構主宰了好一陣子,而現在則是程序為體的組織∣∣沒 有分工的經理、處長等主管,沒有地盤之爭也沒有部門間的鬥法,有的只是更平順、 有效的交錯式跨事業經營方法,但對這種交叉機能的組織方式之熱愛,卻再也比不上 最新階段的演化了。因為管理者已經發現,要畫出此型態的組織很容易,但實際上要 創造卻很難。 一再地重整組織,倒不如使它發揮功能。只要組織重組一中止,管理者就會有私心, 看看如何能保住現有的職位或弄個更大的。他們心力集中於組織內部的政治問題、該 取悅何人及如何討其歡心。他們常常遺忘了改變的宏觀目的。有些管理者在持續組織 重組的壓力下鬆懈,無法確認自己目前的角色,疲於內部鬥爭,及害怕未來發展。有 些管理者則害怕的不敢動作,受到一個接著一個的組織改造所摧磨,在做任何事時無 法真正做事卻是只應付而已。 有些組織重組的衝擊可以扼要的從正列故事看出:,兒子問晚歸的父親:「爸爸,你為 什麼這麼晚?」「我在處理最新的改組工作。」父親道,「什麼是改組?爸爸。」「我來 秀給你看,」這父親說完,就帶兒子到有一棵大樹的後院去,突然這父親大聲擊掌, 本來停佇在樹上的鳥都飛走了。不一會兒,鳥又陸續回來了,樹上一下子又停滿了小 鳥,只是位置不一樣罷了。「兒子啊!這就是改組。」 肚臍觀(Navel Gazing) 只專心注目於內在自我的傾向,和致力於改善組織外部的效益,是兩個相矛盾的極端。 大衛‧帕克(Dawid Palk)在一九八八年ICL擔任產品配銷總經理的時候,該公司正進 行著全公司品質提案。當時客戶服務的水準真是差到極點,整個訂單的交貨準時率只 達百分之二十七。「我發現在客戶訂單遲交時,大家在品質會議中卻只會討論自動販賣 機裡的咖啡賣多少錢。」大衛說:「我所做的第一件事,便是把大家從這些會議中趕出 去,而去關照顧客的需求。在那些日子裡,我只有一個目標,就是做到百分之百的準 時交貨。」 IBM是最早實行全面品管的企業之一,至少在理論上,全面品管可以視為達到客戶滿 意度的標竿。而就在一九八九年∣∣在進入虧損的前三年∣∣該公司卻認為花太多心 力在內部品管中,因而重新從事以「市場導向之品管」的方案。 奇怪的是焦點愈向內部集中,往往使活動愈發狂熱。為了測量和控管改革的成效,高 級主管必須得報告與多少小組開過會,做了多少提案及發佈了多少新聞。改革提案竟 變成了一項工程,而焦點也從事業的成效滑向改革活動了。就如一位羅馬的將軍說的: 「如果迷失了目標,我們將事倍功半。」 計畫狂 我的老闆在今年的假期中會讀那一本書呢?這是我所擔心的事。當他回來之後,會企 圖採用書中的那個新流行的理論來驅使我們呢? 某大型服務業公司的經理 狂熱變革活動之形態∣∣以及其失望的結果∣∣特別是在大型的組織裡,目前已為了 變革計畫而到了狂熱的頂點。它是一種對組織問題能神奇解決的持續性興趣。就像當 你認為全面品管已過去了,那接下來就用改造工程的方法。不管這個方法怎麼的戲謔 人,討論會仍然滿滿的,此類書籍也一直大賣。這種仍然認為會有人在某處解答你的 問題,如同你只須將家電用品般插上電就解決組織問題的想法,一直很吸引人。 舉最近改造工程的狂熱例子來說,活動的程度真是大的驚人。CSC指數對六百四十二 家企業的研究,發現有百分之七十五的歐洲企業,至少有一項改造工程的方案正在進 行,而有半數卻未計畫在未來再進行下一個。很難找出在大公司中三十歲以上的主管 不曾被這種變革計畫﹁整﹂過,而絲毫沒有沾染一些諷世嫉俗的心態的。大家通常都 會學到:玩玩把戲,但仍照舊方法做事。 這種計畫的現象並非做一次就結杏了。當一個計畫到達了停滯期∣∣且往往在那之前 ∣∣管理者就發起另一個計畫。最近這幾年不論是私人或公立的大型組織,已都經歷 過一連串的改革方案。最嚴重的情況是成了受到不斷增加計畫和方案之計畫狂的疫病 所苦。有一家公司曾同時有十九個方案在進行。在他們焦急的推動改革之時,高階的 管理者更苦口婆心的勸說,且要求員工們轉變想法和行為習慣。他們四處找尋新的方 法,以推動他們想要的新口號和標語。只要少許的計畫能有效,就有更多的高階管理 者,推動起更多的新方案來。 後果 挫折和疲憊 過多變革計畫的結果就是∣∣企業和個人都精疲力盡,也人仰馬翻。組織內的人對一 系列的改革提案覺得困擾,不能確定事情安排的先後次序及輕重緩急,不同的變革方 案通常似乎都不會一致。因此會產生一種盡盡義務的心態∣∣「因為人家叫我們做我 們就做」∣∣同時也會減低了完成所需要改革的能量和承諾的效力。 在許多很嚴重的案例中,持續增加的﹁變革﹂活動,以及深深的挫折感更充塞了管理 者的不安全感。正如一位執行董事承認:「我們愈是懷疑自己,就愈自大傲慢;愈是對 解決問題的能力缺乏信心,就愈不會要他人共同參與,以及去傾聽他們的意見。」 缺乏安全感和不友善的活動模式,有時會對映出不同的組織階層出來。受了上面使役 而為變革方案的受害者主管,亦是迫害下屬的施虐者。在英國的國家保健衛生署中, 我們發現在有一個階層中的人,其觀感及行為正好反映出他們上一層及下一層的關 係。就像如果大區域經理感到缺乏安全感,並抱怨總公司不聽他們意見,但仍會繼續 迫使他們做不合理的變革,於是小區域經理就抱怨大區域經理,醫生就抱怨小區域經 理,護士便抱怨醫生。 而且若是愈少變革計畫達到功效,反而有愈多的管理者要去控制進展,就要求愈來愈 多的檢查考核工作和報告∣∣通常是指變革的活動,而不是他們所尋求的變革本質。 這會引導至相反的方向,變革的提案完全的依賴在控制上,它會打擊他們所想要授權 以及鼓勵學習的目的。 很諷刺的,變革計畫常常把不可能的負荷,加諸在高階管理者身上。他們必須提供改 革的能源,他們必須去找出成功的公式,他們必須是現代的邱吉爾,去激勵人們改變 行為習慣。而且若效果不佳,他們就得更努力去做。無怪乎有一些管理者描述管理變 革的工作是如同使水逆流而上;也無怪乎他們會精疲力盡。 最後,變革計畫意味著是一種改革的手段。他們基於:改革是組織由上而下做起,在 高層的人會知道答案在那裡應用在組織上。但是如果是基本性的改變∣∣當變化人們 改變了他們對世界的心理圖像∣∣不能預測時又如何?如果固有的不確定性,和他們 所尋求去導引變革的心理意識模式,比他們所遵奉的意識更易於改變時,又如何?而 假如轉變過程無法被管理?∣∣用什麼方法做變革計畫呢? 在第三章中,我們將探討二個非常不同的基本變革方法,且如何超越這些去進行「駕 馭未來」。







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誠品26碼 /2611213786001
ISBN 13 /9789575837884
ISBN 10 /9575837886
EAN /9789575837884

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